المشكلة في نسخ نماذج التكنولوجيا المالية لوادي السيليكون في أفريقيا

أتذكر عندما غادرتُ العمل المصرفي لأول مرة وبدأتُ قضاء وقتٍ أكبر حول مؤسسين مبكرين مثلِي ممن كانوا “يحلّون مشكلة الشمول المالي”.

كان بإمكانك تقريبًا التنبؤ بكيف ستكون المحادثة قبل أن تبدأ حتى.

كان أحدهم يميل للأمام بثقة ويقول إنه يبني تطبيقًا لمحفظة سيُتيح الوصول المالي لملايين الأشخاص الذين تم استبعادهم.

مزيد من القصص

شركة Airtel تصل إلى 650 مليون مشترك، وتصبح ثاني أكبر مشغّل اتصالات في العالم

4 أبريل 2026

الثقافة لم تعد قوة ناعمة، بل أصبحت بنيةً تحتيةً اقتصادية

3 أبريل 2026

في مرحلة ما، انخرطتُ أنا أيضًا في ذلك التفاؤل واستثمرتُ أموالًا في أحد تلك المشاريع. وبصراحة، لقد جنيتُ الكثير من المال.

لذا صدّقني عندما أقول إنني لستُ أتحدث من مكان من الحِقد أو الندم. لكن إذا كنا نتحلى بالصراحة بشأن أداء تلك النماذج على المدى الطويل، فقد كان واضحًا منذ البداية أن كثيرًا منها لم يُبنَ ليستمر في هذا السياق.

وهذا الانفصال هو المكان الذي تبدأ منه معظم المشكلات. يرى الناس ما نجح في وادي السيليكون ويفترضون أن نفس السيناريو يمكن نسخه ولصقه في أفريقيا مع تعديلات بسيطة.

المشكلة ليست في الطموح، ولا حتى في جودة المؤسسين في كثير من الحالات.

المشكلة هي أن الافتراضات الأساسية خلف تلك النماذج لا تصمد هنا، وغالبًا ما تكون عواقب ارتكاب الخطأ قاسيةً إلى حد بعيد.

يجب إحالة سيناريو “لنبنِ محفظة” إلى التقاعد

كانت هناك فترة بدا فيها أن كل عرض تقديمي تقريبًا يشبه نوعًا ما من “محفظة رقمية” ستفتح الشمول المالي على نطاق واسع. لقد صار الإجابة الافتراضية لمشكلة واقعية جدًا.

كانت الفكرة مباشرة. إذا لم يكن لدى الناس وصول إلى الخدمات المصرفية التقليدية، فامنحهم بديلًا رقميًا واترك عملية التبنّي تتكفّل ببقية الأمور.

ما قلّل الناس من تقديره هو مدى صعوبة تغيير السلوك المالي في أسواق يُكتسب فيها الثقة ببطء، وتوجد فيها بدائل—حتى وإن كانت غير رسمية—من قبل.

المحفظة بحد ذاتها ليست منتجًا يحتاج إليه الناس فور الاستيقاظ. يجب ربطها بشيءٍ مباشر وملموس في حياتهم اليومية، وحتى عندها، يستغرق كلٌّ من التوزيع وبناء الثقة وقتًا.

جمعت كثيرٌ من شركات “المحفظة أولًا” تمويلًا، وأنفقت بكثافة للاستحواذ على المستخدمين، واحتفت بأرقام التنزيلات التي بدت رائعة على لوحات المعلومات.

ثم جاءت الحقيقة. كان الاستخدام غير ثابت، وكانت الاحتفاظ ضعيفة، ولم تكن اقتصاديات المشروع تبرّر حجم الاحتراق.

رأيتَ نسخًا من ذلك في شمال أفريقيا مع أشخاص مثل فوري الذين وسّعوا بقوة نحو تجارب تقودها المحافظ، ثم أدركوا أن التوزيع وتكامل التجار ونقاط الاتصال دون اتصال كانت أكثر أهمية بكثير من طبقة التطبيق نفسها. لم يكن المنتج ينبغي أن يُبنى فقط على فكرة أنه تم تنزيله؛ بل كان يجب أن يرتكز على استخدامٍ حقيقي في العالم الواقعي.

هوس السرعة وتطبيقات أنيقة يتجاهل المشكلة الحقيقية

ثم تنتقل إلى الإقراض، وتظهر نفس فكرة النسخ واللصق ولكن بشكل مختلف قليلًا. يتحول التركيز إلى السرعة والأتمتة ومدى سلاسة شعور التطبيق. تصبح الغاية إزالة كل نقطة احتكاك ممكنة حتى ينتقل المستخدم من بدء التشغيل إلى صرف الأموال خلال دقائق.

يبدو هذا النهج رائعًا في العروض التوضيحية وتحديثات المستثمرين. وفي هذا السوق أيضًا، يتم الإعداد لخسائر يمكن تجنبها إذا لم تُراعِ ما الكامن تحت الإقراض.

كلما تحرك رأس المال بعيدًا عنك أكثر، زادت درجة تعرّضك للخطر. فإذا كان تقييمك الائتماني ضعيفًا واستراتيجية الاسترداد مجرد فكرة لاحقة، فإن هذا التعرض يتراكم بسرعة كبيرة جدًا.

ما رأيته مرارًا هو أن الأموال تخرج أسرع مما ينبغي، ونماذج المخاطر غير مستندة إلى حقائق محلية، وإجراءات التحصيل تصبح فوضوية بمجرد أن تبدأ حالات التعثر في الارتفاع. عندها لا يهتم أحد بمدى سلاسة واجهتك. أنت تتعامل مع مشكلة محفظة استثمارية، وليست مشكلة تصميم.

يُحرق عقلية “أنفق أولًا ثم اكتشف لاحقًا” بسرعة هنا

هناك أيضًا هذا الهوس بالتوسع بأي ثمن، وهو هوس يأتي مباشرةً من وادي السيليكون، حيث تكون الفكرة هي دعم النمو بقوة، والاستحواذ على المستخدمين على نطاق واسع، ثم تحديد كيفية تحقيق الدخل على مدار الوقت. ومن وجهة نظري، قد يكون هذا هو أكثر نوع استيراد متهور من بينها جميعًا.

تُشاهد نسخًا من ذلك في صناعات مختلفة، بما في ذلك مجال الذكاء الاصطناعي، حيث تُسعّر الشركات المنتجات بأقل بكثير من تكلفتها الفعلية، مع افتراض أن الحجم أو الكفاءات المستقبلية ستسد الفجوة.

نسمع عن شركات مثل Anthropic، حيث يُباع منتج يكلفهم ما يقارب $5,000 لتقديمه مقابل $100 أو $200، مع دعم من رأس مال المستثمرين على أمل أن يصل الحجم في النهاية إلى إصلاح الاقتصاديات.

تلك المنطق—مهما كان مرهقًا—يصبح قريبًا من “الإبادة المالية” عندما تنقله إلى أرضٍ أشد قسوة مثل لاغوس دون تكييفه مع حقائق الواقع على الأرض.

تنتهي بك الحال مع شركات تظل تجمع المال باستمرار فقط لتظل على قيد الحياة، وتحرق رأس المال على أمل أن يحل الحجم تلقائيًا اقتصاديات الوحدات الضعيفة. نادرًا ما يحدث ذلك. بيئة التمويل هنا ليست متسامحة مثل غيرها، وما إن يشتد تقييد السيولة، تصبح الشروخ مستحيلة الإخفاء.

إذا لم تكن تعرف بالضبط كيف تجني المال لكل مستخدم، وكم يستغرق استرداد تكلفة الحصول عليه، وما المخاطر التي تقف في ميزانيتك العمومية، فأنت عمليًا تُراهن. إن فكرة أنك تستطيع بناء شيء أولًا ثم تأمل أن يأتي المستخدمون وأن تتولى تحقيق الدخل حل نفسه لاحقًا هي واحدة من أسرع الطرق لتدمير شركة في مجال التكنولوجيا المالية في هذا السوق.

التنظيم ليس شيئًا يمكنك “تأجيله لمعرفة ذلك لاحقًا”

عادة خطِرة أخرى هي التعامل مع التنظيم باعتباره شيئًا تلتفّ عليه بدلًا من التعامل معه مباشرة.

هناك افتراض خافت بأنك يمكنك العمل في منطقة رمادية لفترة كافية لتكتسب زخمًا، ثم “تُسوي” الأمور عندما تصبح كبيرًا بما يكفي.

قد يشتري لك هذا النهج بعض الوقت في بعض النظم البيئية. لكن في أماكن مثل نيجيريا، تختلف القصة. قد يتحرك المنظمون ببطء أحيانًا، لكن عندما يتحركون، يمكنهم إعادة ضبط سوق كامل بين ليلة وضحاها.

قصة خدمات التوصيل بالدراجات في لاغوس مثال مثالي. بمجرد أن شدّت الحكومة قبضتها، انهار الاقتصاد فورًا لأن لاغوس كانت السوق الأساسية التي كانت تمسك كل شيء معًا.

حاولت SafeBoda التحول إلى مدن أخرى، بما فيها إيبادان، معتقدة أن الطلب سينتقل ببساطة. لكن ما وجدوه بدلًا من ذلك هو ديناميكية مختلفة تمامًا؛ جمعوا حقائبهم وانصرفوا بسرعة. لا يمكنك افتراض أن نفس السلوك أو تحمّل التسعير أو نموذج التشغيل سيظل قائمًا.

شخص في إيبادان لا يدفع مقابل الراحة بالطريقة نفسها التي قد يفعلها مسافر من لاغوس. إن حدث شيء، فسيُنظر إليك، ويضحك ضحكة خفيفة، ويجد Micra مُعطّلًا ليقله إلى حيث يريد الوصول دون أن يكون تطبيقك في منتصف الطريق.

لهذا السبب أنا على رأي قوي بأنك إذا كان نموذجك يعتمد على تجاهل التنظيم أو افتراض أنك تستطيع التعديل لاحقًا، فأنت تبني على وقتٍ مستعار.

توجد الإخفاقات في كل مكان، لكن العواقب هنا أثقل

لِنكن منصفين: تفشل الشركات في وادي السيليكون طوال الوقت. أي شخص ينتبه إلى النظام البيئي يعرف أن الإغلاقات تحدث بشكل منتظم. الفرق يكمن في كيفية انعكاس تلك الإخفاقات وفي ما تكلفه.

في النظم البيئية الأكثر تطورًا، يُتوقع الفشل تقريبًا. يعيد المؤسسون ضبط مسارهم، وتُمتص الفرق في شركات أخرى، ويجد رأس المال طريقه إلى الفكرة التالية.

لكن هنا تميل الآثار إلى أن تكون أشد. قد يؤدي فشل شركة تقنية مالية إلى محو ثقة المستثمرين، وتعطيل العملاء الذين لديهم بدائل محدودة، وخلق ارتداد تنظيمي يؤثر على كامل القطاع.

لذلك، في حين أنه من السهل استلاف شهية المخاطرة في وادي السيليكون، لا يمكنك استلاف “شبكات الأمان” التي تجعل امتصاص هذا الخطر أسهل.

الشبكات تهم أكثر مما يعترف به معظم الناس

هناك شيء واحد لا يتم الحديث عنه بما يكفي، وهو مدى أهمية الشبكات المحلية.

في وادي السيليكون، العلاقات تفتح الأبواب، وتُسهل الشراكات، وتساعد المؤسسين على اجتياز التحديات المعقدة.

وينطبق المبدأ نفسه هنا، لكن يظهر بشكل مختلف.

أحيانًا ترى مؤسسين من الشتات يصلون بمؤهلات مثيرة للإعجاب؛ يهبطون في لاغوس بعد المشاركة في دفعة YC، ويلتقطون صورة بجانب شعار الشركة، وينشرون ذلك على Twitter، ثم يعتقدون أن هذه هي “شبكتهم”. لكنها ليست كذلك.

الشخص الذي يمكنه مساعدتك كمؤسس على التعامل مع استفسار من CBN، أو الحصول على اجتماع مع الشخص المناسب في Interswitch، أو تحذيرك قبل أن تقوم بخطوة ستجعلك تُدرج بهدوء في القائمة السوداء للشراكات—هذا الشخص لن يظهر لأن لديك شارة تسريع أمريكية.

عليك أن تبني علاقات هنا، على أرض الواقع، ومع مرور الوقت، مع الأشخاص الذين يعرفون كيف تعمل الأمور في هذا المكان.

الحضور لتقديم حديثٍ باللغة الإنجليزية المصقولة، والتحدث عن تعطيل السوق، أمام أشخاص رأوا ما يكفي من المؤسسين الأجانب وهم ينهارون أو يتعثرون، ليس هو “التواصل” الذي تظنه.

يمكنك جني أموال جيدة هنا، لكن ليس عبر النسخ الأعمى

المفارقة في كل هذا هي أن أفريقيا ليست سوقًا ميئوسًا منه حيث تموت الأفكار الجيدة. توجد بالفعل أموال تُجنى عبر قطاعات مختلفة، من الخدمات المالية التي تقودها شركات الاتصالات إلى أعمال إقراض مُنظّمة بشكل جيد تفهم عملاءها وتُدير المخاطر بشكل صحيح.

نادرًا ما تكون الفرصة هي المشكلة. عادةً ما تكون المشكلة في الأسلوب.

ما لا يعمل هو نسخ نموذج لأنّه نجح في مكان آخر وافتراض أن نفس المدخلات ستنتج نفس المخرجات هنا. هذا النهج يستمر في الفشل، وسيستمر في الفشل لأن الفجوة بين الافتراض والواقع واسعة جدًا.

إذا أردت بناء شيء هنا، يجب أن تقوم بالعمل الأصعب. افهم كيف يتصرف الناس فعلًا بالأموال. ابنِ منتجات تناسب هذا السلوك بدلًا من محاولة استبداله. احترم التنظيم مبكرًا. ابقَ قريبًا من أرقامك. نمِّ بمعدل يمكن لأعمالك تحمّله.

لا يوجد خطأ في التعلم من وادي السيليكون. الخطأ هو افتراض أنك تستطيع نسخه دون القيام بالعمل الشاق لتكييفه. في هذا السوق، فإن هذا الافتراض مكلف للغاية.

Adedeji Olowe هو المؤسس لشركة Lendsqr، وهي شركة عالمية لإدارة القروض والبنية التحتية للائتمان تخدم المُقرضين عبر عدة أسواق. كما أنه يشغل منصب رئيس Paystack وشارك في إطلاق Open Banking Nigeria، وهي الحركة الصناعية التي قادت إلى إطار تنظيمات الخدمات المصرفية المفتوحة في البلاد. يكتب Olowe ويتحدث بشكل موسع عن أنظمة الائتمان والبنية التحتية المالية والتمويل الرقمي، مع التركيز على توسيع الوصول المسؤول إلى الائتمان للأسر والشركات الصغيرة في الأسواق الناشئة.