مجلة الشخصيات تحت غطاء Kimi 100 ساعة: شركة ذكاء اصطناعي تتعمد "طي" نفسها لتصبح ثنائية الأبعاد

تكشف هذه الميزة الخاصة عن الجوهر الحقيقي لشركة ناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي في الصين تُعد الأكثر اهتمامًا.

المؤلف: Liu Mo (مجلة الأشخاص)

الترجمة: أعماق تيكفلو

**مقدمة أعماق تيكفلو: **هذه واحدة من أعمق التقارير الداخلية عن شركة في مجال الذكاء الاصطناعي في تاريخ مجلة الأشخاص. حصل المراسل على إذن للانكباب داخل Moonshot AI لمدة 100 ساعة، وسجل عن قرب ملامح هذه الشركة التي تبلغ قيمتها التقديرية أكثر من 1200 مليار يوان صيني، ولا يتجاوز عدد موظفيها 300 شخص. بدءًا من الاضطراب الجماعي بعد الضربة التي أحدثها DeepSeek، وصولًا إلى أسلوب الإدارة المسطح إلى أقصى الحدود «لا أقسام، لا مؤشرات أداء رئيسية، لا رتب وظيفية»، ثم إلى التطور التنظيمي على نمط «سرب عباقرة»—تكشف هذه الميزة الخاصة عن الجوهر الحقيقي لشركة ناشئة في مجال الذكاء الاصطناعي في الصين الأكثر جذبًا للاهتمام.

في ربيع 2026، كان Kimi ودودًا جدًا.

خلال بضعة أشهر فقط، بدت الشركة التي يقف وراء Kimi وكأنها تحقق إنجازات متتالية على التوالي—الإيرادات، التمويل، والتقييم—كلها تحطم الأرقام القياسية. وقد نالت ورقة بحثية شارك في إعدادها متدرب في مدرسة ثانوية عمره 17 عامًا إشادات من وادي السيليكون، بما في ذلك من Elon Musk. وأشار المراقبون في الصين إلى أن أداة البرمجة Cursor، ذات تقييم أمريكي يقارب 500 مليون دولار، تعتمد بشكل كبير على نموذج Kimi من ناحية تجربة المنتج. وبعبارة أخرى، يبدو أن Kimi يحقق الفوز في جبهات رأس المال والتقنية والتسويق التجاري في الوقت نفسه.

تأسست هذه الشركة قبل ثلاث سنوات فقط، لكن قيمتها التقديرية تجاوزت 1200 مليار يوان صيني، أي نحو 160 مليون دولار. وفي السردية العالمية للذكاء الاصطناعي، لم يعد بالإمكان تجاهلها.

لكن الجانب المظلم للقمر (Moonshot AI) لا يزال غامضًا بعمق.

لقد حصلت على إذن لمراقبة الشركة داخليًا لمدة 100 ساعة. وبصفتي كاتبًا مستقلًا، يمكنني إجراء مقابلات مع أي موظف يرغب في الحديث، وحضور أي اجتماعات لا تتضمن أسرارًا تجارية، وبعد الانتهاء لا يراجع أحد عمليّ ولا يدفع أحد مقابل مقالتي. وهذا يتماشى تمامًا مع أسلوب هذه الشركة.

ادخل إلى المكتب… كأنك تقف داخل عين العاصفة.

في قلب المكان يوجد سكون غير معتاد. لا تسمع في مكاتب العمل سوى أصوات متقطعة للوحة المفاتيح، ويضحك أحدهم أحيانًا. لكن ضجيج الخارج—الشائعات، الجدل، الضجيج الإعلامي، التقليد، والتعليقات التي لا تنتهي—يبدو أنه لا يترك أي أثر هنا.

هذه الشركة لا تضم سوى أكثر من 300 شخص، ومتوسط العمر أقل من 30 عامًا. وبحسب القسمة بين التقييم وعدد الأشخاص، يحمل كل شخص على كتفيه قيمة مؤسسية تقارب 400 مليون يوان صيني.

حوالي 80% من الموظفين هم من فئة «I人» في سياق اللغة على الإنترنت—انطوائيون، وبالاستعانة بتصنيف MBTI. يجلس الناس معًا، لكن الكتابة تكون أكثر ارتياحًا من الكلام. هنا، ليست الانطوائية عيبًا، بل شبه «بروتوكول تشغيل».

أتذكر تلك الليلة التي زرت فيها لأول مرة في 2024، حين كان العاصفة لا تزال في طور التكوّن. في ذلك الوقت، لم أترك انطباعًا أوليًا جيدًا بشكل خاص.

«لقد أنقذنا DeepSeek»

في 24 ديسمبر 2024، ليلة عيد الميلاد. بالنسبة لمعظم الناس في الصين، لا تُعد هذه مناسبة مهمة. لكن بالنسبة لـ Julian، كانت تلك من أشد الليالي ظلامًا في حياتها.

عمرها 26 عامًا، تخرّجت من جامعة بكين قبل سنتين فقط، ولا خبرة لها في أي مجال صناعي، لكنها كانت بالفعل واحدة من أقدم موظفي Kimi. في تلك الليلة، جلست تلك الموظفة الشابة جدًا—لكنها تُحسب بالفعل «متمرسة» ضمن السياق—في غرفة اجتماعات اسمها «Radiohead»، أمام طاولة طويلة، وبمواجهة أكثر من 30 زميلًا، بكت.

لم تكن قد تمكنت بعد من تسليم خطة تسويق لمناسبة العيد تُرضي المؤسسين المشاركين.

لم يتبقَّ على رأس السنة القمرية سوى شهر واحد. تم تعديل الخطة الأحدث ست مرات بالفعل، والآن يلزم ترقية جديدة، بل وربما تبدأ من الصفر وتُلغى بالكامل. من الصعب جدًا إعادة بناء الخطة من الصفر، ثم تنسيق فرق المنتج والهندسة لتنفيذها، والوقت لا يكفي. لكن الشركة تراهن على آمال كبيرة لنمو Kimi خلال رأس السنة القمرية في 2025.

وهذا مهم، لأن انفجار Kimi في رأس السنة القمرية كان في السنة السابقة. وبفضل التموضع الإعلامي لـ «إدخال نص طويل يصل إلى 2 مليون كلمة»، سيطر Kimi على الشاشات في الصين لفترة. وتزايد عدد المستخدمين لدى الفئة C بشكل كبير لدرجة أن سوق A Shares أظهر حتى مصطلح «أسهم مفهوم Kimi».

كان ذلك الأسبوعي طويلًا وقاسيًا.

قرابة 20 موظفًا شابًا يقدّمون بالتناوب عروضًا عن كل شيء: الإعلانات على وسائل التواصل الاجتماعي، وتشغيل المستخدمين، والعلاقات العامة داخل الصين، والتسويق في الخارج—لا شيء يُذكر على أنه صغير. يناقش الجميع جماعيًا، ثم يحسم المؤسسون المشاركون القرار.

في ذلك الوقت، كانت Kimi أشبه بمراهق في مرحلة البلوغ: لديه موهبة وإمكانات، لكنه لا يستطيع التحكم بنفسه بالكامل بعد. حتى مع ميزانية إعلانية شهرية تصل إلى عشرات الملايين من اليوان، بدت أحيانًا متعثرة أمام المنافسين الذين يتصاعدون بسرعة.

انتهى الاجتماع قرابة الساعة الرابعة فجرًا.

لا أحد يعرف إن كانت خطة Julian في النهاية ستنجح. بعد شهر، لم يعد ذلك مهمًا.

في تلك اللحظة، سمع العالم للمرة الأولى اسم DeepSeek.

عندما عادت Hayley المكلفة بالنمو إلى مدينة وينژو لقضاء رأس السنة، اكتشفت أن أقاربها وأصدقائها كانوا يسألونها جميعًا السؤال نفسه: «هل سمعت عن DeepSeek؟». كأن Kimi تحوّلت بين ليلة وضحاها إلى شيء من الماضي.

وقالت إنها كانت أصعب سنة عيد لها على الإطلاق. الصمت داخل الشركة كان كأنه مدوّي.

عادة ما تُعقد الجمعية السنوية لجميع الموظفين في مارس بعد العيد، حيث يمكن للموظفين طرح الأسئلة مباشرة على الإدارة. في تلك السنة، كانت كل الأسئلة تقريبًا تدور حول DeepSeek.

أكثر الأسئلة حدّة جاءت من فريق الموارد البشرية. حملوا كل صراحة وصدق، وقالوا تلك الجملة التي لا تُشعرك بالارتياح:

«يسألنا المرشحون: لقد منحني DeepSeek عرض عمل، فلماذا أجيء إلى Kimi؟ — كيف نرد؟»

لكن لم تكن ردود الجميع متشابهة.

قال Alex من فريق الخوارزميات إنه إذا كان يشعر بشيء قوي في «لحظة DeepSeek»، فهذا لم يكن خوفًا بل إثارة.

هذا الإحساس لم يكن شخصيًا فقط. كان يعكس عقلية كثيرين داخل فريق الخوارزميات. أثبت DeepSeek أن طريقًا آخر قد يكون ممكنًا: استراتيجية بتكلفة أقل، ومسار مفتوح المصدر، وحقيقة لم يكن كثيرون يجرؤون على تصديقها—شركة ناشئة صينية غير معروفة، طالما كانت التقنية قوية والنماذج جيدة بما يكفي، لا تزال قادرة على كسب الاحترام عالميًا.

لم يكن فريق المنتج قلقًا بشكل خاص أيضًا. اعتقد Kevin، وهو موظف منتج في المرحلة الأولى، أن انفجار DeepSeek يعتمد على النموذج. وبمجرد أن تُلحق Kimi قدرات نماذجها بنفس المستوى، سيملك فريق المنتج مساحة أكبر لبناء وظائف ذات قيمة.

لم يكن هناك من الخارج يعرف ما الذي ناقشه المؤسسون المشاركون بالضبط. لكن الشركة تحركت بسرعة. تعديل الاستراتيجية، تضييق التركيز، والتوصل داخليًا إلى شبه توافق كامل.

والآن، عندما تسأل أي شخص تقريبًا داخل الشركة عن الشيء الأهم، سيجيب فورًا دون تردد: النموذج.

منذ ذلك الحين، ازداد داخل Kimi احترام DeepSeek يومًا بعد يوم. جزء منه إعجاب مهني، وجزء منه شيء آخر.

هكذا قال Alex:

«بمعنى ما، لقد أنقذنا DeepSeek».

الذوق هو كل شيء

«كيف ترتدي هذه الأحذية؟»

بعد أن سألني Ezra هذا السؤال، كنت أنا أكثر دهشة منها. في طبقة المكاتب الخاصة بها، كانت لدى ما يقرب من الجميع زوج من النعال تحت الطاولة. ملابس مريحة وأحذية مريحة—يؤمن الجميع أنها تساعد على الاسترخاء والتركيز والإبداع.

هذه هي قاعدة اللباس لذوي العقول الراجحة.

لقد رأيت الكثير من العباقرة في حياتي. لكن «الطلاب المتفوقين» هنا هم نوع مختلف تمامًا.

حاولت Ezra في المدرسة الابتدائية أن تكسر كلمة مرور جهاز الكمبيوتر في البيت لأنها لم يكن والداها يخبرانها. وفي المرحلة الإعدادية، بدأت تتابع البيتكوين، وفي ذلك الوقت كان سعر عملة واحدة بضع مئات من اليوان. طلبت من أمها مصروفًا إضافيًا للاستثمار، فقالت الأم إنه خدعة. وفي المدرسة الثانوية، عندما ركبت تاكسي لأول مرة، رسمت في رأسها نموذجًا أوليًا لمنتج استدعاء سيارات. قالت لو كانت هناك أدوات ذكاء اصطناعي مثل الموجودة اليوم آنذاك، ربما كانت قد فعلت ذلك فعلاً. وبعد الجامعة عندما حصلت أخيرًا على مالها الخاص، استثمرت في سوق A Shares وخسرت 90%.

علمتها تلك التجربة المؤلمة حدود أحكام البشر، ودفعَتها إلى الذكاء الاصطناعي.

كان فهمها لـ AGI (الذكاء الاصطناعي العام) بسيطًا: خلق «N من أينشتاين»، واستخدامهم لحل أصعب مشكلات الإنسان. ومنذ ذلك الحين، قررت العثور على شركة تدفع حقًا حدود AGI. ورغم أنها كانت قد استعادت المال الذي خسرته من خلال سوق الأسهم في ذلك الوقت.

وبسبب خلفيتها الأكاديمية القوية، تلقت عروضًا من العديد من الشركات. واختارت Kimi لسبب واحد فقط: في المقابلة، العمق الذي أظهره المؤسس Yang Zhilin في فهمه للتقنية وصرامته تجاه التفاصيل أثارها بشدة. شعرت أنه يهتم فعلًا بالنماذج. لا يحمل بداخله التسرع الشائع عند الأذكياء، ولا يحمل في طبيعته المنفعة التي لدى رجال الأعمال. وفعلاً، حتى نهاية المقابلة لم تكن تعرف أنه هو المؤسس.

شخصية Karen مختلفة، لكن الطريق الذي سلكه كان إلى المكان نفسه.

منذ طفولته كان متمردًا. يتشاجر مع المعلمين، ولا يسمع لكلام والديه. عند الدراسة كان يصر على السفر إلى الخارج، وبعد التخرج كان يصر على بدء مشروع خاص. الحياة الآمنة والمريحة التي تقدمها الشركات الكبرى جعلته ييأس—لا يريد أن يعيش حياة يمكن للمرء أن يرى نهايتها من البداية.

سألته: إذا اضطررت للاختيار بين واحد يضمن الحصول على 60 نقطة (من أصل 100)، وآخر باحتمال 1% فقط للحصول على 100 نقطة، فأيّهما تختار؟

اختار الثاني دون تردد.

ليس لأنه لا يستطيع قبول 60 نقطة، بل لأنه لا يستطيع تحمل طريق «مؤكد بنسبة 100%».

تشكل هذه الـ«DNA» على طريقة المؤسسين نسيج القاعدة في الشركة. وبحسب إحصاء داخلي تقريبي، فإن الجانب المظلم للقمر لديه على الأقل 50 شخصًا سبق لهم أن أسسوا شركات أو انضموا إلى شركات ناشئة.

يقول البعض إن Kimi تحب توظيف CEOs.

والأدق أن هذه الشركة احتضنت مجموعة من العباقرة المتنقلين في حالة حركة. ليس شرطًا أن يكون العبقري طالبًا في القمة أو موظفًا نموذجيًا. المهم هو أنه في بُعد ما، يستطيع رؤية ما وراء الزمن.

في شركة يشكل فيها الموظفون من 985 و211 نحو 80%، لم تكن سيرة Yannis الذاتية لامعة جدًا. لكن قبل وقت مبكر في 2023، توقع في مجتمع الهندسة أن DeepSeek وKimi سيصعدان—في ذلك الوقت لم تكن شركات النماذج لديها حتى منتج. ولاحظ أحد الموظفين من مواليد 00 بعد قراره الذكي، ثم دفعه للانضمام إلى الشركة داخليًا.

يقول Karen إن كثيرًا جدًا من الأذكياء ينحبسون داخل نظام. أولاً الأسرة، ثم المدرسة، ثم مكان العمل. يطيعون توقعات الجماعة دون أن يشعروا، وينسون ما يريدون حقًا. لا يحاول الخروج من هذا إلا قلة من الناس، وغالبًا لا يتم ملاحظتهم.

إحدى مهام Kimi، قال، هي أن «تراهم».

إذا لم تكن هذه حدسًا، لما كان من الممكن إدخال طالب ثانوي عمره 17 عامًا ليصبح متدربًا في Kimi، ثم يشارك الفريق في كتابة ورقة بحثية، ولاحقًا ينال أيضًا إشادة Elon Musk. الشخص الذي وضع اسم الطالب في خانة المؤلف الأول في الورقة هو Bob—المرشد، وهو أول من اكتشفه.

بين العبقري والمجنون خط رفيع. عندما يصل «مجنون غير مفهومي» إلى الجانب المظلم للقمر، قد يتحول فجأة إلى عبقري يغير العالم. أو ربما بعض العباقرة الذين لم يظهروا بعد لن تتاح لهم فرصة أن يزدهروا إلا في مثل هذا المكان.

قال Bob لي إنه إلى حد ما، لا تُعد تضخيم الذات (ego) مشكلة، بل قد تكون حتى شيئًا جيدًا. إذا كانت هذه الذات دافعًا داخليًا، وإذا كان شخص يعتقد أنه يجب عليه المشاركة في مهمة عظيمة، فقد يكون هذا هو الشخص الذي لا تستطيع الشركة تفويته.

العباقرة لديهم نزعة شديدة للوسواس.

في هذا الفريق، يطلق على تدريب أفضل نماذج الذكاء الاصطناعي اسم «صنع الحبوب الكفورية» على سبيل المزاح—وهو تعبير شائع في الأوساط التقنية في الصين لوصف عملية تدريب النماذج التي تتسم بنصف علم ونصف طقوس غامضة. لكن في الواقع، فإن «صنع الحبوب» يعني الاستمرار في إصلاح الأخطاء.

كل مرة تبدأ تدريبات النموذج الرائد، يدخل Bob وزملاؤه في نفس الطقوس. أول شيء في كل صباح هو تحديث لوحات المراقبة الداخلية الضخمة للشركة. مئات الآلاف من المؤشرات. وحتى إذا قفز منحنى واحد بشكل غير طبيعي، فإن عقلك يصرخ كأنه إنذار: هل تم إخراج تحسين خاطئ؟ هل توجد عيوب في البنية؟ هل لا تتوافق الدقة الرقمية؟

استجاباتهم حساسة بدرجة تقترب من الحساسية الحيوانية.

يتفقد بعضهم حتى token token للتدريب، ويطبع tokens التي تتسبب في تدرجات قصوى، ويستجوبها كأنها متهمون: لماذا تقفز بهذا العنف؟

كل من شارك فعلًا في «تسليم» نموذج، مر بهذه التوترات التي لا تنام معها عين. هذه ليست قلقًا، بل شغفٌ مُحفَّز بالفضول والإصرار. هذه الحيطة المشوبة بالوسواس هي ما يدفع النموذج إلى المستوى الأعلى.

يتجمع العباقرة.

في السنة الماضية، انضم إلى Kimi أكثر من 100 موظف عبر الإحالة الداخلية—أصدقاء أصدقاء الأصدقاء. داخل الشركة، كان يطلق على ذلك اسمًا مرحًا: «ناس ينقلون للناس».

بفضل هذه الشبكات الكثيفة، تتحول الثقة إلى أصل تنظيمي طبيعي.

بالمعنى، نقلت Kimi أصعب جزء في الإدارة إلى مرحلة التوظيف. إذا كان الشخص موصى به من زميل موثوق، فمن المرجح أن يحمل نفس الحدس. لهذا تكرر داخل الشركة كلمة واحدة بشكل متكرر:

الذوق (Taste).

في إحدى ليالي سبتمبر 2025، بدأ بعض المهندسين مشروعًا داخليًا صغيرًا بشكل عفوي، وأسموه Ensoul. أرادوا «إحياء» الكود الخامل المحفوظ في الملفات، وتحويله إلى مساعد للحوار داخل سطر الأوامر.

وليست هذه الحساسية تجاه التسمية أمرًا عشوائيًا.

كان لديهم سابقًا إطار اسمه YAMAHA، ويعني «Yet Another Moonshot Agent». أما البنية التحتية في أدنى المستوى فاسمها Kosong، ومعناها في لغة الملايو «فارغ»، وكانت الفكرة مستوحاة من مفهوم «اللون هو الفراغ» في البوذية. يوحي بورقة بيضاء: لا وظائف مسبقة، لكن إمكانياتها لا نهائية.

بالكلمة، الذوق يشكّل المنتج نفسه.

عندما تحشو كثير من الشركات نافذة الدردشة داخل سطر الأوامر، شعر مهندسو Kimi أن ذلك قبيح. المبرمجون الحقيقيون يفتحون الطرفية لإصدار الأوامر، لا للدردشة. لذلك تم تصميم Kimi CLI ليبدو أكثر كأنه shell ذكي، وليس واجهة محادثة. فهو يفهم الأوامر، لكنه لا يُجبر نفسه أن يصبح مثل مربع حوار.

هذا البساطة يظهر أيضًا في الكود. المنطق الأساسي لا يتجاوز نحو 400 سطر Python، مع إزالة كل الزينة غير الضرورية. الوحدات مفصولة بتنظيف واضح. يمكن للمستخدم تخصيص الوظائف بنفسه، أو تفكيك Kimi وإعادة تجميعه لتصبح تطبيقًا خاصًا به.

ارتبط Kimi Agent سابقًا داخليًا بعبارة «OK Computer»—إشارة أخرى إلى Radiohead—ثم تغيّر اسمه لأن العبارة كانت غامضة جدًا بالنسبة لمجموعة أوسع من المستخدمين. يبدو أن من اختاروا هذه الأسماء لا يهتمون كثيرًا بزيادة الوصول إلى أكبر قدر من المرور. إنهم ملتزمون بذوقهم الموسيقي ومعايير لغتهم.

قال أحدهم على سبيل المزاح إنه إذا قورنت شركات الذكاء الاصطناعي بنسبة الموظفين القادرين على العزف على الآلات الموسيقية، فقد تأتي Kimi في المرتبة الأولى.

أصبح الذوق معيار التوظيف الأعلى، والأصعب تعريفًا.

لا يمكن قياسه، لكنه موجود في كل مكان.

عمّم أولًا، وتطوّر ثانيًا

قد لا تعرف أبدًا ما الذي يفعله كل فرد في Kimi.

الشركة تحب أن تستخدم كلمة «فريق» بدلًا من «قسم». ومن منظور الإدارة العليا، تكون الاتجاهات الكبرى واضحة بما يكفي: الخوارزميات، المنتج والهندسة، النمو، الاستراتيجية، والعمليات. لكن بمجرد محاولة تكبير الصورة لرؤية التقسيم الحقيقي للأقسام أو المسؤوليات الثابتة، تصبح كل الأشياء ضبابية.

لأنها منظمة بلا أقسام رسمية، بلا مستويات، بلا عنوان وظيفي، بلا OKR، ولا KPI أيضًا. العلاقات الإدارية بسيطة لدرجة أنها تبدو وكأنها مزيفة.

بالنسبة إلى Brandon، هذا غير منطقي تمامًا.

تخرج من Tsinghua، عمل في مناصب إدارية لدى عملاقة في السيليكون فالي، وأيضًا لدى شركات صينية كبيرة، وساعد في شركة ناشئة قيمتها نحو 1 مليار دولار. خبرة Brandon في الصناعة طويلة لسنوات، ويجيد الإدارة التقنية، وقاد فريقًا يضم قرابة 1000 شخص. كان يأمل بالدخول إلى مجال الذكاء الاصطناعي وإظهار قدراته.

لكن المؤسس المشارك Zhang Yutong أخبره أن هذه الشركة لا تعمل بهذه الطريقة. إذا انضم، فسيكون عدد من يتولى إدارتهم مباشرة حوالي اثنين فقط.

لكن هناك شيء متعلق بالمستقبل شدّه، فقرر التحدث مرة أخرى.

وهكذا، في يناير 2025، وفي مرحلة كان فيها الشك والقلق منتشرين داخل الشركة، التقى Brandon بـ Yang Zhilin—زميله في Tsinghua.

في ذلك الوقت لم يكن Brandon يعرف بعد أن اسم Yang Zhilin سيظهر لاحقًا في نفس تقرير عن Elon Musk وHuang Renxun. وما يتذكره بوضوح أكثر هو أول جملة قالها Yang Zhilin بعد تبادل المجاملات الأساسية:

«التعلم المعزز هو المستقبل».

كان الحوار التالي قريبًا جدًا من أن Yang Zhilin كان يتحدث مع نفسه. كان غارقًا في أفكاره، ولم يفهم Brandon كثيرًا ما كان يقصده، رغم أن المحادثة كلها كانت باللغة الصينية.

لكن هناك شيء واحد واضح للغاية: لأول مرة في حياة Brandon، بدأ بناء المعرفة ونماذج التفكير التي كوّنها خلال 20 عامًا بالتداعي. وتداعى معه غروره أيضًا.

سألته لماذا انضم في النهاية. قال بنبرة غامضة قليلًا: قد يصبح Yang Zhilin نبيًا عظيمًا، لأنه لديه رؤية، وفي الوقت نفسه نقي بما يكفي.

لاحقًا، عندما واجهت الشركة حيرة في كيفية تعريف دوره داخل هذا النظام الذي يكاد يخلو من العناوين، أجاب Brandon بحزم:

«حتى لو أرسلتني لتنظيف دورات المياه سأأتي، بل وسأنظفها أنظف من أي شخص آخر».

ليس كل المديرين أو الخبراء من الشركات الكبيرة السابقة يستطيعون الصمود في هذا النوع من البيئات.

انتقلت Phoebe، من مواليد 00، من فريق النمو إلى فريق المنتج والهندسة. وكانت تسخر من نفسها بأنها «فتاة صغيرة لا تعرف شيئًا». لكنها قالت شيئًا مهمًا: في هذه الشركة، قد تصبح الخبرة العميقة والسيرة اللامعة عبئًا بدلًا من أن تكون ميزة.

الذكاء الاصطناعي جديد جدًا، والتغيير سريع جدًا. فقد لا تكون سرعة تعلم خبير متمرس والتكيف أسرع من سرعة شاب يفترض كل شيء.

لقد شاهدت على الأقل ثلاث حالات فشل لمتوسطي ومتعَدّي المستويات الذين تم تعيينهم مباشرة من شركات كبيرة. اختار أحدهم في النهاية مغادرة هذا المجال، وقال إن من حوله كانوا صغارًا جدًا وأذكياء جدًا. بعد أن تم تجاوزه مرارًا، استسلم. كان يعتقد أن هذا لم يعد عصره، ولم يعد مجالًا يناسبه.

بعد الصدمة التي أحدثها DeepSeek، شعرت Phoebe أيضًا بتهديد خطير. قررت التخلي عن شراء الإعلانات بغرض اكتساب مستخدمين (buying traffic)، وتحويل تركيزها إلى مساعدة الشركة عبر المنتج والهندسة. بدأت تعلمًا ذاتيًا عالي الكثافة، بل وبثت عملية تعلمها بنفسها على B站، بإجمالي مئات الساعات.

لكن أكثر ما فاجأها هو أن الشركة منذ البداية لم تتردد في إعطائها فرصة لتغيير وظيفتها.

وبالفعل، من بين 30 موظفًا قابلتهم، أكثر من النصف غيّروا مسؤولياتهم أكثر من مرة. مقارنةً بوظائفهم السابقة، يقوم نحو 80% منهم اليوم بأعمال تختلف تمامًا.

تفضل Kimi الأشخاص الذين لديهم «قدرة على التعميم».

في مجال الذكاء الاصطناعي، يعني التعميم أن النموذج يستطيع الأداء جيدًا في سيناريوهات جديدة خارج بيانات التدريب. إنه لا يحفظ الإجابات حرفيًا، بل يتعلم البنية الأساسية.

وتطبّق الشركة هذه الفكرة أيضًا على الأشخاص.

قد يكون المتوسطيون/كبار الخبراء القادمون من الشركات الكبرى قد أمضوا وقتًا طويلًا في تحسين أنفسهم داخل منظومة KPI ما، وبطريقتهم في كتابة التقارير، ولعبة سياسية داخلية معينة. لقد «تفرطوا في ملاءمة الخوارزمية» إلى حد أدنى محلي. وعندما تتغير البيئة جذريًا، قد لا يملكون القدرة على التكيف.

إذا اعتبرنا موظفي الشركات الكبرى أشبه بنماذج مخصصة، فإن من يريد الجانب المظلم للقمر يشبه أكثر «نموذجًا قاعديًا» (foundation model). يتعلمون القواعد الأساسية أولًا عبر supervised fine-tuning، ثم يكتسبون القدرة على نقل التعلم عبر المجالات عبر التعلم المعزز والمراوغة الذاتية المتكررة بين مهام مختلفة.

James، الذي عاد من وادي السيليكون، يبلغ من العمر هذا العام 26 عامًا، ويقول إن حلمه هو «إعطاء المال للشباب».

بصفته مومنًا متدينًا بالذكاء الاصطناعي، يعتبر جسده حساسًا يقوم Agent بجمع المعلومات منه. عندما يلعب League of Legends، يسجل ويجمع بيانات فسيولوجية مثل نبضه ومعدل ضربات قلبه، ثم يحلل أي تصرفات زميله في الفريق أثرت على حالته العاطفية وأدائه في اللعبة.

كانت آراؤه حادة إلى حد قريب من التطرف. قال: إذا بدأ شخص تعلم لغة جديدة حقيقية بعد سن 14 عامًا، فلن يصل أبدًا إلى مستوى اللغة الأم. ويرى أن هذا يشبه حال الذكاء الاصطناعي أيضًا.

أما Dan الذي انضم إلى الشركة مباشرة بعد التخرج، فيقول إنه شعر لأول مرة في حياته بقلق معرفي حقيقي.

في المدرسة، كان يتعامل فقط مع «نماذج ألعاب»—حوالي 7 مليارات معلمة، وتشغيلها باستخدام 32 بطاقة GPU لبضعة أيام فقط. والآن عليه التعامل مع نماذج MoE (خبراء مختلطون) تضم مئات المليارات من المعلمات، وبحسب بيانات تدريب تُقاس بعشرات التريليونات من tokens. يشعر وكأنه قفز مباشرة من بركة صغيرة إلى المحيط.

لكي يلحق بالإيقاع، دخل تقريبًا في حالة تعلم شبيهة بالجلد الذاتي. تدهورت مواعيد نومه واستيقاظه بالكامل، وأصبح نهار بكين كليل وادي السيليكون، ثم انعكس الأمر مرة أخرى. كان يحدق في لوحات التدريب لساعات بمئات الساعات، كما يفعل متداول الأسهم عند مراقبة شاشة الأسعار، دون أن تُتاح له حتى لحظة يرمش فيها.

التحدي الحقيقي ليس مجرد حجم العمل، بل أنه يجب عليه القيام بثلاث وظائف في آن واحد.

عليه أن يكون مهندس بنية خوارزميات، ويصمم أفضل خطة داخل متاهة خيارات النماذج. وعليه أن يكون مهندس أنظمة، ويقوم بتصحيح مشكلات الحوسبة الموزعة كما لو كان يصلح خط أنابيب ممتدًا عبر العالم. وعليه أن يكون كيميائي بيانات (data alchemist)، ويجري «حرفة صنع الحبوب» على مجموعات بيانات ضخمة، لكي تبدو الدرجات جميلة على benchmark، وفي الوقت نفسه يجعل النموذج طبيعيًا ولطيفًا في الحوار الفعلي.

وأحيانًا يعني هذا إجراء عمليات جراحية طارئة أثناء التدريب. في مرة، بدأت معلمات أساسية كانت مخزنة بدقة bf16 تُظهر سلوكًا خطيرًا. اتخذ الفريق قرارًا حاسمًا، وانتقل أثناء التدريب إلى دقة fp32 في منتصف الطريق من أجل تثبيت جولة التدريب هذه. يقول Dan إنه إذا كنت تعرف فقط كتابة الخوارزميات، أو تعرف فقط التعامل مع الأنظمة، أو تعرف فقط تنظيف البيانات، فلن تتمكن أبدًا من بناء نموذج من الطراز الأعلى. لا توجد هنا حجة «أنا مسؤول فقط عن جزء واحد».

الشركة تتوقع منك دمج عمل الخوارزميات والهندسة والبيانات معًا، والتنقل بين عوالم متعددة في الوقت نفسه. إنه مثل العمل في عدة وظائف في آن واحد. لكن هذا النوع من التدريب المتقاطع عالي الكثافة يمنحك نموًا لعدة سنوات في وقت قصير.

لذلك، يواجه كل من يريد الانضمام إلى Kimi اختبارًا قاسيًا.

لا توجد OKR، ولا KPI، ولا سياسة مكاتب، ولا إدارة على طريقة PUA، ولا حتى نظام حضور مع بصمة. لكن إذا لم تكن «مولودًا في بيئة الذكاء الاصطناعي» (AI native)، وإذا لم تكن قادرًا على التعميم، وإذا لم تكن قادرًا على التعزيز المستمر والتكيف، فستجد صعوبة في إيجاد معنى لوجودك هنا.

«لا توجد نبرة رسمية هنا»

معظم العلامات التجارية تريد قصة.

لكن يكاد كل موظف في Kimi يذكرني بلطف: لا تكتب عن Pink Floyd، ولا تكتب عن تلك البيانو الواقفة عند مدخل المكتب.

يرون أن من يفهم سيَفهم، ومن لا يفهم لا يحتاج إلى أن يفهم. اسما Moonshot وKimi لا يرتبطان مباشرة بالذكاء الاصطناعي أو التقنية. لكن إذا تحدثت الشركة كثيرًا عن صلاتها مع موسيقى الروك والفنون، فستبدو وكأنها مفرطة في الوعي بالذات ومصطنعة. يبدو أنهم يعتقدون أن الجمال يجب ألا يحتاج إلى شرح.

قال لي Win، وهو من مواليد 00 لكنه «هرب» من شركة كبرى، إن المكان غريب لأنه يمكن للناس فعل الأمور دون اجتماعات فعلًا.

في عمله السابق لدى جهة أخرى كبيرة، كان النهار مليئًا بالاجتماعات، والليل للعمل. تعلم درسًا بسيطًا: إذا كانت طاقتك تُستهلك أساسًا في تنسيق العلاقات الإنتاجية، فلن يبقى مجال كبير لتحسين الإنتاجية الفعلية.

هذا جزء من ملامح المنظمة الأصلية للذكاء الاصطناعي.

أكثر من عشرة موظفين أخبروني بشكل واضح أنهم يميلون أكثر فأكثر للتعامل مع الذكاء الاصطناعي بدلًا من التعامل مع البشر. الذكاء الاصطناعي أكثر موثوقية وبساطة. وتتوافق هذه الميول أيضًا مع المزاج العام الانطوائي للشركة. استخدم أحدهم كلمة أكثر لطفًا: خجول.

في محادثات المجموعة، يستطيع الجميع أن يكونوا حيويين جدًا ولديهم رغبة قوية في التعبير. لكن عندما تلتقون وجهاً لوجه، كثيرون يظلون هادئين. لا تنظم Kimi كثيرًا فعاليات ثقافية. باستثناء الحفلة السنوية، كانت آخر فعالية جماعية في الآونة الأخيرة هي عمل تدليك داخل المكتب.

الانطوائية لا تعني نقص التواصل أو الحيوية.

رغم أنه لم يطلب منهم أحد أن يتحدثوا معي، لم يرفض أي شخص. في محادثات المجموعة، تواصل المعلومات الطيران ذهابًا وإيابًا، مع تعليقات تعبيرية مجردة من كل نوع. لا يتم تعليق رسائل أي شخص على الهامش.

إذا كنت تحتاج إلى أن يتعاون معك الآخرون لإكمال العمل، فالخطوات بسيطة جدًا: ابحث عنه مباشرة.

لا تحتاج المرور عبر مدير، ولا موافقة، ولا تنظيم اجتماع تنسيقي، ولا كسر جدران الأقسام.

Kimi لا توجد فيها جدران الأقسام. و”بمعنى ما” لا توجد حتى أقسام.

توقيع Yang Zhilin يتكون من أربع كلمات:

تواصل مباشر.

ومع ذلك، يعترف الجميع بأن الشركة منذ تأسيسها كانت تتغير باستمرار.

بعض التغييرات كانت مبادرة، وبعضها كان رد فعل، وبعضها بدا حتى وكأنه انقلاب. تحولت الشركة من ضخ استثمارات كبيرة في الإعلان إلى التركيز على النماذج، ومن التمسك بإغلاق المصدر إلى احتضان المصدر المفتوح، ومن منتجات الروبوتات الدردشة إلى Kimi Agent وKimi Code وKimi Claw، ومن فئة C إلى فئة B ثم إلى فئة C مرة أخرى. ليست كل محاولة تحول تُصقَل لتصل إلى درجة الكمال من حيث التحليل الدقيق.

لكن بالنسبة إلى Ezra، هناك شيء لم يتغير دائمًا: احترام الحقائق.

ترى أن كل تلك التغيرات سببها واحد وغرضها واحد: أن تجعل الشركة أكثر توافقًا مع الواقع الموضوعي.

الشركة تتحمل الغرور، لكنها لا تحب أولئك الذين يضعون أنفسهم فوق الحقائق.

من المؤسسين المشاركين إلى أسفل، يكون الناس أكثر قابلية للإقناع نسبيًا—طالما كانت الحقائق واضحة بما يكفي. قال الموظفون إن هذا الميل ينبع من التعلق الشديد بالحقيقة والواقع وبما هو «حقيقي». الأشخاص الأذكياء حقًا لا يتأذون من الملاحظات الصادقة.

لكن هذا الانفتاح له شرط آخر: لا توجد هنا منافسة سباق الخيل (horse race)، ولا صراع محصلته صفر، ولا تعارض كبير في المصالح داخل الشركة. الناس مستعدون لمشاركة نتائج الأبحاث وتفاصيل التقنية مجانًا، دون انتظار مقابل أو ذكر اسم. في المراحل المبكرة، كانت لدى الشركة مجتمعها الخاص، وما زالت اليوم تدافع عن ثقافة المجتمع. مشاركة المعلومات والمعرفة تسرّع تعلم الجميع، وفي النهاية تعود بالنفع على الجميع.

قال Win إن الثقافة السامة تُعدي، والثقافة الجيدة كذلك تُعدي.

يصف البعض الأجواء هنا بـ«التضامن». هذا التعبير يبدو شبه تقليديًا عند استخدامه في شركة ناشئة، لكن البيئة التي تعمل فيها الشركة قاسية: المنافسون من العمالقة في الخارج، والضغط في الداخل بسبب تضييق شركات كبرى، والموارد الحسابية محدودة. إذا قيل إن لهذه القيود أي دور، فقد تكون في الحقيقة تقوي التماسك.

في النهاية، الإنسان هو الأصل الوحيد الأكثر أهمية في المنظمة.

مؤخرًا، تم إغراء Florence من منافس براتب يساوي ضعف راتبها تقريبًا. رفضت فورًا. كان السبب بسيطًا جدًا:

«لا توجد نبرة رسمية هنا».

المكتب الجديد للشركة.

«أنا لا أعرف كيف صمدت»

قبل بدء المقابلة، كنت متوترًا جدًا. سأُجري مقابلة مع بعض أكثر العاملين ذكاءً في مجال الذكاء الاصطناعي في العالم، وأنا من خلفية آداب، ولم أعمل في صناعة التكنولوجيا من قبل، ومعرفتي بالذكاء الاصطناعي محدودة.

لكن عندما بدأت فعلاً بالتحدث مع الخبراء الشباب في فرق الخوارزميات والهندسة الخاصة بالمنتج، اكتشفت أن التوتر كان لديهم أيضًا. كانوا يخافون أن يُحرجهم إن لم أتمكن من فهم المصطلحات.

لذلك، قبل بدء الحديث، قاموا أولًا بترجمة الإنجليزية إلى الصينية، ثم ترجموا تلك الصينية إلى صينية أبسط—يمكنني فهمها.

هذا الشعور الوقائي مؤثر حقًا.

قبل بدء المقابلة، أعطت الشركة تعليمات واحدة فقط: حماية كل شخص. لذلك حاولت تجنب الأسئلة التي قد تكون حساسة جدًا أو قد تُؤذي الناس.

ومع ذلك، حتى في مقابلة هاتفية، لم يستطع Ty إخفاء ارتعاشة عاطفة صغيرة بالكامل. عندما انضم إلى الشركة ومر بفترة التكيف الصعبة في البداية، شعر أنه لا يقدر على الاستمرار، بل وفكر حتى في الاستقالة.

ثم في أحد اجتماعات كل الموظفين التي حدثت لاحقًا، رأى Annie—فتاة لم تتخرج منذ سنتين بعد—وقد واجهت عددًا لا يحصى من الإخفاقات والشكوك الداخلية، لكنها في النهاية دفعت مشروعًا صعبًا إلى الأمام.

عندما رأى ذلك، شعر أنه لا يستطيع الاستسلام. صحيح أنه أكبر منها سنًا ولديه خبرة أكثر، لكنه كان يرى نفسه أضعف من ناحية الصبر والإرادة المحضة.

قال:

«أنا لا أعرف كيف صمدت».

في الحقيقة، لم يكن من يفكر بالرحيل Ty فقط.

Annie أيضًا فكرت.

لفترة طويلة، كانت تبني خط عمل خارجي من الصفر إلى مرحلة جاهزة، لكنها لم تتمكن من اختراق حقيقي. والأسوأ من ذلك، أن زملاء من فرق أخرى، بدافع حسن النية، أخبروها مباشرة بالتخلي عن هذا الجهد الذي يرونه بلا معنى.

قالت إنها كانت تبكي داخل Kimi أكثر من أي شركة أخرى، وأكثر أيضًا من بكاء أي سابق في حياتها.

ليس لأنها لا تملك مخرجًا. كانت لديها بالفعل عرض عمل برواتب أعلى. لكن قالت إنها لا تستطيع إقناع نفسها بالذهاب للعمل لدى الآخرين. أرادت التحدث مع Zhang Yutong مرة أخرى.

بعد ذلك، قررت البقاء.

لم تخبرني بما دار في تلك المحادثة. قالت فقط: Zhang Yutong هو أقوى مدير التقيت به، الأسرع في التكرار، والأعلى في السقف. متابعة خطاها كانت طريقتها لرفع سقف قدراتي.

ثم كررت Annie الجملة نفسها مرة أخرى:

«أنا لا أعرف كيف صمدت».

عندما تجمع كمية كافية من المواد، ستكتشف أن بعض الجمل تتكرر. وغالبًا ما تكشف أكثر الجمل التي تُكرر عن الصفة المشتركة العميقة لفريق ما.

Bob، الذي أعاده Yang Zhilin من الولايات المتحدة إلى الصين وترك فرصة قراءة الدكتوراه هناك، وانضم في اليوم الأول لتأسيس الشركة. إذا كان هناك شخص يفهم هذه الشركة بعمق، فهو هو.

عندما سألته—ذلك السؤال الذي يطرحه كل شخص تقريبًا—ما أهم صفة في هذا الفريق؟—فكر قرابة دقيقتين، ثم أجاب بكلمة واحدة:

الصمود (韧性).

بالنسبة لشركة لا يتجاوز تاريخها ثلاث سنوات، قد يبدو الحديث عن الصمود رفاهية. لكن كان كلامه جادًا. قال إن الذكاء والشجاعة أحيانًا يكونان متعارضين. كلما كان الشخص أذكى، كانت المخاطر التي يرى المزيد أوسع، وبالتالي يكون أكثر قابلية لاختيار الرحيل. ولن تنجح الاستمرارية العمياء. لذلك لا يستحق أن يُسمى صمودًا إلا أولئك الذين يرون الحقيقة بوضوح، ويحسبون احتمالات الفشل، لكنهم يواصلون رغم ذلك.

تنتشر داخل الشركة قصة تسمى «ثلاث مرات على الجرف العمودي الشديد».

في مايو 2023، تلقى Freddie وزملاؤه مهمة تبدو مستحيلة: جعل AI يقرأ ويفهم سياق 128K مرة واحدة—وهو ما يعادل مئات الصفحات—في وقت كانت فيه معايير الصناعة لا تزال حول 4K.

صمم بسرعة خطة اسمها MoBA v0.5، لكن هذا يتطلب إعادة كتابة إطار التدريب الأساسي في منتصف تدريب النموذج الرئيسي. التكلفة كانت مرتفعة جدًا، فتم تعليق الخطة. وكانت هذه أول مرة «يقع فيها على الجرف».

بعد ستة أشهر عاد ومعه v1. صُمم هذا الإصدار ليكمل التدريب من نموذج قائم. نجحت التجارب على نموذج صغير، لكن عند الاختبار على نموذج كبير ظهر loss spike وتكرر الفشل. أُجبر المشروع على التراجع للمرة الثانية، ثم مرة أخرى لمدة ستة أشهر. وحتى أنه فاتهم موعد إنجاز مرحلة 200 ألف كلمة في منتج الشركة. ومع ذلك، لم تُحل المشكلة بفصل الفريق. بدلًا من ذلك أطلقت الشركة «إنقاذًا مشبعًا»—تجميع خبراء تقنيين من كل مكان للعمل على المشكلة معًا. أعادوا كتابة المنطق الأساسي، وبإصدار v2 أخيرًا اجتاز اختبار النص الطويل الشهير «اصطياد إبرة في كومة قش».

وفي اللحظة التي بدت فيها الشركة على وشك الإطلاق، جاء الضربة الثالثة. أثناء supervised fine-tuning، كان أداء النموذج سيئًا جدًا في مهام تلخيص النصوص الطويلة، لأن إشارات التدريب كانت قليلة جدًا. في هذه المرحلة، كانت قد تم توظيف موارد كبيرة بالفعل. عاد المهندسون مرة أخرى إلى «الجرف»، يبحثون عن حل، وفي النهاية عالجوا المشكلة عبر تعديل آليات الانتباه في الطبقات الأخيرة.

ثلاث مرات تم التراجع، وثلاث مرات عادوا.

في نهاية المقابلة، سألت Freddie السؤال النهائي: كيف تصف هذه الشركة؟

أجاب بكلمتين:

الذهاب إلى القمر (登月).

لماذا القمر؟

استشهد بجملة من كينيدي:

«نختار أن نذهب إلى القمر في هذا العقد، ليس لأنها سهلة، بل لأنها صعبة».

كل قاعة اجتماعات في الشركة تحمل اسم فرقة موسيقية.

سرب العباقرة

في النهاية، لم أزعج المؤسس المشارك ولم أحاول الغوص في تفاصيله شخصيًا.

من الخارج، هم شبه غير مرئيين. لا يحبون التعامل مع المقابلات، ولا يهتمون بالشهرة الشخصية. لكن داخليًا، هم موجودون في كل مكان.

في منظمة مسطحة للغاية، تحتاج أن يكون في الوسط «عقل خارق». وإلا ستتحول الحيوية إلى فوضى. وبما أنه لا توجد تقريبًا إدارة وسطى، يتواصل كل مؤسس مشارك مباشرة مع حوالي 40 إلى 50 موظفًا، ويبقى على الخط الأمامي في التقنية والأعمال. وهكذا حافظت الشركة على مواءمة القرار والتنفيذ.

جميع المؤسسين المشاركين الخمسة أتوا من Tsinghua. لكن لا يزال هناك حد فسيولوجي. نطاق انتباه الإنسان محدود، ونصف قطر الإدارة محدود. عندما تجاوزت قيمة الشركة 1200 مليار، وبلغ عدد الموظفين أكثر من 300، بدأ حتى هؤلاء «الأدمغة الخارقة» يشعرون بالضغط.

ليس المؤسسين فقط.

هذه «لعبة غير محدودة» مدفوعة بدافع ذاتي. إذا كان كل فرد فعليًا يحمل تقييم 400 مليون، فإن القيمة المتوقع منه خلقها تكون غير عادية أيضًا.

المتغير الثوري هو الأدوات.

في الواقع، Kimi لا تعمل عبر الاستغراق في العمل لساعات إضافية بشكل قاسٍ. يمكن للموظفين الاستيقاظ طبيعيًا دون إلزامهم بالبقاء في المكتب حتى الفجر. قال Leo من فريق المنتج إنه يقود الآن «جيشًا»—AI Agent.

تخيل سيناريو كهذا:

يستيقظ Leo في الساعة 10 صباحًا ويدخل المكتب. مهمته هي تحليل ملاحظات المستخدمين في الأسواق الخمسة خلال آخر 24 ساعة، ثم تحديد أولويات المنتج لهذا الأسبوع. في الماضي، كان يتطلب ذلك ثلاثة أشخاص لمدة يومين.

الآن يقوم بتشغيل ثلاثة Agents.

Agent إستراتيجية يقوم بمسح 3000 قطعة من الملاحظات، ثم يفلتر احتياجات ذات أولوية عالية مرتبطة بانقطاع النص الطويل. وAgent ترجمة يفسر في الوقت الحقيقي لهجات يابانية وأدبًا في اللغة الكورية، مع ترميز شدة المشاعر الحقيقية. وAgent منافس يراقب تحديثات Cursor وChatGPT، ويولّد مقارنة تقنية.

Leo نفسه يقوم بأشياء ثلاث فقط: رفض تعليق ساخر اعتبره النظام صادقًا بالغلط؛ وضع علامة على لقطة شاشة تتضمن واجهة مستخدم غير منشورة؛ والتأكد من أول ثلاث احتياجات يوصي بها Agent.

بحلول الساعة 11:30 صباحًا، يكون مستند متطلبات المنتج قد اكتمل. وفي الوقت نفسه، قام Agent برمجي بإنتاج حوالي 70% من التنفيذ الأساسي، ولم يتبقَّ سوى الأجزاء الأكثر إبداعًا التي تُناقَش بعد ذلك في فترة بعد الظهر مع مهندسي البشر.

يضع البشر القواعد، وتنفذ المنظومة المبنية على السيليكون. تتحول المنظمة إلى حاوية للخوارزميات.

في شركة أصلية للذكاء الاصطناعي، أن تستخدم Agent بمهارة وتدمجه بعمق في سير العمل ليس ميزة إضافية، بل شرط أساسي.

النموذج ليس فقط هدفًا، بل أداة أيضًا.

سواء عبر زيادة الإنتاجية مباشرة، أو تغيير هيكل الإدارة من جذره، فإن منطق الذكاء الاصطناعي قد دخل بالفعل في عظام هذه الشركة. تمامًا كما تبني الشركة Agent Swarm (سرب الوكلاء)، بدأ الفريق نفسه يتحول أيضًا ليشبه Genius Swarm (سرب العباقرة): العديد من العباقرة المستقلين يعملون بالتوازي، مع تنسيق سلس.

لكن لهذا الهيكل المسطح هشاشة داخلية.

عندما أسأل: إذا توسعت الشركة من 300 إلى 3000 موظف، هل يمكن لهذا النمط أن يستمر؟ معظم الإجابات كانت حذرة. التاريخ ليس مطمئنًا. التجارب المشابهة لهذا «التسطيح» إلى أقصى حد—مثل holacracy أو فكرة وحدانية Haier—غالبًا ما تواجه اختناقات في اتخاذ القرار عند تجاوز نحو 500 شخص. نقاط المعلومات كثيرة جدًا، و«التواصل المباشر» يصبح انبلاجًا زائدًا للمعلومات.

الأقرب إلى ألم يومي هو شعور فقدان الوزن الذاتي لدى الفرد.

بلا مستويات لامتصاص عدم اليقين، تنتقل الحيرة في الاتجاه مباشرة إلى كل شخص. قال أحد الموظفين السابقين الذين عادوا في النهاية إلى شركة كبيرة: بدون OKR وKPI من الأعلى إلى الأسفل، أحيانًا في بعض الصباح عندما تدخل المكتب لا تعرف ماذا ستفعل. لا أحد سيخبرك على وجه اليقين إن كان أداؤك جيدًا أم لا. حالة غياب التغذية الراجعة هذه تخلق شعورًا بعدم الأمان. وتجعلك تشتاق إلى خطوط التقارير الواضحة، ونقاط التقييم، ومخرجات قابلة للقياس في الشركات الكبرى.

تلك البنى المملة، في النهاية، توفر شيئًا واحدًا: حدًا أدنى من اليقين.

أين تقع الأهداف؟ ماذا يعني إنهاء العمل؟ وكيف يتم تقييم الأداء؟ في الشركات الكبيرة، هذه كلها واضحة للعيان.

قال ذلك الشخص: هذا ليس متلازمة ستوكهولم (Stockholm)، بل «فيزياء تنظيمية» أساسية.

إذا كان علي بابا مثل ناقل ترقية دقيق ومعاير، وكانت ByteDance مثل جيش قتال هجومي شديد التركيز على الهدف، وكان Tencent مثل كلية مهنية أكثر تسامحًا، فإن الجانب المظلم للقمر يشبه غابة أصلية.

قد يجد العباقرة طريقًا للصيد. أما عامة الناس فقد يتيهون فقط في الضباب.

الضرورة «لِـ二向箔» (ثنائي الاتجاه)

لا توجد أقسام، ولا title، ولا تقييمات.

هذا النمط التنظيمي الأصيل للذكاء الاصطناعي هو معادٍ بيروقراطيًا، ومتعمد لتفكيك البنية. من الصعب على الشركات الكبيرة التحول إلى هذا النمط، بينما غالبًا ما تفوّت الشركات الصغيرة النافذة بسبب توسعها المبكر إلى بنية تقليدية. إنها حرب غير متناظرة.

يقتبس الكاتب هنا مفهومًا كلاسيكيًا من «سلسلة ترويض الروح» (Three-Body). في تلك القصة، تستخدم حضارة متقدمة عن قصد سلاحًا يُسمى «ثنائي الاتجاه» (二向箔) يضغط النظام الشمسي من ثلاثي الأبعاد إلى ثنائي الأبعاد. تصبح الكواكب والنجوم والإنسانية جميعها مجرد صورة مسطحة بلا سماكة.

يرى الكاتب أن الجانب المظلم للقمر يُلقي على نفسه هذه القطعة من «ثنائي الاتجاه» بشكل متعمد.

ليس بهدف القضاء على الخصم، بل بهدف ضغط المنظمة لتصبح أكثر كفاءة قصوى.

لا يوجد عمق هرمي، ولا جدران أفقية للأقسام، ولا تشابك ثلاثي الأبعاد لسياسة المكاتب. هناك «نماذج» و«ذكاء» يواجه كل منهما الآخر بأبسط شكل ممكن.

في عصر الذكاء الاصطناعي، تُجبر كل شركة ناشئة على أن تُلقي على نفسها مثل هذه القطعة من ثنائي الاتجاه. يُظهر صعود الشركات ذات مؤسس واحد نتائج جيل جديد من المواهب الأصلية للذكاء الاصطناعي. إذا كانت التقنية قادرة على ضغط قدرات التنظيم في فرد واحد، فإن الطبقة الوسطى للإدارة ستتلاشى بكثافة. تُضغط المنظمة. لا يوجد عمق التفاف. ويُجبر كل شخص على مواجهة المشكلة نفسها مباشرة.

ربما هذه قاعدة صلبة لقوانين تطور المنظمات في عالم التجارة.

في النهاية، سيتم طي الجميع.

بمجرد أن يتعرض الناس لنفس المستوى المسطح، فإن تأثير شخص على خمسين شخصًا لن يعود معجزة إدارة، بل يصبح حالة طبيعية. سيتم إعادة تعريف المسافة من المركز إلى الأطراف. الأشخاص الذين يعتمدون على title وOKR كمحاور قد يختنقون فجأة. لكن العباقرة في هذا المستوى المكشوف يمكنهم تفكيك الذكاء نفسه بعنف؛ أما «الحراس» فيزيلون الضوضاء وزيادة العشوائية (الانتروبيا)، ومع موقف متواضع غير خالٍ من التواضع، يرون أنفسهم طلائع لتوسيع حدود الحضارة الإنسانية.

لكن الانتقال من ثلاثة أبعاد إلى بعدين لا رجعة فيه.

وهذا يعني أن Kimi لا يمكنها الرجوع خطوة إلى الوراء.

كل تعديل استراتيجي يصبح تكرارًا فوضويًا عالي المخاطر. يمكن للمنافسين أن يلتفوا ببطء داخل متاهتهم، لكن إذا حاول الجانب المظلم للقمر التوسع بتهور في الحجم، فقد يتمزيق هيكليًا. إن قبول هذا «الخفض للبُعد» الذاتي لا يكون إلا لأنه يخدم هدفًا أكثر عدوانية.

نقطة نهاية تخفيض بُعد المنظمة هي رفع بُعد الذكاء.

فقط عندما تتجاوز ذكاء النماذج العتبة الحرجة، إلى درجة كافية للهروب من قوة جذب أي منظمة كربونية، يستطيع الجانب المظلم للقمر فعلاً سحق تفوق المنافسين التنظيمي، وإثبات أن رهانه غير القابل للعكس صحيح.

عندها، ستصبح المناقشات حول نصف قطر الإدارة أو الهيكل التنظيمي غير مهمة. مثل سؤال ثلاثية الأجسام: في أي بُعد توجد؟ فالمحور الحقيقي هو أن سلاحه منخفض الأبعاد قد أعاد كتابة قواعد الحرب.

عندها، لن يعود «الجانب المظلم للقمر» مجرد استعارة.

سيصبح مصدرًا ضوئيًا عالي الأبعاد، يضيء الجانب المظلم من كون الذكاء. كانت كل آلام المنظمة السابقة مجرد طبقات عزل تُحرق أثناء مرور مركبة إطلاق إلى القمر عبر الغلاف الجوي.

إما أن يُتَوَّج في الصعود،

أو يُختَم في الانهيار.

لا توجد طريق ثالثة.

جميع الأسماء الإنجليزية في النص هي أسماء مستعارة.