الخطوط الجوية تواجه مزيدًا من الاضطرابات، خبير يقيّم ما يحتاجونه لتجاوزها

(منصة MENAFN- The Conversation) أدت الحرب في الشرق الأوسط بسرعة إلى إلغاء آلاف الرحلات الجوية عبر الخليج الفارسي. إن أزمة الصناعة شديدة، لكن الطيران ليس غريبًا عن الصدمات الوجودية. خلال العقود الأربعة الماضية واجه جائحة كوفيد-19، والركود في 2008، وهجمات 11 سبتمبر، وحرب الخليج وSars.

هذه المرة، محيت المواجهة 53 مليار دولار من القيمة السوقية لأكبر 20 شركة طيران في العالم خلال أول ثلاث أسابيع فقط.

رغم مواجهة صدمات متكررة، تقدم الصناعة خدمة ضرورية وغالبًا ما تحظى بدعم على مستوى الدول، ولذلك نجت. لكنّها لم تزدهر. لقد ابتلي الطيران بهوامش ربحية رقيقة، وخسائر متكررة، وبنية أصول ثقيلة وغير مرنة في أساطيله من الطائرات (بما في ذلك ترتيبات التأجير طويل الأجل). كما يواجه قائمة طويلة من المخاطر.

ستُذكر هذه الحرب بوصفها واحدة من أعظم اختبارات الطيران، إذ تفرض هجومًا من جهتين على الصناعة. من جهة، تضاعفت أسعار الوقود، حيث ارتفع وقود الطائرات من حوالي 87 دولارًا أمريكيًا إلى ما بين 150 و200 دولار أمريكي للبرميل. ومن جهة أخرى، تتهاوى الإيرادات بفعل إغلاق المحاور وتعليق الرحلات.

يُعد الوقود عادةً أكبر عنصر منفرد في تكاليف تشغيل شركة الطيران، بما يقارب ربع إلى ثلث النفقات. كما أنه الأكثر تقلبًا. ثم يأتي بعد ذلك العمالة بنسبة تقارب 25%، وتكاليف امتلاك الطائرات بنسبة تقارب 10–15%.

عندما تتأرجح أسعار الوقود صعودًا، يمكن أن تمحو أرباح سنة كاملة، اعتمادًا على النسبة التي لا تكون مُغطّاة (أي غير مُكتسبة بسعر ثابت مسبقًا). وإذا انهارت الإيرادات في الوقت نفسه، تصبح الحالة عاصفة مثالية. في نهاية 2025، توقعت الرابطة الدولية للنقل الجوي (IATA) تحقيق أرباح قدرها 41 مليار دولار أمريكي للصناعة في 2026. لكن يبدو الآن أن هذا غير قابل للتحقق.

السباق من أجل البقاء

فقط حوالي واحدة من بين كل سبع شركات طيران كانت موجودة على الإطلاق ما تزال تعمل حتى اليوم. ومع أن حوالي 5000 شركة طيران كانت تمتلك رموزًا في مجال الطيران الدولي على مر السنين، فإن حوالي 700 فقط هي التي تعمل الآن. إن الإفلاس متفشٍ في الصناعة، والأسواق كانت بالفعل تتضمن تسعيرًا أعلى لاحتمال الفشل الناجم عن الحرب.

أكثر شركات الطيران عرضة للفشل هي تلك التي تمتلك ميزانيات ضعيفة، وكفاءة تشغيلية منخفضة، ولا تمتلك دعمًا حكوميًا، ووقاية محدودة أو معدومة من مخاطر الوقود (ما يعني أنها مكشوفة بالكامل لارتفاعات حادة في التكاليف).

ومع ذلك، ضمن هذا المشهد القاسي، تمكنت حفنة من شركات الطيران من ألا تنجو فحسب من الأزمات المتتالية، بل من أن تحقق باستمرار أداءً يفوق غيرها. ويشمل ذلك شركات الطيران منخفضة التكلفة، مثل Ryanair، وشركات الطيران الناقلات الوطنية، مثل Singapore Airlines.

ما تشترك فيه هذه الشركات، بغض النظر عن شريحة السوق، هو الانضباط في التكاليف، ومستويات مرتفعة من المرونة، ومواءمة وثيقة بين عملياتها واستراتيجيتها (أي التأكد من أن ما تقدمه يتماشى مع ما يتوقعه المسافرون منها). وهذا يؤدي إلى ارتفاع رضا العملاء. هذه هي القدرات التي تولد الصمود في الأزمة—والقدرة على الارتداد بسرعة أكبر عندما تنتهي.

لا يتعرض Ryanair بشكل مباشر لخطوط الخليج. في الواقع، تعزز الأزمة طلبه، مع تسجيل زيادة في حجوزات الرحلات الأوروبية القصيرة المدى، بحسب ما ورد، مع تجنب المسافرين الشرق الأوسط.

لكن إلى جانب هذه الزيادة، يعد Ryanair واحدًا من أكثر شركات الطيران كفاءة وربحية في العالم، حيث تكون حوالي 80% من وقوده مُغطّاة بسعر يقارب 67 دولارًا أمريكيًا للبرميل للسنة المقبلة. يقوم Ryanair بشكل منهجي بتثبيت أسعار الوقود قبل 12 إلى 18 شهرًا عبر عقود آجلة—وهي استراتيجية تتنازل عن المدخرات المحتملة إذا انخفضت الأسعار مقابل تحقيق اليقين.

لكن هذا الرقم المُغطّى أصبح الآن مجرد جزء صغير من أسعار السوق الفورية الحالية. ويبدو أن الشركة في طريقها لأن تصبح بلا ديون بحلول مايو من هذا العام، مع تجاوز صافي النقد 1.5 مليار يورو، وهو وضع لا يمكن لمعظم شركات الطيران إلا أن تتخيل الوصول إليه.

وRyanair هو مثال تعليمي على قيادة التكلفة—فكفاءته تتيح أسعارًا منخفضة للأجرة مع جودة كافية، حيث تشغل 90% من مقاعده باستمرار. إن قاعدة تكلفته منخفضة جدًا لدرجة أنها تستطيع جذب العملاء بأجور لا يمكن للمنافسين مطابقته.

أما Singapore Airlines، فمن ناحية أخرى، لديها فعليًا مسارات تعبر الممر الممتد عبر الخليج. ومع ذلك، لديها نقاط قوة مماثلة في مقاييس أخرى. يتم تغطية غالبية وقودها، ولديها ميزانية قوية، وتكون عملياتها شديدة الكفاءة.

تعد Singapore Airlines نموذجًا تنظيميًا يسميه الاستراتيجيون “ثنائي التكافؤ”؛ أي أنها تسعى إلى أهداف تبدو متناقضة يمكن لمعظم الشركات أن تجد صعوبة في التوفيق بينها، مثل تقديم جودة استثنائية بتكلفة تشغيل منخفضة.

إنها تضع نفسها بحيث تُصنّف باستمرار ضمن أفضل شركات الطيران في العالم. فمن جهة، تحقق ذلك عبر الابتكار المستمر—أشياء مثل فئة “suites” الحصرية للغاية أو الاتصال عبر Starlink أثناء الرحلة.

لكن مستوى الخدمة هذا مقرون بانضباط شديد في التكاليف. لقد امتلكت Singapore Airlines منذ عقود واحدة من أدنى أرقام التكاليف ضمن قطاعها. إن التركيز على الكفاءة أمر ثابت. في 2025 بدأت الشركة شراكة مع OpenAI لإيجاد مزيد من الطرق لتبسيط العمليات.

كما أنها نموذج مزدوج للعلامة التجارية، حيث تربط شركة الطيران المميزة Singapore Airlines مع شركة الطيران منخفضة التكلفة Scoot. وهذا يتيح للشركة المنافسة عبر الشرائح دون إضعاف أيّ من العلامتين التجاريتين.

إن الدروس هنا استراتيجية وخالدة، ولا تزال صحيحة لما يعرفه خبراء الطيران والاستراتيجيون عن الميزة التنافسية. سعَ لتحقيق كفاءة تشغيلية. ابنِ ميزانية قوية. مواءمة نموذج عملك مع تموضعك التنافسي بحيث يستمر عملاؤك في العودة (وسيتعجلون في العودة بعد الأزمة).

لكن هذه المبادئ بسيطة في صياغتها وصعبة في تنفيذها. وهذه هي بالضبط لماذا لا تنجح سوى قلة قليلة من شركات الطيران في ذلك.

MENAFN28032026000199003603ID1110910829