Большое отступление управляющих компаний

Почему рост прибыли в сфере управления недвижимостью сопровождается массовым выходом крупных проектов?

Журналист Тянь Гобao

31 марта компания Yasheng Life Services (3319.HK) опубликовала годовой отчет за 2025 год, доходы от управления недвижимостью снизились на 3,1% по сравнению с прошлым годом, доходы от городских услуг упали на 15,1%, а доходы от дополнительных услуг для владельцев и не для владельцев соответственно сократились на 17,9% и 75,5%. В то же время чистая прибыль, принадлежащая материнской компании, превзошла убытки и выросла на 103,2%.

Yasheng Life объяснила колебания результатов общей стагнацией в сфере недвижимости, активным оптимизацией неэффективных бизнес-структур, ростом ценовой конкуренции и увеличением затрат из-за повышения качества обслуживания. В 2025 году компания самостоятельно вышла из 548 управляемых проектов, площадь управляемых объектов сократилась на 4,82 миллиона квадратных метров по сравнению с прошлым годом, а число охваченных городов уменьшилось на 12.

Активный выход из неэффективных бизнесов стал наиболее распространенным действием в 2025 году для компаний в сфере недвижимости. В отчете указано, что компания Cai Life прекратила управление площадью 61.25M квадратных метров, China Overseas Property — около 55,6 миллиона, а Shimao Services и Yongsheng Services вышли из управления площадью более 30 миллионов квадратных метров.

С 2015 по 2024 год, благодаря быстрому росту рынка недвижимости и высокой оценке на капиталовых рынках, компании в сфере недвижимости резко расширяли масштабы. Площадь под управлением Yasheng выросла в 18 раз, Yongsheng — в 17 раз, Country Garden Services — в 16 раз, Sunac Services — в 13 раз, Jinke Services — в 11 раз; компании вроде Wanyun Cloud, Poly Property, China Resources Vientiane Life и другие увеличили свои масштабы более чем в 5 раз.

Под воздействием ряда факторов в 2024 году прибыль многих компаний снизилась или даже перешла в убыток. В 2025 году большинство компаний начали стратегически сокращаться, активно выходя из неэффективных проектов и сокращая убыточные дополнительные услуги. В отрасли происходит масштабное «отступление» от идеи «масштаб — это всё» к «выживанию через разрыв», что меняет весь рынок управления недвижимостью.

Коллективный отход

Житель Цюйли — Цзян Юэ — живет в районе Фу Ли Си Бай Шуи Чжэнь, расположенном в Ганьсу, Пиншань, Гонган. Дом был сдан в июле 2022 года, услуги предоставляла компания Guangzhou Tianli Property Development Co., Ltd. (далее — Tianli Property). В конце ноября 2024 года Tianli Property внезапно прекратила деятельность.

Цзян Юэ рассказал, что жилой комплекс ориентирован на потребности в уходе за здоровьем и доля заселения с момента сдачи была относительно низкой, а собранные за управление деньги не покрывали текущие операционные расходы, качество обслуживания было плохим; плохое качество обслуживания снижало желание владельцев платить, что создавало порочный круг, и в итоге компания ушла.

После ухода Tianli Property в районе возник вакуум в управлении. Под руководством местных властей, до конца 2025 года, через конкурс, был привлечен местный небольшой управляющий бизнес. Эта компания потребовала от владельцев доплатить за период отсутствия управления в качестве чрезвычайных мер, что вызвало протесты.

Tianli Property принадлежит компании Country Garden Services (06098.HK). Согласно информации о результатах за 2025 год, было выведено около 1% управляемых проектов, «после всесторонней оценки и различных мер было невозможно изменить финансовое состояние проекта, поэтому было принято решение о добровольном выходе». По оценкам, площадь управляемых объектов, вышедших из-под контроля, превышает 80 миллионов квадратных метров.

Множество владельцев столкнулись с подобными ситуациями. Один из жителей Пекина сообщил «Экономическому обозрению», что его жилой комплекс — это преобразование из общежития в частную собственность, и в истории за все время управляющая компания получала оплату от организации-участника. В 2024 году эта организация объявила о прекращении оплаты, а большинство владельцев не привыкли платить за управление, в результате управляющая компания ушла.

Региональный представитель управляющей компании сообщил «Экономическому обозрению», что его компания обслуживает жилой комплекс в четвертом городе западной части страны, где изначально сборы за управление были низкими, но достаточно для поддержания текущей деятельности; после 2020 года все больше владельцев перестали платить, а уровень сбора за 2025 год составил около 30%, в итоге компания вынуждена была уйти.

Этот представитель отметил, что с 2024 по 2025 год его компания активным образом вышла из сотен жилых комплексов, большинство из которых расположены в третьем и четвертом эшелонах городов и были закрыты из-за низкого уровня сбора; в городах первого и второго эшелона проекты выходили из-за слишком низких тарифов и отсутствия возможности их повышения, а также из-за ограничений в расширении дополнительных услуг.

Он пояснил, что в последние годы в некоторых городах повысили минимальную заработную плату, что привело к ужесточению требований к социальным взносам за сотрудников управляющих компаний, увеличению операционных затрат, однако эти проекты не имеют каналов для увеличения доходов, а снижение уровня сбора за управление ведет к убыткам.

Активный выход из неэффективных проектов стал общим трендом для управляющих компаний в 2025 году. Country Garden Services, China Overseas Property, Cai Life, Yongsheng Services и Shimao Services вышли из управления более чем миллионом квадратных метров, а другие компании — из сотен тысяч.

В 2025 году Oceanwide Services сократила площадь по контрактам на 8,22 миллиона квадратных метров, площадь под управлением уменьшилась на 3.11M, а площадь коммерческих и офисных объектов — на 909k. Компания заявила, что это «активный выход из неэффективных проектов, включая два убыточных коммерческих объекта».

Lianhuo Zhichuang Life не публиковала конкретных данных о выходе, однако ее генеральный директор Сон Хайлинь на отчете о результатах заявил, что снижение доходов связано с активной фокусировкой и оптимизацией бизнеса. Во-первых, компания активно вышла из некоторых проектов с низкими тарифами и невозможностью предоставлять качественные услуги, а также из проектов, вызывающих проблемы у корпоративных клиентов и влияющих на возврат средств; во-вторых, компания точно определяет ключевые направления бизнеса, решительно отказывается от неэффективных, без конкурентных преимуществ и без защитных барьеров.

Sunac Services также не раскрывала конкретных масштабов выхода. В отчете указано, что в 2025 году компания продала 80% доли в проекте Zhaotai (включая 59 проектов) и вышла из некоторых неключевых городов. «Для проектов с постоянными убытками мы решительно прекращаем деятельность».

Кроме того, в 2025 году Wanyun Cloud подчеркнула, что добивается качественного роста, активно выходит из проектов с низкой доходностью и сокращает неэффективные городские услуги; China Resources Vientiane Life также «отозвала несколько управляемых объектов»; Yuexiu Services вышла из 6,55 миллиона квадратных метров, что связано с «активным выходом из проектов с низкой прибылью, неплатежеспособностью и низкой эффективностью»; Jianye New Life сократила площадь под управлением на 2,3 миллиона квадратных метров, что связано с «активным выходом из убыточных жилых комплексов».

Почему уходят

Причины выхода управляющих компаний сложны.

Один из руководителей компании рассказал «Экономическому обозрению», что его компания в 2017–2021 годах через слияния и поглощения включила множество региональных управляющих компаний, однако качество этих активов значительно различалось, что затрудняло интеграцию.

Например, один из приобретенных проектов имел низкий сбор, но на его счету было 20 миллионов юаней дебиторской задолженности от застройщика, планировалось вернуть эти деньги после обновления инфраструктуры и улучшения сервиса. Однако застройщик обанкротился, дебиторская задолженность стала безнадежной, и планы не реализовались. Обещания владельцам не были выполнены, уровень сбора снизился, а жители не использовали онлайн-системы для заявок и платежей, что ухудшило качество обслуживания и увеличило нагрузку на персонал.

Этот руководитель отметил, что через несколько лет после приобретения сборы за управление так и не выросли, проект стал убыточным и был включен в список для выхода. Местные власти потребовали, чтобы новый управляющий взял проект на обслуживание, прежде чем его можно было бы закрыть, поэтому проект сейчас находится в стадии сверхлимитного обслуживания.

Обычно перед сдачей жилого комплекса застройщик привлекает связанного управляющего, а после сдачи — решает вопросы с оставшимися дефектами. В результате между управляющей компанией и застройщиком образуются большие дебиторские задолженности, которые после банкротства застройщика приходится списывать.

После сдачи проекта, проблемы с протекающими крышами, трещинами и другими дефектами обычно решает управляющая компания, а недовольство владельцев зачастую переносится на нее. Это создает долгосрочно напряженные отношения, а плохое качество обслуживания и отказ платить за управление могут привести к порочному кругу. Несмотря на улучшения в аппаратных и программных аспектах, уровень удовлетворенности владельцев продолжает снижаться.

В отличие от жилых объектов, коммерческая недвижимость с одним клиентом и высокой маржой стала важной областью для расширения. Но за последние два года долги по оплате за управление в коммерческих проектах также выросли, и эта сфера стала одним из главных направлений выхода управляющих компаний.

Кроме того, за последние годы большинство управляющих компаний активно развивали дополнительные услуги, такие как агентство недвижимости, ремонт и т.п. В периоды роста рынка эти услуги увеличивали доходы, но одновременно требовали больших затрат, что привело к росту издержек. Сейчас эти дополнительные услуги стали бесполезными и требуют пересмотра.

Руководитель одной из средних управляющих компаний отметил «Экономическому обозрению», что обычно, собирая плату за управление, парковку и дополнительные услуги, можно обеспечить ежедневную работу жилого комплекса. Но за последние годы чрезмерное расширение привело к нагрузкам на проектные компании. «Пять из десяти проектов убыточны, а пять — прибыльны, баланс сохраняется», — говорит он. Но из-за безнадежных дебиторских задолженностей, увеличения затрат на дополнительные услуги и других факторов даже небольшие убытки по проектам становятся непосильными.

Чтобы улучшить финансовое состояние, управляющая компания должна действовать на двух уровнях: во-первых, полностью разорвать связи с материнским застройщиком в бизнесе и в связанных сделках; во-вторых, пересмотреть ключевые активы и проекты, выйти из убыточных и низкорентабельных.

По мнению этого руководителя, в условиях перехода от «управления» к «сервису» ключевым преимуществом становится не масштаб, а комплексное качество услуг. Компания, которая не может обеспечить даже базовые услуги, при увеличении масштаба рискует сильно навредить своему имиджу.

После выхода

Этот руководитель отметил, что в 2025 году его компания после инвентаризации всех управляемых объектов и контрактов запустила механизм экстренного выхода из двух категорий проектов: первая — проекты, у которых за два подряд года не было баланса доходов и расходов; вторая — проекты, у которых за два платежных периода уровень сбора ниже 50%. При достижении любой из этих границ проект немедленно подлежит выходу.

Перед выходом управляющая компания должна подготовить ряд документов. Во-первых, связаться с местными властями и подать заявку на закрытие; во-вторых, провести оценку всех активов проекта и подготовить отчет и список передачи; в-третьих, заранее разместить объявление о закрытии в жилом комплексе, уведомив владельцев о точных сроках.

Отношение к выходу управляющих компаний в разных городах различно. В случае с проектом, о котором идет речь, объявление о выходе было сделано в конце 2025 года, при этом местные власти потребовали, чтобы услуги не прерывались, и до прихода новой компании управляющая компания должна продолжать обслуживать комплекс.

Большинство городских и районных властей не имеют строгих ограничений на выход управляющих компаний. Обычно они координируют временное обслуживание комплекса государственными предприятиями, а затем проводят конкурс среди собственников или управляющих комитетов.

Например, в одном жилом комплексе Пекина перед уходом управляющей компании местные власти договорились с государственным предприятием, которое временно взяло управление на себя. После этого предприятие вложило собственные средства в улучшение инфраструктуры и повысило качество обслуживания, что было одобрено владельцами. В результате, при сохранении прежней платы за управление, было официально заключено новое соглашение, и уровень сбора вырос с менее 50% до более 70%.

В другом жилом комплексе в Пекине ситуация особая: из-за малого числа жильцов и ограниченных доходов от платы за управление, прежняя компания решила уйти, а владельцы договорились о самоуправлении, наняв одного уборщика, а остальные жильцы по очереди выполняют обязанности.

Руководитель одной из средних управляющих компаний отметил, что в старых жилых комплексах, в основном — общежитиях, жители обычно не платят за управление. Если собственник перестает платить, бремя ложится на районные власти. Даже если новая компания готова взять управление, сборы все равно остаются проблемой.

По его мнению, чтобы заставить владельцев, не платящих долгое время, начать платить, нужно сначала вложиться в улучшение сервиса и завоевать доверие владельцев, а также иметь терпение и ресурсы для этого.

Кроме того, качество управления — важнейший фактор повышения стоимости недвижимости в жилом комплексе. В периоды роста рынка застройщики ежегодно выделяют бюджеты на улучшение существующих жилых комплексов, чтобы повысить их ценность, укрепить репутацию и подготовить площадки для новых проектов. Поэтому новые управляющие компании должны доказать владельцам, что оплата за управление действительно повышает уровень сервиса и стоимость жилья.

Для жилых комплексов с низким уровнем заселения или с массовым отказом от оплаты за управление, руководитель отметил, что можно снизить тарифы или использовать судебные иски для взыскания задолженности. На сегодняшний день судебная система не создает существенных препятствий.

Цзян Юэ сообщил «Экономическому обозрению», что после ухода Tianli Property он продолжает взыскивать задолженность владельцев, подав иски в суд, но пока не начаты принудительные меры.

Многие управляющие компании заявляют, что даже после ухода они продолжат взыскивать задолженность за управление, и в будущем планируют подавать иски по проектам по отдельности через юридические службы.

Стратегическая переориентация

Коллективное сокращение стратегий управляющих компаний в 2025 году — закономерный итог почти десятилетней экспансии отрасли. Рынок управления недвижимостью переживает структурную перестройку с «масштабом в приоритете» к «качеству в приоритете».

В 2016 году, с ростом продаж недвижимости, управляющие компании активно расширяли площади за счет проектов материнских компаний, некоторые достигали миллиарда квадратных метров под управлением.

После 2018 года, когда многие компании вышли на биржи Гонконга, капиталовые оценки отрасли значительно выросли, что стимулировало компании к масштабированию. Некоторые ведущие компании уже не удовлетворялись только масштабом, полученным от застройщиков, и начали слияния и поглощения.

Также управляющие компании начали расширять бизнес-границы. С одной стороны, развивая нежилой сектор — офисы, индустриальные парки, больницы, школы; с другой — активно внедряя дополнительные услуги, такие как агентство недвижимости, ремонт, электронная коммерция.

После 2021 года, когда рынок недвижимости начал корректироваться, внешняя среда для отрасли изменилась кардинально. Увеличились финансовое давление на застройщиков, снизились связанные сделки, сложнее собирать дебиторскую задолженность; снизился объем новых сдач, а рост новых проектов замедлился. В то же время, приобретение низкокачественных активов и их последующая эксплуатация привели к убыткам.

Параллельно, сложности с коммерческими клиентами, задержки платежей, снижение прибыли от городских услуг и расширения дополнительных бизнесов — все это привело к тому, что даже обычно стабильные компании столкнулись с операционными трудностями.

Начиная с 2023 года, большинство компаний начали делать крупные резервы под обесценение дебиторской задолженности. В 2024 году доходы многих снизились, прибыль уменьшилась или перешла в убыток, отрасль перешла к стадии корректировки.

В 2025 году управляющие компании начали активно сокращать масштабы, чтобы повысить прибыльность и денежные потоки. Основные меры — выход из убыточных проектов, продажа неэффективных бизнесов и сокращение дополнительных услуг.

В долгосрочной перспективе управление недвижимостью переходит из вспомогательной отрасли в самостоятельный профессиональный сектор, где важны не только масштаб, но и качество проектов и операционная эффективность.