Direto ao relatório de resultados: Nike está reconstruindo, mas o mercado chinês continua sendo a batalha mais difícil

Pergunta ao AI · Como a metáfora do Camp Nou do CEO da Nike reflete a dor de transformação da empresa?

Original | Fluxo Comercial Autor | Li Wei

Início de fevereiro de 2026, o CEO da Nike, 贺雁峰 (Elliott Hill), deixou o escritório da sede em Oregon, iniciando uma jornada de 16 dias, incluindo uma viagem à Itália para participar dos Jogos Olímpicos de Inverno e uma reunião com a equipe de futebol da França em Mônaco.

Um dos destinos foi o estádio Camp Nou, casa do time de Barcelona (Spotify Camp Nou), onde está em andamento um projeto de renovação que custará 1,5 bilhão de euros.

No Camp Nou, 贺雁峰 foi recebido como um hóspede de honra, com o presidente interino do Barcelona, 拉法·尤斯特 (Rafa Yuste), fazendo uma saudação de boas-vindas, e a equipe oferecendo foie gras e croissants italianos como aperitivos. Mas o que mais impressionou 贺雁峰 não foi a gastronomia, e sim o barulho e a confusão durante a partida e os gritos dos torcedores.

Em 31 de março, ao se aproximar do encerramento da última reunião de resultados da Nike, ele usou a cena do Camp Nou para descrever sua situação atual. Ele viu uma grande obra ainda em construção, com andaimes acima das arquibadas, guindastes nos cantos, muitas áreas ainda inacabadas; mas o jogo continuava, os torcedores gritavam, e os jogadores lutavam pela vitória.

贺雁峰 disse que essa é a Nike de hoje: suportando pressões de curto prazo enquanto reconstrói o futuro. Essa metáfora é mais precisa do que qualquer declaração oficial, pois mostra que os problemas da Nike não são uma perda repentina de ritmo, mas que uma antiga campeã está reconstruindo suas bases às custas de resultados atuais.

Os últimos resultados financeiros mostram que, no terceiro trimestre fiscal de 2026, a receita da Nike foi de 11,279 bilhões de dólares, praticamente estável na comparação com o relatório, com uma queda de 3% em câmbio fixo; a margem bruta caiu para 40,2%; o lucro por ação foi de 0,35 dólares; e o lucro líquido caiu 35% ano a ano. A receita do negócio próprio foi de 4,5 bilhões de dólares, uma redução de 4%; a receita de distribuidores foi de 6,5 bilhões de dólares, um aumento de 5%.

A receita na Grande China foi de 1,615 bilhão de dólares, uma queda de 10% em relação ao ano anterior, com uma redução de mais de 20% nas unidades de estoque.

A previsão para o quarto trimestre é de uma queda de receita de 2% a 4%, com a Grande China caindo cerca de 20%.

Esse desempenho não pode ser considerado um colapso, mas também está longe de tranquilizar o mercado. Os investidores não veem uma Nike que já voltou a crescer, mas uma que ainda está limpando problemas e pagando o preço por isso.

Não é só sobre produtos e canais

Do ponto de vista do setor, a Nike está em um mercado mais difícil do que no passado. Nos últimos anos, a indústria global de calçados e roupas esportivas entrou em uma fase de segmentação, com consumidores migrando de marcas abrangentes para produtos mais especializados em corrida, atividades ao ar livre e alta performance. Os canais de distribuição também não querem mais apenas os maiores espaços para as marcas, mas focam em vendas diretas, eficiência de estoque e diferenciação de categorias.

Adidas, On, HOKA, além de marcas chinesas como Anta e Li Ning, continuam conquistando consumidores em suas categorias fortes. A barreira que a Nike construiu com sua força de marca, escala e sistema de distribuição ainda existe, mas não é mais tão sólida como antes.

Por isso, o que 贺雁峰 está promovendo agora não é uma simples promoção ou ciclo de lançamentos, mas uma reconstrução da lógica de gestão. Nos últimos anos, a Nike investiu mais em lojas próprias e digitalização, tentando conectar-se diretamente com os consumidores por meio de um modelo DTC mais forte. Mas na prática, esse modelo trouxe problemas: relação com canais prejudicada, estrutura de estoque deteriorada, excesso de promoções digitais, o que acabou corroendo a marca e a rentabilidade.

贺雁峰 afirmou de forma direta na teleconferência que, após anos priorizando lojas próprias, a Nike precisa voltar a um sistema de mercado mais equilibrado, recuperando participação nos pontos de compra dos consumidores.

A estratégia atual da Nike não é primeiro recuperar receita, mas primeiro restaurar a saúde do negócio. Essa ação, chamada de Win Now, inclui limpar estoques não saudáveis, especialmente modelos antigos de tênis clássicos; reforçar categorias como corrida e futebol; reparar relações com parceiros de atacado; e reconstruir o ritmo operacional entre diferentes mercados, canais e marcas.

Neste trimestre, a Nike continuou a reduzir ativamente o estoque de tênis clássicos, o que impactou os resultados em cerca de 5 pontos percentuais. A liderança admitiu que isso pressionará a receita de curto prazo, mas acredita que é necessário para melhorar a saúde do mercado, a qualidade da receita e a base para crescimento futuro.

Há pontos positivos na recuperação da Nike. O negócio de corrida é o mais evidente. Neste trimestre, cresceu mais de 20%, sendo um exemplo que a liderança repete frequentemente. 贺雁峰 afirmou que a organização do negócio de corrida já demonstrou que focar na compreensão do atleta, na estrutura clara de produtos, na diferenciação de canais e na narrativa nas lojas é uma estratégia eficaz.

O futebol é visto como o próximo setor a ser reformulado. Em torno da Copa do Mundo de 2026, a Nike lançará novos produtos Mercurial, Tiempo e Aero-FIT, buscando reforçar sua presença no mercado global de futebol com o grande evento.

Outra linha importante é a inovação. A Nike precisa mostrar ao mercado que ainda consegue criar novidades realmente reconhecíveis, e não apenas repetir clássicos. Neste trimestre, a empresa destacou a plataforma Nike Mind, que já possui mais de 150 patentes registradas globalmente, com o primeiro produto, Mind 001, esgotado em todas as regiões, atraindo mais de 2 milhões de consumidores que se inscreveram para receber alertas.

A Nike também apresentou novas plataformas tecnológicas, como Liquid Air Max e Aero-FIT, buscando criar uma base de produtos que possa atravessar esportes, faixas de preço e segmentos. Para a Nike, inovação continua sendo a principal fonte de narrativa de marca, mas agora a liderança enfatiza que inovação deve estar alinhada à eficiência de canais, à estrutura de produtos e à escala sustentável, e não apenas ao marketing.

Nos Estados Unidos, o cenário mais próximo de “ainda em construção, mas com partidas acontecendo” é o mais avançado. No terceiro trimestre, a receita na América do Norte cresceu 3%, o atacado 11%, as lojas próprias caíram 5%, mas os negócios digitais melhoraram ao longo do trimestre, com fevereiro sendo o primeiro em dois anos a registrar crescimento positivo em todos os canais.

A liderança destacou que a realização do All-Star da NBA ajudou a conectar consumidores em Los Angeles e fortaleceu parcerias com Shoe Palace, DICK’S e Foot Locker. Em outras palavras, o mercado norte-americano deu à Nike evidências de que o equilíbrio entre lojas próprias e atacado, aliado à integração de eventos esportivos e canais, pode funcionar.

Mas os problemas da Nike vão além das vendas. Neste trimestre, a empresa contabilizou 230 milhões de dólares em despesas de desligamento de funcionários, principalmente relacionadas à cadeia de suprimentos e equipe de tecnologia. O CFO Matthew Friend explicou que, durante a pandemia, para apoiar o crescimento do digital e das lojas próprias, a Nike acelerou investimentos em tecnologia e cadeia de suprimentos, criando uma estrutura de custos fixos elevada.

Hoje, com a receita em declínio e a mudança de estratégia, a Nike precisa ajustar essa estrutura de custos para ficar mais leve e flexível, com maior foco em custos variáveis. Isso significa que a recuperação da Nike não é apenas uma questão de produtos e marketing, mas uma reformulação de sistemas internos e organização.

O mercado chinês: a batalha mais difícil da Nike

Entre todas as regiões, a China é o campo mais complexo e decisivo para a Nike atualmente.

No terceiro trimestre, a receita na Grande China caiu 10% em relação ao ano anterior, sendo que NIKE Direct caiu 5%, o negócio digital caiu 21% e o atacado caiu 13%. A Nike não atribui isso totalmente ao ambiente externo, mas reconhece que está controlando ativamente o sell-in, limpando canais digitais e reduzindo estoques antigos.

A liderança afirmou que a Nike expandiu os testes de lojas para 100 unidades, incluindo a loja House of Innovation em Xangai, melhorando o sortimento, a exibição e o reabastecimento, o que resultou em maior fluxo de clientes e vendas mesmas lojas em relação ao ano passado; ao mesmo tempo, os estoques na Grande China caíram em dois dígitos, assim como os estoques dos parceiros.

Mais importante, a Nike acredita que essa fase de ajustes não terminará rapidamente. Matthew Friend afirmou que a Nike continuará a reduzir as entregas próximas ao mercado para alinhar com a demanda real de preços completos na China, além de continuar a cortar promoções e modelos antigos nos canais digitais, ações que ainda pesarão na receita em 2027.

Para o próximo trimestre, a previsão é de uma queda de cerca de 20% na receita na Grande China.

Isso mostra que os desafios na China não são apenas vendas fracas, mas problemas estruturais mais profundos.

Nos últimos anos, o cenário das marcas esportivas na China mudou significativamente. Anta, Li Ning e outras marcas locais vêm ganhando espaço com lançamentos mais rápidos, maior controle de canais locais e estratégias de preço mais flexíveis. A Adidas também vem se recuperando na China com uma estratégia mais local e de produtos mais alinhados ao mercado.

A Nike ainda mantém forte apelo de marca, e a China continua sendo uma oportunidade importante para a liderança. Cathy Sparks foi nomeada vice-presidente do grupo e gerente geral da Grande China, trazendo sua experiência em mercados complexos para impulsionar o desenvolvimento local e fortalecer a execução da estratégia de transformação.

贺雁峰 afirmou na teleconferência que atender aos 1,4 bilhão de potenciais consumidores de esportes na China ainda é uma das maiores oportunidades globais. Mas essa afirmação também revela a dificuldade: o mercado chinês de hoje não vai esperar que a Nike se recupere só por ter sido forte no passado. A Nike precisa provar que é uma marca de alta performance e que entende profundamente o consumidor local.

Essa batalha é mais difícil do que na América do Norte, e exige mais paciência.

Por isso, a metáfora do Camp Nou usada por 贺雁峰 no final da apresentação não é só uma figura de linguagem. Ela explica uma realidade: a Nike não vai se transformar de um dia para o outro. Agora, ela precisa jogar, construir e suportar pressões de receita, lucro e valor de mercado, enquanto reorganiza produtos, canais, estrutura e narrativa de marca.

Que o mercado de capitais tenha paciência com esse projeto de longo prazo, especialmente enquanto os concorrentes aceleram, é fundamental. A Nike ainda não perdeu a partida, mas também não pode vacilar. Corrida e futebol estão se recuperando, os canais nos EUA estão voltando a aquecer, estoques e custos estão sendo ativamente ajustados, e a liderança até prevê que a margem bruta começará a melhorar no segundo trimestre de 2027.

O verdadeiro mistério não é se a Nike continuará a contar histórias de inovação e marca, mas se ela conseguirá transformar essas histórias em uma estrutura de vendas mais saudável, canais mais sustentáveis e lucros mais resilientes. Só assim, a reconstrução ao estilo do Camp Nou deixará de ser uma bela metáfora e se tornará o ponto de partida para a Nike retornar a uma nova era.