Fundador de uma empresa avaliada em centenas de milhões de euros, que viveu na rua na juventude, pede desculpas | Personagem da semana

来源：中国企业家杂志

Os responsáveis por um fenómeno passageiro do chá gelado, uma nova sensação que dominou o sector, chegam agora à altura de abrandar e ajustar o rumo, depois de anos a correr em pleno.

Texto por: jornalista @ 中国企业家 @ 胡楠楠

Edição por: Miina

Imagem de capa: @ 中企图库 @

O principal nome entre os novos negócios de chá (geração pós-90) — o fundador da Bawang Chaji (霸王茶姬) reflete publicamente, pela primeira vez, sobre si mesmo.

A 31 de Março, a Bawang Chaji divulgou o seu primeiro relatório anual desde a listagem. Os resultados não foram satisfatórios. Em 2025, a empresa teve uma receita líquida de 12.91B de yuans, um aumento de 4%; o lucro operacional foi de 1.35B de yuans, uma queda de 53,33% ano contra ano; o lucro líquido atribuível aos accionistas foi de 1.14B de yuans, uma descida de 52,4% ano contra ano. Já em 2023 e 2024, os aumentos da receita foram de 843,79% e 167,35%, e os aumentos do lucro líquido atribuível aos accionistas foram de 982,87% e 214,16%.

Numa conferência de resultados por telefone, Zhang Junjie disse directamente que, como uma empresa jovem recém-listada, a Bawang Chaji percorreu alguns caminhos errados em 2025 e, em certos momentos, enfrentou um grau de incerteza muito elevado ao tomar decisões. Este deve ser, desde que Zhang Junjie fundou a Bawang Chaji, a primeira vez que ele reflecte proactivamente, perante o exterior, sobre os problemas que a Bawang Chaji enfrenta.

“Subestimámos a complexidade e a oportunidade da Bawang Chaji, enquanto uma grande empresa, ao fazer ajustes organizacionais e agir em tempo útil. Em 2025, atrasámos praticamente meio ano com isso. Também queria pedir desculpa a todos por isso”, reflectiu Zhang Junjie.

Ele acrescentou ainda que subestimou o impacto da guerra de preços nas plataformas de entrega ao domicílio sobre o negócio offline. No ano passado, durante a grande guerra entre plataformas de delivery, Zhang Junjie afirmou claramente que a Bawang Chaji não participava na guerra de preços. Naquela altura, a administração avaliou que a guerra de preços prejudicaria a margem de lucro dos franqueados e a identidade da marca; e a Bawang Chaji tornou-se uma das poucas marcas de chá que “não entraram na guerra”.

A queda de desempenho não se deve apenas ao efeito da guerra no delivery. Nos últimos dois anos, a Bawang Chaji expandiu lojas a um ritmo acelerado; e as consequências de uma expansão rápida num curto espaço de tempo foram-se tornando gradualmente evidentes. Segundo o relatório financeiro, o GMV (valor bruto de mercadorias) por loja da Bawang Chaji tem vindo a cair continuamente há oito trimestres. Em 2025, nos quatro trimestres, o GMV médio mensal das lojas domésticas da Bawang Chaji foi, respectivamente, de 432k yuans, 404,4 mil yuans, 378,5 mil yuans e 337,4 mil yuans, numa tendência contínua de descida.

Fotografia: @ 胡楠楠 @

Antes desta reavaliação pública feita por Zhang Junjie, já havia alguns sinais de que esta empresa jovem de empreendedorismo estava a enfrentar uma série de problemas. Para os consumidores, a manifestação mais directa foi a frequência mais baixa com que a Bawang Chaji lançou novidades. As marcas de chá precisam de atrair consumidores através de introduções frequentes de novos produtos. Porém, no ano passado, a Bawang Chaji lançou muito poucas novidades; chegou mesmo a tornar-se um tema em alta — “Porque é que a Bawang Chaji não lança novidades há meio ano?” — que gerou grande debate.

Um responsável ligado às operações da Bawang Chaji informou certa vez o @ 中国企业家 @: a empresa sentia ansiedade relativamente à introdução de novos produtos e, na parte de investigação e desenvolvimento de produtos, também não fazia tão bem quanto a @ 喜茶 @.

Os responsáveis por um fenómeno passageiro do chá gelado, uma nova sensação que dominou o sector, chegam agora à altura de abrandar e ajustar o rumo, depois de anos a correr em pleno.

Do “resgate” das bases à viragem

Em Abril de 2025, a Bawang Chaji estreou-se na Nasdaq, tornando-se na “primeira acção” de novos negócios de chá para os mercados dos EUA. No primeiro dia de negociação, subiu 15,86% logo no arranque, e a sua capitalização chegou a ultrapassar 7,5 mil milhões de dólares (cerca de 54 mil milhões de yuans renminbi). Na altura, era difícil para muita gente imaginar o quão árdua era a experiência anterior do fundador desta empresa jovem.

A história de Zhang Junjie é praticamente lendária. Nascido em 1993, entre os 10 e os 17 anos andou a vagar sem rumo, dizendo que antes dos 18 anos não sabia ler. O investidor da Bawang Chaji, Hu Boyu, fundador da XVC, afirmou que, quando falou pela primeira vez com Zhang Junjie, este lhe disse que não tinha ido à escola; a primeira reacção de Hu Boyu foi pensar que ele não tinha ido à universidade. Mais tarde, descobriu que era “absolutamente sem educação de base”. Quando Zhang Junjie fazia a escrita no quadro para eles, algumas letras acabavam por ser escritas em pinyin.

Um outro fundador de uma marca de chá também partilhou com o @ 中国企业家 @ um detalhe: nos anos anteriores, quando se conheceram, Zhang Junjie gostava de enviar mensagens de voz e não gostava de digitar.

Mas muitas pessoas que conhecem bem Zhang Junjie chegaram a um consenso: a sua capacidade de aprendizagem é extraordinariamente forte. “Ele adora aprender, usa todo o tempo para trabalhar, faz as coisas com muito cuidado e, ao analisar problemas, é bastante perspicaz e até exigente. Para uma pessoa assim, é possível que não consiga fazer bem?», disse o fundador acima. Na sua perspectiva, Zhang Junjie é um génio do negócio e, além disso, muito esforçado.

A equipa de investimento da XVC Capital também descobriu que Zhang Junjie tem uma capacidade de autoestudo muito forte: leu muitas audiolivros e biografias de empreendedores; a sua compreensão dos modelos de negócio, as suas percepções de gestão e até a sua visão sobre o negócio eram, em certa medida, melhores do que a da maioria dos CEO que Hu Boyu conhecia.

Antes de fundar a Bawang Chaji, ele trabalhou como empregado numa cadeia de marcas de chá com leite, chegando finalmente a ser o responsável de operações da região de Yunnan. Em 2015, Zhang Junjie deixou temporariamente o sector dos chás e trabalhou durante algum tempo numa empresa de robôs. Depois, vendo que o sector dos chás com leite estava a abrir novas oportunidades, em 2017 regressou ao sector do chá com leite. Em Novembro do mesmo ano, a Bawang Chaji abriu a sua primeira loja em Kunming, Yunnan.

Nos primeiros três anos de criação, a expansão da Bawang Chaji foi relativamente estável, com o número de lojas sempre entre 200 e 300. Só em 2021, após concluir duas rondas de financiamento de mais de 300 milhões de yuans, com o impulso do capital, a empresa começou a acelerar a expansão. Em especial, em 2023, a Bawang Chaji adicionou 2.317 lojas; em 2024, o número de novas lojas chegou a 2.929, e o total de lojas expandiu para 6.440. Em Maio de 2024, a Bawang Chaji realizou uma conferência de lançamento de grande escala. Zhang Junjie disse publicamente que, nesse ano, as vendas deviam ultrapassar o @ Starbucks @ na China.

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Os desafios após correr a toda a velocidade

A ascensão da Bawang Chaji deveu-se a uma estratégia de produto principal ao extremo e a uma cadeia de fornecimento eficiente.

Sabe-se que o produto principal @ 伯牙绝弦 @ contribuiu com mais de 40% das vendas da empresa. Segundo dados da @ 沙利文 @, de 1 de Janeiro de 2022 a 30 de Junho de 2025, @ 伯牙绝弦 @ vendeu um total de 1,25 mil milhões de chávenas. Um empregado de uma loja de ponta só precisa de 8 segundos para preparar uma chávena. Isto permitiu à Bawang Chaji concretizar uma expansão rápida em apenas dois anos. Ao mesmo tempo, o seu prospecto mostra que, em 2024, os três produtos mais vendidos da Bawang Chaji contribuíram com 60% a 70% do seu GMV (volume total de transacções de mercadorias).

Fonte: @ 视觉中国 @

Mas, à medida que a concorrência no sector do chá se intensificou, a sua estratégia de produto principal começou a enfrentar desafios.

Numa conferência telefónica, Zhang Junjie reflectiu que a vantagem passada da Bawang Chaji residia na centralização do menu e na clareza dos produtos de sucesso; porém, após o sector do chá pronto a beber entrar numa fase de novos lançamentos em alta frequência, essa vantagem acabou por se transformar numa espécie de limitação.

E várias marcas de chá e de café lançaram, sucessivamente, produtos de “chá ligeiro com leite” que visavam @ 伯牙绝弦 @, comendo a base central de clientes da Bawang Chaji: a @ 瑞幸 @ lançou o chá ligeiro com leite “轻轻茉莉”; outras marcas de chá também lançaram produtos semelhantes. Porém, a Bawang Chaji foi demasiado cautelosa ao introduzir novos produtos. Os dados mostram que, no primeiro semestre de 2025, a frequência de lançamentos da Bawang Chaji foi muito inferior à de outras marcas de chá. No segundo semestre, os poucos produtos lançados incluíam até produtos derivados do produto principal @ 伯牙绝弦 @, como “花香款” e “茶香款”, enquanto a quantidade média anual de novos lançamentos das marcas concorrentes como a @ 喜茶 @ estava entre 20 e 30.

Em paralelo, os problemas na sua gestão organizacional foram-se tornando cada vez mais evidentes.

Zhang Junjie gosta de construir estruturas organizacionais. Há relatos de que, ao entrevistar um executivo sénior inicial da Bawang Chaji, durante algumas horas de entrevista, a conversa sobre a função em si ocupou menos de meia hora; o resto do tempo foi passado a discutir como a organização funciona, a construção sistemática da estrutura organizacional e o planeamento futuro da marca.

Os investidores da Bawang Chaji também disseram que o “maior mérito de Zhang Junjie é saber gerir pessoas”. Um executivo sénior inicial da Bawang Chaji afirmou que Zhang Junjie é bom em fazer com que “as pessoas certas façam as coisas certas”.

Mas, hoje, a dimensão do pessoal da Bawang Chaji já ultrapassou 3.400 colaboradores. Na conferência telefónica, Zhang Junjie reconheceu com franqueza que a empresa já não é, como no passado, uma organização impulsionada pelo fundador e que avança à carga com centenas de pessoas. A inércia organizacional formada na fase de conquista e expansão territorial já não é suficiente para sustentar os requisitos de gestão mais refinada exigidos na nova etapa. A partir da segunda metade de 2025, a optimização da estrutura organizacional e a mudança do modelo de negócio que a empresa começou a promover tiveram, objectivamente, impacto nas receitas e fizeram com que a equipa perdesse respostas atempadas às mudanças externas.

Há sinais evidentes de que existem problemas ao nível da gestão na Bawang Chaji. Nos últimos dois anos, a Bawang Chaji tem entrado frequentemente nos temas em alta devido a eventos negativos; por exemplo, a Bawang Chaji afixou nas instalações de uma das suas lojas as informações pessoais de um empregado que tinha saído voluntariamente; e a Bawang Chaji foi até às casas dos clientes para exigir que apagassem críticas negativas, etc.

Abrandar

Há dois anos, o fundador da marca de chá acima mencionada disse ao @ 中国企业家 @ que Zhang Junjie, de facto, correu demasiado rápido e não conseguia parar. Mas agora, Zhang Junjie tem de abrandar: de “correr desenfreadamente” para “desenvolvimento de alta qualidade”.

Até ao final de 2025, o número total de lojas globais da Bawang Chaji já chegou a 7.453. Na conferência telefónica, Zhang Junjie revelou que, no próximo ano, a empresa vai abrandar o ritmo de abertura de lojas, planeando acrescentar 300 lojas no mercado doméstico, e afirmou que não vai simplesmente perseguir o crescimento a alta velocidade; em vez disso, vai aumentar o volume de vendas das lojas e tornar isso no principal KPI da empresa.

Em paralelo, a Bawang Chaji ajustou a forma de repartir receitas com os franchisados. Na conferência telefónica, o COO global da Bawang Chaji, Yin Dengfeng, afirmou que, no ano anterior, devido à escalada da guerra de preços na indústria, os franchisados suportaram duas pressões: a queda dos resultados e o aumento de custos. Assim, o modelo original de venda de matérias-primas — abastecendo as lojas com produtos e vendendo insumos — já não consegue, no fundo do ciclo de mercado, dar suporte suficiente às lojas. Por isso, a empresa começou a reestruturar a estrutura de interesses: saiu do “modelo de fornecimento e venda” de matérias-primas aos franchisados e passou para um modelo de repartição baseado no GMV; e a empresa voltou a criar um vínculo de interesses com os franchisados.

“A única forma de os franchisados ganharem dinheiro é a empresa também ganhar dinheiro.” disse Yin Dengfeng.

O ritmo de introdução de novos produtos também acelerou. Zhang Junjie afirmou que houve um desvio entre o lançamento de novos produtos e a execução das estratégias de marketing, e que a empresa não conseguiu acompanhar as mudanças do mercado. Por isso, desde o último trimestre do ano passado, a Bawang Chaji acelerou a velocidade de introdução de novos produtos. Em Dezembro do ano passado, lançou uma nova série de produtos “归云南”; na conferência telefónica, a administração revelou que a taxa de despertar de membros adormecidos da série “归云南” atingiu 51%. Ao mesmo tempo, ele afirmou que uma das principais tarefas da empresa este ano é a inovação de produtos e a expansão de categorias.

Depois de passar pela fase de ajustamento do ano anterior, Zhang Junjie disse que os ajustes internos já estão essencialmente concluídos, e que o ritmo operacional e a ordem voltaram a um estado estável e saudável. Contudo, é previsível que esta empresa de chá criada há 8 anos esteja a entrar num trajecto completamente novo.

Referências:

《Bawang Chaji, a “ruptura” do mito? | Deep Web》, Deep Web Tencent News

《O primeiro relatório financeiro pós-listagem da Bawang Chaji mostra desempenho “após a missão Fiasco”: o produto principal perdeu fascínio, a expansão esconde bombas; o fundador Zhang Junjie faz uma reflexão “atrasámos meio ano”》, Blue Whale News

《Zhang Junjie da Bawang Chaji está a reflectir》, Interface News

《A reflexão anual de uma empresa de chá de destaque》, Revista de Economia

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