ما هو الجواب النهائي لشركات العقارات لعبور الدورة الاقتصادية؟

مقدمة: بالمقارنة مع الأساطير القديمة التي تتسابق في الحجم، فإن النموذج الجديد الذي يمكنه عبور الدورات هو السلاح الحقيقي الذي تعتمد عليه شركات العقارات للبقاء على قيد الحياة.

عندما يدخل قطاع ما في دورة هبوط، لا توجد طرق مختصرة، فقط التعمق في العمل.

القطاع العقاري يمر الآن ليس بتعديل دوري عادي، بل بإعادة هيكلة بنيوية. السنوات الأخيرة لم تتحسن فيها أوضاع شركات العقارات، حيث استمرت مبيعات الشركات الكبرى في التراجع، والديون، وتأجيل السداد لا تزال كلمات متكررة في دائرة العقارات.

النموذج التقليدي “الديون العالية، الرافعة المالية العالية، الدوران السريع” لتطوير العقارات قد انتهى، والتباين بين الشركات يزداد حدة. عام 2026، باعتباره بداية خطة “الخطة الخمسية الخامسة عشرة”، و"تعجيل بناء نموذج جديد لتطوير العقارات"، ليست مجرد كلمات سياسية، بل خط حياة أو موت لكل شركة عقارية.

معظم شركات العقارات لا تزال في مأزق

في مواجهة التغيرات الجذرية في دورات القطاع، تتجه شركات العقارات نحو التحول والاستكشاف. لكن من النتائج، لا تزال معظم الشركات عالقة في النموذج التقليدي:

1. لم يتغير الهيكل التشغيلي بشكل جذري. لا تزال تعتمد بشكل رئيسي على تطوير العقارات كنموذج أصول كثيف، حيث لا تتجاوز نسبة إيرادات الأنشطة غير التطويرية 10%، وارتباط الأعمال بدورة تطوير العقارات عميق، لم تتشكل بعد نمط ربح خاص بها، الهيكل الأحادي للأعمال يعتمد بشكل مفرط على دورات قوية، مما يجعل القدرة على مقاومة المخاطر ضعيفة جدًا، وعند تقلبات السوق تظهر هشة وضعيفة.

2. لا تزال الضغوط المالية كبيرة، والثغرات لا يمكن سدها. خلال فترات التوسع السابقة كانت مفرطة في الطموح، مع احتفاظها بمخزون أرضي عالي التكاليف، ويجب أن تتخذ إجراءات حاسمة مثل تسريع التصفية، وبيع الأصول، لكن في ظل هبوط السوق الحالي، لا يمكن البيع أو التخلص من الأصول، وتكرار حالات عدم القدرة على سداد الديون. الأصول عالية الجودة التي يمكن استخدامها كضمانات تجارية محدودة، وهيكل الديون يتدهور باستمرار، ومن الصعب الخروج من الوضع. “اقتراض جديد لسداد القديم” هو كمن يشرب السم ليوقف العطش، والثغرات المالية تتزايد، وأزمة السيولة كالسيف المعلق فوق الرأس.

3. نقص التخطيط طويل الأمد، والاعتماد على الحلول المؤقتة غير مجد. الأعمال التشغيلية التي تعتمد على الأصول تحتاج إلى استثمار طويل الأمد في التمويل وتطوير القدرات، لكن معظم الشركات لم تضع خططًا استباقية منذ سنوات، وعندما يكون السوق جيدًا لم تكن مستعدة، وعندما ينخفض السوق لا تملك التمويل أو الوقت، مما يصعب تطوير الأعمال. “الاعتماد على الحلول المؤقتة” و"دفع المال للدروس" من المشكلات الشائعة، مع نقص في الاستثمارات طويلة الأمد، وتخزين المواهب، وتطوير القدرات، وخبرة التشغيل، مما يجعل تحول الأعمال غالبًا بلا جدوى.

نظرة على كيف يتصرف النماذج الرائدة عالميًا

عبر العالم، نماذج التطوير العقاري الناضجة، التي مرت بعدة دورات اقتصادية، كالرمال التي تفرز الذهب، أفرزت مجموعة من الشركات الرائدة التي تحقق نموًا مستدامًا، وتتمحور استراتيجيتها حول “الخروج من منطق التطوير، وبناء نموذج تشغيل طويل الأمد”، وهو ما يوفر مرجعًا لطرق التحول للشركات المحلية.

شركة سيمون العقارية الأمريكية:

كونها أكبر مشغل عقارات تجارية في أمريكا، بدأت سيمون بشكل صحيح. منذ تأسيسها، طرحت أسهمها في السوق عبر صيغة REITs، ومن خلال REITs، تحولت سيمون من مطور بسيط إلى “شركة صناديق استثمار + شركة إدارة تجارية”، مما سمح بسرعة استرداد رأس المال وإعادة استخدامه. بعد 2010، أبطأت سيمون وتيرة الاستحواذ، وبدأت في زيادة حصتها في الأصول المدارة وشراء الأصول ذات العائد العالي، حيث تحول التركيز من “الكمية” إلى “النوعية”، وعن طريق إعادة تأهيل الأصول الحالية، وإدخال أنشطة جديدة لزيادة معدلات الإشغال والعائد على الأصول، وتعتمد على الإيجارات كمصدر رئيسي للدخل.

دخل الإيجارات من العقارات المملوكة، غالبًا ما يشكل أكثر من 90% من الإيرادات الإجمالية، وحتى مع تكرار الأزمات الاقتصادية في أمريكا، تظل الشركة ثابتة في النمو، مما يكشف أن جوهر العقارات التجارية ليس البناء، بل خلق القيمة المستمر والإدارة الدقيقة.

مجموعة كيد العقارية في سنغافورة: نموذج “صندوق + إدارة الأصول” المغلق

كيد هي نموذج التحول لشركات العقارات الآسيوية، حيث تجمع بين كونها مطورًا، ومشغلًا، ومدير أصول. نموذج “صندوق + إدارة الأصول” يعني كسب الأرباح وتوفير تدفقات نقدية مستقرة في آن واحد، مما يحقق إدارة الأصول بكفاءة وتعظيم العائد، حيث تعتمد سياسة التخصيص على أن تكون الأصول المملوكة حوالي 2:8، مع تطوير الأصول لتحقيق أرباح فائقة، والأصول المملوكة توفر تدفقات نقدية مستقرة، حتى في فترات الانكماش، تظل تنمو.

شركة ميتسوي العقارية اليابانية: التوازن بين التطوير والإدارة

بعد انهيار فقاعة العقارات في التسعينات وخسائر كبيرة، وتقلص حجم الأصول، تعرضت ميتسوي لخسائر فادحة، فغيرت استراتيجيتها بشكل جذري، وابتعدت عن الاعتماد على ارتفاع قيمة الأراضي، واتجهت نحو نموذج “التطوير + الاحتفاظ + الإدارة”.

من ناحية، عززت ميتسوي أعمال التأجير؛ ومن ناحية أخرى، طورت إدارة الأصول كمصدر جديد للأرباح. في مجال التأجير، ركزت على المشاريع التي تساهم في استقرار الإيرادات، مع التركيز على المواقع المركزية، من خلال بناء أو إعادة بناء العقارات لتعزيز أنشطة التأجير؛ وفي مجال الإدارة، جعلت من إدارة الأصول محورًا رئيسيًا، مع زيادة حجم الأصول المدارة، وتحقيق نمو سريع في إيرادات الوساطة، والبيع، والخدمات الاستشارية.

بمراجعة تاريخ السوق العقاري العالمي، يتضح أن النماذج الناجحة على مدى مئة عام، أظهرت أن القاسم المشترك هو : للتجاوز عبر الدورات الاقتصادية، يجب التخلص من الاعتماد الأحادي على التطوير والبيع، وبناء نموذج يعتمد على التدفقات النقدية التشغيلية، والأمان المالي، وقيمة طويلة الأمد، لتحقيق تنمية مستدامة.

في ظل عرقلة التحول القطاعي، لا يخلو الأمر من رواد، و"لونج هوب" مثال على ذلك، حيث بدأ منذ سنوات مبكرًا، وباستراتيجية ثابتة وهيكل أعمال متنوع، ليصبح من الشركات القليلة التي نجحت في تطبيق النموذج الجديد.

لونج هوب: أحد القلائل الذين استيقظوا في القطاع

من خلال “ثبات الأساس، وتعزيز النمو، والابتكار”، بنت لونج هوب نموذجًا صحيًا يعتمد على “ديون منخفضة، تدفقات نقدية قوية، ونمو مستدام”، ويبدو أن هذه الخطوة كانت صحيحة.

الاعتماد على الأمان المالي كمرساة، وتحصين الخطوط الأساسية للتشغيل، هو القاعدة الأولى للبقاء لأي شركة عقارية ناضجة، وهو المفتاح لنموذج العقارات الجديد. في ظل ضغوط السيولة التي تواجه القطاع، فإن السيطرة على التدفقات النقدية التشغيلية للمشاريع، وضمان توافق دورة التمويل مع دورة التحصيل، وتنظيم مواعيد سداد الديون على المدى الطويل، وتحسين هيكل الديون، وخفض تكاليف التمويل، كلها عوامل أساسية لعبور الدورة.

في عام 2025، سددت لونج هوب ديونًا بقيمة 22 مليار يوان قبل الموعد أو في وقته، وتجاوزت ذروة الديون بشكل مستقر؛ بنهاية العام، بلغ حجم الديون ذات الفوائد 152.81 مليار يوان، بانخفاض قدره 23.51 مليار يوان عن العام السابق، وكانت مؤشرات هيكل الديون في أفضل مستويات القطاع، بل وأفضل من بعض الشركات المركزية الكبرى.

وفي الوقت نفسه، استبدلت لونج هوب التمويل قصير الأجل عالي التكاليف بقروض تشغيلية طويلة الأجل ومنخفضة التكاليف، مما أدى إلى دورة جيدة من “انخفاض الديون وتكاليف التمويل”، مما يوفر نموذجًا يمكن تكراره لإدارة ديون القطاع.

قبل أكثر من عشر سنوات، وضعت لونج هوب استراتيجيتها بشكل استباقي، حيث حددت استثمار الأصول المملوكة بنسبة لا تتجاوز 10% من عائدات المبيعات السنوية، وهو قرار لا يتوفر إلا لدى القليلين. الآن، تساهم خدمات التشغيل في استقرار دخل وأرباح لونج هوب، وتعد محركًا رئيسيًا لضمان السيولة وتحقيق النمو عالي الجودة.

بحلول نهاية 2025، كانت مراكز التسوق التي تديرها لونج هوب تعمل في 25 مدينة على مستوى البلاد، مع 99 مركزًا؛ كما أن إدارة الأصول تغطي جميع السيناريوهات والقطاعات، من السكن، والعمل، والترفيه، والرعاية الصحية، والتأمين، مع علامة “غرين أون” للشقق المفروشة التي تحقق أرباحًا عالية، وهو ما يتماشى مع سياسة الدولة في الجمع بين الإيجار والشراء.

الأهم من ذلك، أن خدمات لونج هوب أصبحت مستقلة عن مشاريع التطوير التابعة للشركة الأم، وكونت قدراتها الذاتية على “توليد الدم” في السوق. في عام 2025، حققت خدمات لونج هوب إيرادات تشغيلية قدرها 12.58 مليار يوان، مع أكثر من 2100 مشروع إدارة، وبلغت قيمة مشاريع البناء الذكي أكثر من 38 مليون متر مربع، مما يحقق تكاملًا في “البناء، التشغيل، والخدمات”، وهو إنجاز ملموس في التحول.

وهكذا، فإن نموذج لونج هوب هو أحد الأمثلة القليلة على الشركات العقارية المحلية التي تتبنى استراتيجيات واعية في التحول.

نصف المرحلة الثانية من القطاع العقاري لا توجد فيها طرق مختصرة، فقط التعمق في العمل

المحور الرئيسي لنموذج التطوير العقاري الجديد هو التحول من “القيادة بالحجم” إلى “القيادة بالقيمة”، وهو أحد أسرار الشركات الرائدة العالمية على مدى قرن. لقد دخل سوق العقارات عصر “الجودة”، وما نمر به الآن ليس مجرد تعديل دوري بسيط، بل إعادة هيكلة بنيوية.

المنطق العميق للتحول هو التخلص من الاعتماد على “الدوران العالي” قصير الأمد، وبناء نماذج نمو جديدة تتعلق بالخدمة، والإدارة العميقة. لقد ولت أيام التوسع بالحجم، وسرعة التطوير والبيع، والدوران العالي.

مستقبل المنافسة في القطاع العقاري لن يكون مجرد سباق على الحصة السوقية أو المبيعات، بل هو سباق على القدرة التشغيلية، والخدمة، ومقاومة الدورات، فلا توجد طرق مختصرة في المرحلة الثانية، فقط التعمق في خلق القيمة، لتحقيق الاستدامة.