منافذ ميني ميني التي تبلغ 22,000 متجر مشغولة جدًا، ولا تزال تفتقر إلى دليل على النمو خارج عملية فتح المتاجر

يُعدّ “مينغمينغ هِنغ هِنغ” سريعًا جدًا جدًا ويُسلم أول تقريره السنوي عن النتائج بعد إدراجه في سوق الأسهم في هونغ كونغ: حجم المتاجر يقترب مباشرة من 22 ألف متجر، وGMV يندفع نحو 93.6 مليار يوان، ليعلن تشكّلًا رسميًا لعملاقٍ في مسار تجارة التجزئة بالتجزئة كقوةٍ نهائية.

في عام 2025، حقق “مينغمينغ هِنغ هِنغ” إيرادات بقيمة 66.17 مليار يوان، بزيادة سنوية قدرها 68.2%؛ وبلغ صافي الربح بعد التعديل 22k يوان، لتصل وتيرة نموه السنوية إلى 194.9%.

ومن حيث الحجم والكتلة، فقد بدأ بالفعل في خلق فجوة مبدئية مقارنةً بمنافسه مجموعة وانتشن.

خلال العام الماضي، افتتحت الشركة 7813 متجرًا ضمن نموذج الامتياز، وكان عدد المتاجر الجديدة 1.66 مرة من عدد مجموعة وانتشن، كما زاد إجمالي حجم المتاجر لديها بـ 3600 متجر إضافي؛ بينما بلغ إجمالي حجم الإيرادات 1.29 مرة مقارنةً بوانتشن.

ومع ذلك، في اللحظة التي تتألق فيها النتائج، تصبح شكوك السوق أكثر وضوحًا: عندما لم يعد “الاستقراء الخطي” البسيط صالحًا للتنبؤ بالمستقبل، فمن سيتولّى زمام قوة نمو “مينغمينغ هِنغ هِنغ”؟

هل ستواصل البحث عن آخر الفراغات في أسواق الهبوط الشاسعة، أم ستُطلق حملة باتجاه الشمال لاقتحام المدن ذات الشريحة الأعلى؟ هل ستتمسك بمسار “المتاجر المتخصصة في الوجبات الخفيفة”، أم ستتطور إلى سوبرماركت خصومات ضمن فئاتٍ شاملة؟

وإلى أن لا تستقر هذه القضايا الكبرى بعد على أرض الواقع، يقع “مينغمينغ هِنغ هِنغ” الآن عند مفترق طرق. وبالنسبة لها، ورغم أن السقف ما زال بعيدًا جدًا عن أن يُلامس، فإن الطريق المؤدي إلى النهاية لا يزال يُفتَّش عنه في الضباب.

لا يزال هناك مجال

من منظور دورة حياة الصناعة، فإن منطق التوسع في مسار بيع الوجبات الخفيفة بالجملة (quantity retail) لم ينتهِ.

في عام 2025، ومع الدعم المستمر من السوق الرأسمالي، لا تزال “ثنائية كبار المنافسين” تحافظ على وتيرة نمو مرتفعة؛ إذ وصلت وتيرة زيادة متاجر “مينغمينغ هِنغ هِنغ” ومجموعة وانتشن إلى 52.5% و29% على التوالي، لتدعم معًا منطق السرد القائم على توسيع المتاجر باعتباره محورًا.

تُسرّع الشركات الرائدة من التهام السوق الممتد عبر أطراف الذيل (long tail)، وتواصل إحلال جزءٍ من نماذج متاجر البقالة التقليدية، ومن المتوقع أن يرتفع مستوى تركّز السوق أكثر. وتوقّع تقرير بحث من بنك جولدمان ساكس أن تصل الحصة السوقية الإجمالية لـ “مينغمينغ هِنغ هِنغ” ومجموعة وانتشن في 2028 إلى نحو 80%.

ورغم أن حجم الشركة أصبح كبيرًا بما يكفي، فإن البنية الإقليمية ما تزال غير متوازنة، ولا يزال منطق التوسع الأفقي قائمًا.

وأشار محلل شركة هوا آن للأوراق المالية، دنغ شين، إلى أن “مينغمينغ هِنغ هِنغ” قد أنهت بالفعل تخطيطًا أوليًا في المدن الجديدة من الدرجة الأولى والثانية، حيث يبلغ متوسط عدد السكان الذين يغطيهم كل متجر حوالي 2.69B، وهو ما يعادل تقريبًا المتاجر الشاملة الكبرى.

وبالنظر إلى أن تكرار استهلاك الوجبات الخفيفة بالجملة أعلى من السوبرماركت الشامل، يرى دنغ شين أن هناك مساحة لتكثيف التغطية في المدن ذات الدرجة الثانية أيضًا. إضافةً إلى ذلك، تبلغ نسبة متاجر المدن ذات الدرجة الخامسة 12.3%، ويغطي كل متجر متوسطًا حوالي 68k شخص، ما يعني أيضًا وجود إمكانات للتطوير.

أما “الاختلال” على مستوى المناطق فهو سبب رئيسي يحافظ على تنافس الصناعة بصورة أكثر عقلانية نسبيًا.

في الوقت الحالي، لا تدخل ثنائية كبار المنافسين في استهلاكٍ مباشر متبادل، بل تمر بمرحلة “كبر كلٌ منهما لتوسيع الكعكة الخاصة به”: فـ “مينغمينغ هِنغ هِنغ” ملتزم حاليًا بسد الثغرات التاريخية في مناطق شرق الصين وشمال الصين وغيرها، بينما تتمدّد مجموعة وانتشن انطلاقًا من شرق الصين باتجاه جنوب غرب.

وتُظهر بيانات المتابعة من جولدمان ساكس أنه في الفترة من يوليو إلى نوفمبر 2025، ضمن المتاجر الجديدة المفتوحة، ظلّت حصة تخطيط وانتشن في الوسط وجنوب الصين منخفضة في حدود أرقام منخفضة جدًا، ولم تدخل بعد على نطاق واسع في قلب المناطق الأساسية لـ “مينغمينغ هِنغ هِنغ”.

وهذا الجو التوسعي الحميد ينعكس مباشرة على الأداء المالي.

في عام 2025، خفّض “مينغمينغ هِنغ هِنغ” بقوة دعم افتتاح المتاجر الجديدة من 120 ألف يوان في 2024 إلى 36 ألف يوان، وألغى تقريبًا دعمًا مخصصًا تنافسيًا.

ومع استمرار إطلاق أثر الحجم (scale effects)، ارتفع هامش الربح الإجمالي لـ “مينغمينغ هِنغ هِنغ” بمقدار 2.2 نقطة مئوية على أساس سنوي إلى 9.8%، كما ارتفع هامش صافي الربح بعد التعديل تبعًا لذلك إلى 4.1%.

ووجود “مجال لا يزال قائماً” لا يعني أن النمو والعائد يمكن أن يستمرا بخطية.

في النصف الأول من 2025، بلغ إيراد “مينغمينغ هِنغ هِنغ” السنوي لكل متجر 76k يوان، بانخفاض سنوي قدره 3.8%؛ لكن في الوقت نفسه، ارتفع عدد الطلبات اليومية المتوسطة لكل متجر من 385 طلبًا في 2022 إلى 458 طلبًا.

واعترف المدير المالي وانغ يو تونغ بشكل صريح في مؤتمر الأداء بأن ضغط GMV في نفس المتجر ناتج عن السعي المفرط سابقًا إلى سرعة افتتاح المتاجر والمنافسة عبر الدعم، ما أدى إلى عدم تفوق تراكم القدرات التشغيلية على وتيرة التوسع.

ولذلك، بدأت الشركة في النصف الثاني من 2024 إعادة هيكلة تنظيمية: تم تفويض الصلاحيات إلى فروع المناطق للاستجابة بسرعة لاحتياجات الخط الأول، بينما تحوّل المقر إلى التركيز على تقديم قدرات مؤسسية قائمة على العمليات والمعايير.

وقال وانغ يو تونغ إنه في دخول النصف الثاني من 2025، وخاصة في الربع الرابع، أظهر أداء المتاجر في نفس النطاق بالفعل بوادر إصلاح.

ومع ذلك، ظلت توجيهات الشركة لعام 2026 متزنة: تُشير فقط إلى “تحسن على أساس سنوي”، وليس إلى تشجيع السوق على الاستقراء الخطي.

لا تزال هناك تحديات هيكلية. ويتطلب أثر التوسع السريع وقتًا لامتصاصه، وحتى مع استبعاد مشكلة الكثافة، فإن بيئة المنافسة المستقبلية ستكون أكثر تعقيدًا.

من التغيرات البارزة: إن متاجر بيع الوجبات الخفيفة بالجملة تتوغل حاليًا بشكل كبير في المناطق الأساسية للمدن من الفئة الأولى، ولم تعد مجرد أعمال خارج “الحلقة الخامسة”. إن مواقع هذه المتاجر غالبًا ما تكون في مناطق تجارية أو مجتمعات سكنية شديدة تدفق الأشخاص، ما يرفع تكاليف الإيجار ويضع تحديًا أكبر لقدرة تشغيل كل متجر.

حاليًا، لا يزال “مينغمينغ هِنغ هِنغ” في مرحلة “متجر لكل 10 آلاف متجر” (万店一面)، ولم تُجْرِ مطابقة تفاضلية للمشاهد الفرعية مثل الأحياء والمناطق المدرسية ومكاتب الشركات المكتبية. ومع مواجهة احتياجات استهلاكية “منقسمة” ومتنوعة داخل المدن من الفئة الأولى، أصبحت الدقة في اختيار المواقع والتشغيل التفصيلي منهجًا إجباريًا.

لم تُحدَّد الطريق

من منظور طويل الأجل، فإن نمو حجم قنوات بيع الوجبات الخفيفة بالجملة سيعود في النهاية إلى العقلانية.

ومع استمرار تناقص الأثر الحدّي للإيرادات الناتج عن “توسيع فتح المتاجر”، فإن القيمة بعيدة المدى للاعبين الرواد، الذين يمثلهم “مينغمينغ هِنغ هِنغ”، تتحول من “سرعة التوسع” إلى “عمق الربحية” و“تكرار تطوير النموذج”.

إن اختلاف منطق الأساس يحدد هامش الخطأ في تشغيل كل متجر.

وفقًا للنموذج المعياري الذي كشفت عنه “مينغمينغ هِنغ هِنغ”: يبلغ استثمار المتجر الواحد حوالي 800 ألف إلى 1 مليون يوان، ويستغرق استرداد رأس المال حوالي سنتين. وبالمقارنة مع مسارات عالية الربح مثل مشروبات الفقاعات، فإن هامش ربح المتاجر لديها ليس سوى حوالي 19%، بينما يتراوح هامش صافي ربح أصحاب الامتياز بين 8% و10%.

ويُظهر هذا الفرق في الأرباح بوضوح أن تجارة بيع الوجبات الخفيفة بالجملة ليست أبدًا عملًا يعتمد على ربح القطعة الواحدة، بل هي لعبة دورات دوران فائقة السرعة؛ إذ يتم تخفيف التكاليف الثابتة عبر كفاءة دوران البضائع.

وبناءً على ذلك، فإن نقطة الاختراق في النمو ستحدث أولًا على مستوى التشغيل، أي ترقية كفاءة المساحة لكل متجر (坪效) على مستوى المتجر الواحد.

خلال السنتين الماضيتين، دفعت “مينغمينغ هِنغ هِنغ” بنشاط نحو ترميم نماذج المتاجر من الجيل الجديد، وإدخال منتجات العناية اليومية والوجبات الطازجة والمنتجات منخفضة الحرارة والتجميد والخبز الطازج المُحضَّر مباشرةً؛ لتنتقل من “تخصص بيع الوجبات الخفيفة” إلى “بيع بالتجزئة خصومات عالية التكرار”، عبر توسيع “خندق” البضائع لرفع سقف الإيرادات.

ولا يزال هذا التوسع يحافظ على درجة من التقيّد.

رغم أن المجموعة تطلب من كل متجر الحفاظ على ما لا يقل عن 1800 SKU، إلا أن إحصاءات خارجية تُظهر أن فئات الوجبات الخفيفة لا تزال تمثل 40% إلى 50%.

وقال أحد المستثمرين الذي راقب مجال الاستهلاك لفترة طويلة لـ “全天候科技” (عِلم التكنولوجيا طوال اليوم): في نموذج دوران عالي، تأتي تكرار الاستهلاك أولاً على كل شيء. إن تطبيق التوسع إلى جميع الفئات بعجلة لا يخفف فقط من “مرساة الوعي الاستهلاكي” لـ “الوجبات الخفيفة بالجملة”، بل قد يؤدي بسهولة إلى تكدس منتجات ذات ذيل طويل (long tail)، ما يخفض كفاءة دوران إجمالية ومن ثم يقتلع جذور النموذج التجاري بأكمله.

وتظل طريقة التعاون في سلسلة الإمداد على المسار ذاته.

في عام 2025، طَرح “مينغمينغ هِنغ هِنغ” نظام علامات تجارية خاصة يتمحور حول “الأحمر” منخفض التكلفة و“الذهبي” الذي يركز على الجودة، لكن لم يتم اعتبارها الرافعة الأساسية لانتزاع الأرباح.

تتمثل حجة الإدارة في: في التجزئة التقليدية، تُستخدم العلامات التجارية الخاصة للحصول على حق التسعير وهوامش ربح إجمالية أعلى، لأن منتجاتها تتداخل بدرجة عالية مع منتجات الجهات الخارجية. أما منتجات “مينغمينغ هِنغ هِنغ” فهي أصلًا تتميز بالتفرد، لذا تأمل الشركة أكثر في تحويل المتاجر إلى “نافذة عرض” للشركات الغذائية الممتازة في الصين، بدل أن تجعلها مجرد مصانع تعاقدية.

وراء هذا التقيّد سببٌ آخر أيضًا: بدل التوسع في الواجهة الأمامية، فإن تحسين الحد الأقصى لكفاءة العمليات في الوسط والخلفية هو نقطة الانطلاق الحالية الأكثر تأكيدًا والأكثر إلحاحًا والأعلى عائدًا.

حتى نهاية 2025، على الرغم من أن عدد متاجر مجموعة “مينغمينغ” يتجاوز مجموعة وانتشن بنحو 3000 متجر، وأن الإيرادات أعلى بنحو 15 مليار يوان، فإن مستوى صافي الربح في الاثنين متقارب تقريبًا، مع كون هامش صافي الربح في وانتشن أعلى بنحو نقطتين مئويتين.

وفي صناعة التجزئة التي تكون فيها الأرباح رقيقة جدًا كالسيف، يعكس ذلك فجوة إدارة واضحة.

ولذلك تحاول الشركة، عبر وسائل رقمية، تحقيق قفزة من “التشغيل المعتمد على الخبرة” إلى “التشغيل المعتمد على التنبؤ”، وتشمل اختيار المواقع ذاتي التطوير، وجولات AI على المتاجر، وأنظمة الطلب الذكية، بهدف سد عجز تسعير الإدارة مقارنة بالآخرين (management premium).

وعلى مستوى سلسلة الإمداد، قال يان تشو في مؤتمر الأداء إن الشركة ستدفع بشكل منهجي لبناء قدرات الوجبات الساخنة وسلسلة التبريد: تشمل الوجبات الساخنة منتجات استهلاك فوري مثل النقانق المشوية وفطائر البيض، بينما تغطي سلسلة التبريد التبريد والتجميد، مع التركيز على اتجاهات قلة المضافات، وسلامة صلاحية أقصر، وتوجه الصحة.

تتطلب الأغذية ذات الصلاحية القصيرة بيئة تخزين أسرع وأكثر دقة في الدوران؛ إذ قد تؤدي أخطاء توقع الخوارزميات أو التأخير اللوجستي إلى خفض قيمة المخزون أو مخاطر السلامة الغذائية.

حاليًا تمتلك “مينغمينغ هِنغ هِنغ” 56 مستودعًا، ويعتمد أكثر من نصفها على تشغيل الطرف الثالث. وتُظهر نشرة هونغ كونغ الخاصة بها أن الشركة تخطط لاستخدام جزء من الأموال المجمعة لتركيز بناء مستودعات ذكية ومستودعات تبريد، إلى جانب تحسين نظام توصيل سلسلة التبريد.

وفي الوقت نفسه، يبدو أن “مينغمينغ هِنغ هِنغ” قد بدأت سرا بالفعل استكشاف “نوع جديد” من المنتجات.

وتُشاع في السوق أن “يو·توصية” (有·推荐) التي رُصدت في ووهان في بداية العام كانت تجربة لمسار جديد لبيع الوجبات الخفيفة الطازجة، لكن لم يتم تأكيد الخبر رسميًا حتى الآن.

تُظهر ورقة بحثية من هوا آن للأوراق المالية أن المشروع يخطط لاستخدام نموذج “التشغيل المباشر كأولوية، والشراكات/التحالفات كشكل مساعد”، مع توزيع حوالي 800 متجر في جميع أنحاء البلاد. وسيكون عام 2026، باعتباره “الجري خلف الحجم” كهدف أساسي، مع التركيز على تغطية المراكز التجارية الأساسية في المدن ذات الشريحة الأعلى، وبالاستفادة من التجزئة الفورية لتوسيع نطاق الخدمة.

وتشير الورقة البحثية نفسها أيضًا إلى أنه في جانب سلسلة الإمداد، قامت الشركة ببناء نموذج “مصنع مركزي + لوجستيات سلسلة تبريد + تحضير فوري داخل المتاجر” على مستوى السلسلة الكاملة. ومن المقرر أن تُبنى منشأة مصنع مركزي بمساحة 10 آلاف متر مربع في ووهان، منها تم تشغيل 5000 متر مربع بالفعل؛ وتُحكم الشركة بمنتجات الفئات الأساسية عبر مصانعها الخاصة، بينما تُحاكي الفئات الأخرى مع معايير خطوط إنتاج “سامز” (Sam’s).

إن توسيع نماذج المتاجر وتحسين الكفاءة وتعميق سلسلة الإمداد تتداخل كلها معًا، لتشكل مساحة الصعود لنموذج المتجر الواحد لـ “مينغمينغ هِنغ هِنغ”.

وبالنسبة للشركة، فإن المفتاح الحقيقي لا يكمن في عدد المسارات التي يمكن اختيارها، بل في موعد القدرة على ترسيخ نموذج يقين قابل للتكرار وقابل للتوسع، بحيث تفتح مجالًا تخيليًا جديدًا للنمو قبل أن يتباطأ معدل نمو الحجم.

إخلاء المسؤولية: إن محتوى هذه المقالة والبيانات فيها لأغراض مرجعية فقط، ولا تشكل نصيحة استثمارية. يرجى التحقق قبل الاستخدام. وبناءً على ذلك، تتحمل مسؤولية المخاطر بنفسك.