ديون هوتيلاو، تشانغ يونغ سددها بالكامل

（|）باي جياجيا

ارتفع الإيراد على أساس سنوي بنسبة طفيفة بلغت 1.1% ليصل إلى 43.2 مليار، بينما انخفض الربح على أساس سنوي بنسبة 14% إلى 4.1 مليارات. التقرير المالي الأول الذي قدّمه تشانغ يون بعد عودته، كشف أمام الجميع التحديات التي تواجهها هاي دي لاو (06862.HK).

كمطاعم هاي دي لاو، التي تُعد القاعدة الأساسية للأعمال، فقد دخلت بالفعل مرحلة اختناق واضحة. انخفضت الإيرادات التشغيلية بنسبة 7.1% على أساس سنوي، وتدهورت مجموعة من المؤشرات الرئيسية، بما في ذلك معدل تدوير الطاولات وإيرادات المبيعات في المتاجر نفسها.

على النقيض تمامًا، شهد انفجارًا جبهتان جديدتان.

نمت إيرادات خدمة التوصيل إلى المنازل بنسبة 111.9%، وبلغت الإيرادات قفزة بنسبة 214.6% لعلامات الطعام والشراب الفرعية العشرين التي يقوم برنامج “حصى الرمان الأحمر” بتوليدها وتشغيلها. وبفضل هاتين الجزئيتين من الزيادة، أمكن تعويض فجوة الأداء التي تقترب من 3 مليارات تقريبًا لعلامة الشركة الرئيسية، مما ساعد هاي دي لاو على الحفاظ على نمو الإيرادات في الاتجاه الإيجابي.

التوصيل إلى المنازل هو امتداد للعلامة التجارية الرئيسية، والأكثر جدارة بالاهتمام هو برنامج “حصى الرمان الأحمر”. تحدد نجاحه أو فشله ما إذا كانت هاي دي لاو قادرة على الانطلاق في خط نمو ثانٍ. عاد تشانغ يون إلى هاي دي لاو كرئيس تنفيذي في 13 يناير، وكان ذلك من أجل تولي الدفة.

والأمر المثير للاهتمام هو أن أول إجراء يمكن للعالم الخارجي ملاحظته بعد توليه المنصب كان إتمامه في 14 يناير عملية سداد/استرداد الجزء المتبقي البالغ 285 مليون دولار من أصل 600 مليون دولار من السندات التي تم إصدارها في 2021. ورغم أن هذه ديون كان موعد سدادها قد تم الاتفاق عليه مسبقًا، فإن اختيار تشانغ يون للقيام شخصيًا بإتمام عملية السداد قد يكشف أيضًا عن نوع من الوضع الذي تواجهه هاي دي لاو حاليًا:

لكي تنجز هاي دي لاو التحول، عليها أولًا أن تسدد “ديونها التاريخية” الماضية، والشخص الذي سيقوم بالسداد لا يمكن أن يكون سوى تشانغ يون نفسه.

1، لماذا أطلقت هاي دي لاو “حصى الرمان الأحمر”؟

عندما اتخذ تشانغ يون قرار إصدار سندات بقيمة 600 مليون دولار في يناير 2021، كان يعتقد أن هذه الأموال ستكون وقودًا لانطلاقة قوية للشركة.

في ذلك الوقت، توقّع تشانغ يون أن الوباء سينتهي بسرعة، ولذلك اغتنم ضعف السوق لشراء عدد كبير من المساحات التجارية عالية الجودة. خلال فترة قصيرة لا تتجاوز 18 شهرًا من أواخر 2020 إلى منتصف 2021، افتتحت هاي دي لاو ما يقرب من 850 متجرًا جديدًا، وكان العدد قريبًا جدًا من إجمالي عدد المتاجر التي تم افتتاحها خلال ثلاث سنوات بين 2017 و2019. وكانت سندات 600 مليون دولار تُستخدم لهذا التوسع، وقبل ذلك كانت هاي دي لاو قد تقدمت بطلب للحصول على تسهيلات ائتمانية بقيمة 2.1 مليار يوان من البنوك داخل الصين.

ومع ذلك، وكما اعترف تشانغ يون لاحقًا، فقد كان “متفائلًا جدًا”.

رغم أن التوسع السريع دفع إيرادات هاي دي لاو للنمو بشكل كبير، من 28.6 مليار يوان في 2020 إلى 41.1 مليار يوان، متجاوزةً عتبتين متتاليتين من مئات المليارات، إلا أن أرباح الشركة شهدت تراجعًا غير مسبوق؛ إذ حققت الشركة خسارة ضخمة في ذلك العام بلغت 600M يوان، أي أنها أهدرت تقريبًا كل أرباح السنوات الثلاث السابقة دفعة واحدة.

أدت هذه “المراهنة الفاشلة” على التوسع عبر الاستحواذ/الشراء إلى جانبها أن تشانغ يون قدم استقالته في 2022—إذ اضطر إلى تسليم منصب الرئيس التنفيذي بسرعة إلى يانغ ليخوانغ، التي يُشار إليها باسم “قائدة فرق الإطفاء” لأنها كانت تقود لاحقًا إغلاق أكثر من 300 متجر منخفض الكفاءة—كما هزّت، إلى حد ما، أساس هاي دي لاو.

يتعيّن على كل موظف في هاي دي لاو قبل تثبيته رسميًا أن يؤدي قسمًا. يبدأ نص القسم بـ “أتطلع إلى أن يكون الغد أفضل”، وينتهي بـ “لا بد أن يعود العطاء بمكافأة”.

هذا السرد عن “تغيير القدر باليدين”، يتغلغل في كل جوانب هاي دي لاو. ومن أبرز الأمثلة النظام بين المعلم والمتدرب، الذي انتشر على نطاق واسع عبر كتاب “هاي دي لاو، لا يمكنك تعلمه”:

في هاي دي لاو، يتم تعيين كل موظف جديد له معلم، ويرتفع المعلم في السلم الوظيفي فيرتفع المتدرب معه أيضًا، وعندما تتاح للمعلم فرصة توسيع المتجر، يمكن أن يُمنح المتدرب احتمال تولي متجر جديد. وفي الوقت نفسه، يمكن للمعلم في متجره مشاركة أرباح متجر المتدرب ومتجر المتدرب من المتدرب.

يدعم هذا النظام الذي يربط المصالح بشكل عميق التوسع السريع الذي حققته هاي دي لاو في الماضي، لكن تشغيله الفعال يعتمد بدرجة كبيرة على استمرار إطلاق “عائدات النمو” التي تطلقها تطورات الشركة. لذلك، عندما انعكس زخم القطاع ودخلت هاي دي لاو في حالة ركود نمو وإغلاق عدد كبير من المتاجر، تعرض هذا النظام لأقوى ضربة مباشرة.

تُظهر البيانات أن هاي دي لاو ظلت في حالة ركود لعدة سنوات. بلغ إجمالي عدد المتاجر نهاية 2022 1371 متجرًا، ولم يتجاوز 1383 متجرًا نهاية 2025. أما من حيث الإيرادات، فلم تكن إيرادات 2023 أعلى سوى بنسبة 0.8% مقارنة بـ 2021، ثم عادت إلى الارتفاع قليلًا في 2024 لتصل إلى نمو سنوي بنسبة 3.1%، تلاها مباشرة نمو بنسبة 1.1% في 2025.

وهذا يعني أن “مناطق المرض” في هاي دي لاو لم تُعالج بشكل مستمر. لذلك يمكن ملاحظة أن “الأعراض” بدأت تظهر.

قال دايان، المدير السابق الذي ترك هاي دي لاو في 2024، إنه ظل محاطًا دائمًا بمشاعر القلق الناتجة عن الوقوع في مرحلة اختناق. وكان السبب الجوهري لرحيله هو أنه “من الصعب رعاية مشاعر الفريق”، لأن من حوله لم توجد حالات ترقية ناجحة؛ “الموظفون لا يأكلون الفطيرة أصلًا، والاستلقاء والركون إلى الراحة هو أفضل حل لديهم”.

ومن هذا السياق، تسلّم غاو ييچونغ منصب الرئيس التنفيذي من يانغ ليخوانغ، وأطلق في أغسطس 2024 “برنامج حصى الرمان الأحمر”.

يتمحور هذا البرنامج حول تشجيع الموظفين على ريادة الأعمال داخل الشركة، بهدف توليد وتطوير المزيد من العلامات التجارية الجديدة للأطعمة والمشروبات. ظاهريًا، يُقال إن الهدف هو بناء توزيع متنوع لكسر المأزق الناتج عن ركود نمو النشاط الرئيسي. لكن يانغ هوا، مدرب لجنة رواد الأعمال في هاي دي لاو، قال في مقابلة مع China Daily Economic News إن معنى حصى الرمان الأحمر يشمل أيضًا “توفير فرص ترقية لمزيد من الموظفين”.

“في الحقيقة، أكثر ما يثير حماس العاملين في الخطوط الأمامية هو أنهم يرون إمكانيات جديدة: ليس فقط إمكانية أن يصبحوا مديري فروع هاي دي لاو، بل يمكنهم أيضًا أن يصبحوا مديري ‘يان تشينغ’… إذا تم افتتاح 200 متجر في المستقبل، فسيفكرون: هل يمكنني أن أصبح 1% بنفسي؟ وهل يمكن أن يتحقق تغيير القدر باليدين هنا؟” قال يانغ هوا.

2، تأخر حصى الرمان الأحمر في تحقيق “رزق كثير وبثمر كثير”

في أحدث تقرير مالي للعام 2025 الذي نُشر، أعلنت هاي دي لاو للجهات الخارجية أن برنامج “حصى الرمان الأحمر” قد نجح في التشغيل لـ 20 علامة تجارية فرعية تغطي مجالات متخصصة مثل مطاعم شوربة سمك المشوي على طريقة دا باي دان (حانة/كشك على طراز أكلات بحرية)، والسوشي، والوجبات الخفيفة الغربية، بإجمالي 207 مطاعم، وانتقل من التوليد الداخلي إلى التوسع الممأسس/التسويق في السوق.

لا شك أن هذا يعد إرسالًا لإشارة إيجابية إلى الخارج، أي أن العلامات التي تم توليدها عبر حصى الرمان الأحمر ستتم نسخها على نطاق واسع قريبًا، لتوفير دعم سريع لأداء الشركة.

لكن من خلال مصائر العلامات التي يتم توليدها ضمن برنامج حصى الرمان الأحمر، فإن البرنامج نفسه من الصعب وصفه بأنه مُرضٍ.

وفقًا للمعلومات المنشورة علنًا، فإن “يان تشينغ محل شواء” و“جُو غاو غاو” لمنافذ الفونغ هوت بوت (مأكولات ساخنة صغيرة ذات طراز بوفيه/مرق ذاتي) هما أفضل “حبوب رمان” من حيث الجودة. يعتمد الأول على سلسلة التوريد الخاصة بهاي دي لاو، وقد افتتح بالفعل 70 متجرًا. أما الثاني فيستهدف تقديم أسعار اقتصادية، وقد قيّمه المدير المالي في هاي دي لاو على أنه “الشركة التي تبدو نموذج المتجر الفردي لديها هو الأفضل التي شاهدناها حاليًا”.

لكن بدقة متناهية، فإن هذين العلامتين ليستا نتاج توليد برنامج حصى الرمان الأحمر:

وُلد “يان تشينغ” في عام 2022 قبل إطلاق برنامج حصى الرمان الأحمر، بينما “جُو غاو غاو” جاء من ريادة الأعمال التي قام بها موظف سابق في هاي دي لاو، وليس توليدًا داخليًا.

وبالمقارنة، قد تعكس مقولة تشو جاو تشنغ في مارس 2025 في “مهرجان صناعة المطاعم في الصين” بشكل أفضل تقدم برنامج حصى الرمان الأحمر.

اعترف تشو جاو تشنغ بأنه أثناء توسيع العلامات التجارية الفرعية، دفعت هاي دي لاو ثمنًا كبيرًا من التعلم.

وخلف هذه الجملة، تُظهر تقارير من عدة أطراف أنه من بين 26 علامة فرعية قامت هاي دي لاو بتوليدها تباعًا، أغلقت أكثر من نصفها، وفترة بقاء ثلث العلامات تقل عن سنة.

صحيح أن ريادة الأعمال والنجاة في سوق المطاعم التنافسي خلال العامين الماضيين ليس أمرًا سهلًا. ومع ذلك، عند التركيز على نموذج تشغيل برنامج حصى الرمان الأحمر، لا يزال هناك ما يستحق النقاش.

لتحسين معدل نجاح توليد العلامات التجارية الفرعية، وضعت هاي دي لاو قواعد توليد شديدة الحذر. بعد تقديم مشروع ما، يتعين عليه أولًا اجتياز مراجعة وتقييم لجنة التحكيم الداخلية. وبعد اجتيازه، يتم صقل نموذج المتجر الفردي تحت إرشاد لجنة التحكيم. وإذا لم يتم تحقيق ربح خلال ثلاثة أشهر، فقد يواجه المشروع احتمال إيقافه/إلغاءه وقطع الخسارة.

بالنسبة للمبتدئين، تبدو هذه الآلية مستقرة وموثوقة، لكن في بيئة عائلية ومتعددة العشائر في هاي دي لاو، فإنها تصبح في الواقع عائقًا أمام ريادة الأعمال الداخلية.

قال مدير متجر شارك سابقًا في ريادة الأعمال الداخلية في مقابلة إن الأمر سواء كان إقناع العائلات بتحمل ضغط عدم تحقيق أرباح في المراحل الأولى من ريادة الأعمال، أو بعد ذلك التقديم للمجموعة للحصول على استثمار متابعة، فإن “(قدراتي) لا تكفي”. وبالمقارنة، فإن الانضمام كشريك/امتياز في هاي دي لاو يعد مسارًا أكثر أمانًا.

بالإضافة إلى ذلك، فإن الاعتماد على المسار السابق هو أيضًا أحد أسباب تقييم بعض المراقبين لعدم تفاؤلهم تجاه برنامج حصى الرمان الأحمر.

من ريادة المشروع ووصولًا إلى الحكام/المحكمين أثناء المراجعة، ثم إلى المديرين المخصصين للمتاجر والعاملين في المستوى الأساسي، فإن كل حلقة من لحظة ولادة علامة جديدة حتى تنفيذها على أرض الواقع تتأثر بشكل عميق بهاي دي لاو.

على سبيل المثال، يحمل “يان تشينغ” أثرًا واضحًا لِـهاي دي لاو أيضًا؛ إذ يركز على جودة الخدمة، ويقوم الموظفون بتقديم خدمة غسل الشعر للعملاء، ما يجعل تكاليف العمالة مرتفعة بشكل لا يمكن تجاهله.

وهذا يعني أنه يتبع منطقًا أساسيًا مشابهًا لِـهاي دي لاو، وفي ظل دورة اقتصادية حالية لا تسمح بإعادة ظهور نموذج “هاي دي لاو” آخر. في المقابل، اتبع “جُو غاو غاو” الذي تم شراؤه/اقتناءه مسارًا مختلفًا تمامًا عن مسار هاي دي لاو: سعر الطلب متوسط للفرد 60 يوان، وخدمات شديدة البساطة، وهوامش ربح مرتفعة، مما يتوافق بدقة مع اتجاه المستهلكين نحو تحقيق أفضل قيمة مقابل السعر إلى أقصى حد.

ومن خلال طريقة صياغة هاي دي لاو لبرنامج حصى الرمان الأحمر في تقريرها المالي لعام 2025، قد تكون الشركة قد أدركت المشكلة.

جاء في التقرير أنه: “من أجل تعزيز التطور التكاملي لمشاريع ريادة الأعمال بشكل أكبر، أعادت هاي دي لاو ترتيب تخطيطها، ووضعت آليتي توليد (نظام) هما ‘المُشرف/صاحب المقلاة’ و‘مطبخ عامة الناس’.”

من بين ذلك، يركز نظام “المُشرف/صاحب المقلاة” على ريادة الأعمال الذاتية للموظفين، وهو مشابه للنموذج السابق؛ بينما يواجه “مطبخ عامة الناس” مشاريع توليد تقودها وتُخطط لها وتدفعها الإدارة في المقر الرئيسي. وهذا يعني تجنب مقاومة داخلية تنطلق “من الأسفل إلى الأعلى”، وكذلك يفتح إمكانية البحث خارجيًا عن أهداف استثمارية.

على الرغم من أنه لا يمكن تحديد ما إذا حدث هذا التعديل قبل عودة تشانغ يون إلى منصبه، فلا شك أن مهمة تنفيذ الآلية الجديدة تقع على عاتق تشانغ يون.

3، تشانغ يون يعيد المراهنة على نفسه مرة أخرى

عندما أجرت زو تشاو تشنغ مقابلة في عام 2024، تطرقت إلى ثقافة “الثقافة العائلية” لدى هاي دي لاو.

اعتبر أنها في “هاي دي لاو، يصطدم العاطفي والعقلي يوميًا، لكن ‘جوهر إدارة الشركة في النهاية يجب أن يكون مدفوعًا بالعقل، وستصبح هاي دي لاو أكثر عقلانية أكثر فأكثر’.”

لدى عقلانية المؤسسة أبعاد كثيرة، لكن إذا فُهمت من زاوية تحسين الكفاءة عبر الرقمنة، فإن أداء هاي دي لاو خلال السنوات الماضية يُظهر أنها لا تستطيع أن تمضي بعيدًا جدًا على هذا الطريق.

من 2023 إلى 2025، كانت هاي دي لاو تعمل باستمرار على تحسين مستوى أرباح العلامة التجارية عبر بناء مؤسسي وتحويلات ذكية. ولأجل ذلك، أنشأ غاو ييچونغ خصيصًا لجنة تشغيل رقمية لتعزيز انتشار الطلب الذكي باللمس/الترتيب الذكي ودمج أنظمة المطبخ المدعومة بالذكاء الاصطناعي في المتاجر.

هذه التغييرات أثرت مباشرة على إدارة دايان. ففي يوليو وأغسطس 2023، كان المقر ما يزال يشجع المتاجر على توظيف المزيد من الأشخاص. لكن منذ النصف الثاني من 2023، طُلب من الإدارة على مستوى القاعدة مراقبة البيانات بشكل يومي، ومقارنتها بمؤشرات مثل عدد موظفي المتاجر خلال الفترة نفسها وبيانات التشغيل وغيرها.

ومع ذلك، من منظور مستوى الشركة، لم تؤدِ الدقة في إدارة التشغيل إلى خفض التكاليف.

على سبيل المثال، تكاليف العمالة. في 2022، كان لدى هاي دي لاو 1349 متجرًا وتكلفة الموظفين بلغت 10.2 مليار يوان. بحلول 2025، ارتفع عدد المتاجر إلى 1591 متجرًا، بزيادة قدرها 18%. لكن تكلفة العمالة لم تنمُ فحسب، بل زادت أكثر، وارتفعت إلى 14.07 مليار يوان، أي بزيادة قدرها 38%.

بالإضافة إلى ذلك، ارتفعت أيضًا تكلفة المواد الخام لدى هاي دي لاو في 2025 بمقدار 1.3 مليار يوان مقارنة بعام 2024. وكان تفسير هاي دي لاو لذلك هو أن تحسين هيكل الأطباق وارتفاع إيرادات العلامات الفرعية كان له أثر داعم.

على مدى أربع سنوات متتالية، ظلت تكاليف موظفي هاي دي لاو عند مستوى يتجاوز 30% من الإيرادات. وهذا أعلى بنحو 5 نقاط مئوية تقريبًا من شركات منافسة مثل حديقة شياو كاييوان و”جيؤماوجيؤ جروب” وغيرها.

وكأنه استعارة للمعضلة التي تواجهها هاي دي لاو حاليًا:

النموذج التجاري الذي بُني حول “الخدمة التي تفوق التوقعات” يرفض بطبيعته الرقمنة والتحويلات المؤسسية.

عند ممارسة ريادة الأعمال على هذا المنطق الأساسي، سواء كان الأمر للأمام—أي تقليل تأثير البشر كما تفعل العلامات مثل مي شيه بينج تشنغ وماكدونالدز—أم كان الأمر للخلف—والتوقع أن يقبل المستهلكون مرة أخرى بدفع علاوة سعرية مرتفعة مقابل الخدمة—فإن ذلك يعد نوعًا من تكرار نفس الغلط في عالم الأعمال.

كسر هذه المعضلة هو المهمة الأساسية لعودة تشانغ يون. يحتاج إلى بناء مجموعة من “سفن حربية” جديدة خارج “البارجة الرئيسية” الخاصة بالحساء الساخن عبر “برنامج حصى الرمان الأحمر”. ولتحقيق ذلك، يجب أن يتم إجراء نوع من “العزل الجيني” الذي يشبه “التفكيك/الفصل” على مستوى المنظمة.

لا يمكن تنفيذ هذا الإجراء إلا عبر يد تشانغ يون.

ومن ناحية، داخل المنظمة، كان تشانغ يون دائمًا هو الشخص الأكثر جرأة في اتخاذ قرارات وتنفيذها بشكل حاسم وحازم. والنتيجة التي جاء بها، أن制度 نظام العمل على أساس الحوافز لكل قطعة، ونظام الإقصاء في هاي دي لاو الأكثر جوهرية، كلها نتاج إصراره على تطبيقهما.

ومن ناحية أخرى، فإن هذا “التفكيك/الفصل” يعني أن هاي دي لاو يجب أن تقطع بشكل كامل مع “ديون العلاقات البشرية” التي تراكمت لديها على مدار الثلاثين عامًا الماضية، وأن تستبدل مكافآت “حسب الجدارة ومنح الفضل داخل البارجة الرئيسية” بمبدأ “تقاسم المخاطر” في المسار الجديد.

إذا قاد إصلاح عقلاني “إزالة الطابع الشخصي/العلاقات” مثل هذا مديرون مهنيون، فمن السهل إثارة اضطرابات داخل المنظمة. ولا يملك إلا تشانغ يون—ذلك الشخص الذي كان قد أقسم بنفسه منذ سنوات على وعد “تغيير القدر باليدين”—السلطة الكافية لإعادة تعريف هذا العقد.

ومن يفهم هذه النقطة، يفهم أيضًا سبب قيام تشانغ يون ببدء ولايته الجديدة بـ “سداد الديون”:

إن تسوية سندات الـ6 مليارات دولار تعني أن هاي دي لاو قد أوفت بالفعل التزام النمو السابق ضمن نطاق قدراتها، عبر الدفع بمال حقيقي، ولم يعد هناك ما يقال إنها مدين به.

هذا فصل في عالم الأعمال بين ما ينبغي دفعه وما ينبغي تجاوزه، وهو أيضًا قيام تشانغ يون باستخدام مصداقيته الشخصية لـ“إعادة شراء/فك” هاي دي لاو لعبور دورة السوق.

قد يؤدي ذلك إلى أن تبعد هاي دي لاو تدريجيًا عن نفسها الماضية، لكن لا يمكنها أن تقترب من المستقبل إلا بهذا الشكل.