问AI · Как Toyota Lean Production может противодействовать внутреннему избыточному конкурсу через повышение эффективности?

Сун Чжипин Президент Ассоциации上市公司 Китая, Главный эксперт Исследовательского общества реформ и развития китайских предприятий

В настоящее время рыночная экономика нашей страны вступила в новую стадию высококачественного развития. В этом году отчет о работе правительства четко указал на необходимость усиления антимонопольного контроля и противодействия недобросовестной конкуренции, укрепления жестких ограничений на проверку добросовестной конкуренции, комплексного использования таких методов, как регулирование производственных мощностей, лидерство стандартов, контроль цен, надзор за качеством и т.д., для глубокого исправления “внутренне избыточной” конкуренции и создания хорошей рыночной экосистемы. Главная суть этого требования заключается в устранении барьеров для неупорядоченной рыночной конкуренции, сдерживании иррациональных конкурентных действий, таких как слепое расширение и демпинг цен, и направлении компаний к возвращению к сущности ценности, достигая устойчивого развития через соблюдение правил и инновации в моделях. Это в высокой степени соответствует законодательному духу Закона о противодействии недобросовестной конкуренции, который поощряет честную конкуренцию и защищает законные права и интересы предпринимателей и потребителей, а также предоставляет основополагающие нормы для решения проблем развития предприятий на фоне избыточной экономики.

Разные модели производства определяют, будет ли компания эффективно преобразовывать ресурсы в прибыль или окажется в ловушке внутреннего избыточного конкурса из-за слепого расширения. В условиях избыточной экономики существуют три основных модели производства: производство на основе продаж, производство на основе эффективности и производство на основе наличности. Эти три модели не имеют абсолютного преимущества или недостатка; главное — это их точная адаптация к стратегическому позиционированию компании, характеристикам продуктов и рыночной среде. Я выступал с докладом на тему противодействия внутреннему избыточному конкурсу в Ассоциации сталелитейной промышленности Китая, и меня особенно впечатлили предложенные этой ассоциацией принципы управления “три определенных и три не нужно”: производство на основе продаж, не превращать наличные в запасы; производство на основе эффективности, не допускать операционных убытков; производство на основе наличности, не превращать наличные в дебиторскую задолженность. Я считаю, что этот принцип особенно уместен, так как он может направить компании выйти из замкнутого круга внутреннего избыточного конкурса через самодисциплину, сотрудничество и точное управление, перейти к новой стадии высококачественного развития.

Производство на основе продаж

В условиях дефицитной экономики производство на основе продаж может сработать, потому что столько, сколько произведено, может быть продано, и рыночный спрос может легко поглотить производственные мощности компании. Но с переходом к избыточной экономике рыночные отношения спроса и предложения полностью меняются, и необходимо идти по пути производства на основе продаж. Производство на основе продаж, как следует из названия, означает организацию производственной деятельности на основе фактических заказов, полученных на рынке, или точно предсказанного спроса; это модель ведения бизнеса, основанная на потребностях клиентов и точной доставке. Это типичная модель производства, основанная на спросе, которая предполагает, что сначала должен быть рынок, а затем фабрика. Она требует от компаний смещения акцента с производства на переднем крае на рыночные исследования и связи с клиентами на заднем плане. В этой модели производственная система становится быстрой и гибкой. Она стремится не к максимизации масштабов, а к точной доставке при нулевом или близком к нулевому уровню запасов, тем самым максимально сокращая неправильное распределение ресурсов и занятых капитальных средств, что в корне избегает ценовых войн и внутреннего избыточного конкурса, вызванных избытком производства.

Производство на основе продаж, не превращать наличные в запасы — это основополагающий принцип из “трех определенных и трех не нужно”. Согласно данным за первую половину 2025 года, сталелитейная отрасль нашей страны благодаря самодисциплине в контроле производства смогла удерживать уровень запасов стали на низком уровне и обеспечить основное равновесие между спросом и предложением, что стало главной причиной улучшения прибыли в отрасли. В разрезе регионов, в Восточном Китае, где объемы производства стали в первой половине 2025 года сократились по сравнению с прошлым годом, цены на продажу стали стали самыми высокими в стране, и прибыль продолжала расти, в то время как юго-западный регион, где производство стали возросло, оказался в самой серьезной финансовой ситуации. Очевидно, что слепое увеличение производства не только не увеличивает эффективность, но и приводит к убыткам.

В сфере промышленных товаров некоторые продукты имеют низкую эластичность спроса, и рыночный спрос не будет расти одновременно с увеличением объема производства компанией. Другими словами, рынок требует определенного объема в течение года, и если производить слишком много, избыточные продукты только скопятся на складе, что не только повлечет за собой затраты на хранение и затраты оборотного капитала, но также может вынудить снизить цену из-за спешки с очисткой запасов, попадая в ловушку внутреннего избыточного конкурса, когда и объем не сохранился, и цена потеряна. За эти годы я исследовал многие компании и обнаружил, что чем больше отрасль погружается в внутренний избыточный конкурс, тем чаще возникает инерция производства на основе продаж. Чтобы размазать фиксированные затраты и захватить долю рынка, независимо от того, может ли спрос идти в ногу, производственные мощности заполняются по максимуму, что в конечном итоге приводит к высоким запасам в отрасли и частым ценовым войнам. Напротив, компании, которые придерживаются производства на основе продаж, часто могут стабилизироваться во время колебаний в отрасли, потому что у них нет навязчивого стремления к расширению масштабов; они всегда ориентируют производство на спрос, избегая давления со стороны запасов и поддерживая стабильность цен, что создает основу для будущей прибыли.

В традиционной текстильной отрасли компании обычно используют модель производства на основе спроса, делая прогнозы моды за полгода вперед, размещая крупные заказы на далеких фабриках, а затем надеясь, что эти товары будут соответствовать рыночному спросу через несколько месяцев. Если прогноз оказывается неверным, результатом становятся огромные запасы и постоянные распродажи, что является типичной причиной внутреннего избыточного конкурса в текстильной отрасли: однообразные продукты производятся в большом количестве за определенный период, и только через ценовые войны можно очистить запасы. Однако ZARA полностью перевернула эту модель, доведя производство на основе продаж до предела. Ее бизнес-модель больше похожа на чувствительную радарную систему, охватывающую весь мир. Каждый менеджер магазина должен использовать портативное устройство для отчета о ежедневных данных о продажах, а также фиксировать отзывы клиентов, например, о том, что им нравится этот стиль, но они хотят, чтобы рукава были короче, или они хотят костюм этого цвета, и передавать эти данные в центр обработки данных ZARA в Испании в реальном времени. Ее команда дизайнеров и высокоавтоматизированные фабрики на основе этих данных быстро принимают решения о небольших партиях повторного заказа для какого-то популярного стиля или о быстром изменении дизайна какого-то потенциального стиля перед его производством. От дизайна до выкладки товара ZARA требуется всего две недели. Она также намеренно уменьшает количество единиц товара, доставляемых в каждый магазин, создавая атмосферу срочности, что не только снижает запасы в каждом магазине, но и стимулирует клиентов часто посещать магазины благодаря постоянным новинкам. Именно благодаря этой системе производства на основе продаж ZARA удалось достичь крайне низкого риска запасов; ей не нужно заранее ставить ставку на какой-то хит-продаж, что позволяет избежать катастрофических запасов и почти не проводить распродаж, потому что продукты производятся в соответствии с последними рыночными потребностями и в ограниченных количествах. Таким образом, ZARA редко нуждается в крупных распродажах, как ее конкуренты. Она быстро проверяет и корректирует дизайн стилей в соответствии с покупательским поведением клиентов, оставаясь всегда на переднем крае моды. Производство на основе продаж — это не просто корректировка производственного плана, это трансформация всей бизнес-модели, требующая от компаний создания мощной сети обратной связи и гибкой цепочки поставок, которая будет в реальном времени передавать изменения рынка на производственный уровень, достигая резонанса с рынком.

Перед восходом Dell основная модель в индустрии персональных компьютеров заключалась в производстве на основе спроса, такие гиганты, как Compaq и IBM, массово производили стандартизированные компьютеры, которые затем через множество дистрибьюторов выходили на рынок. Это не только приводило к высоким затратам на запасы и медленному обороту капитала, но также изолировало этих гигантов от конечных клиентов, не позволяя удовлетворить индивидуальные потребности. Прямой сбыт, основанный Майклом Дэллом, стал моделью производства на основе спроса в производственной сфере. Dell исключила средние каналы, клиенты могут напрямую размещать заказы у Dell по телефону или через интернет; заказ является единственной инструкцией для начала производства Dell. После получения заказа система Dell немедленно отправляет список необходимых компонентов поставщикам по всему миру, которые должны доставить компоненты на сборочный завод Dell в кратчайшие сроки. После получения всех компонентов завод быстро собирает компьютеры в соответствии с конкретной конфигурацией и напрямую передает их клиентам. Весь процесс от заказа до доставки занимает всего несколько дней. Модель прямых продаж Dell теоретически достигает нулевых запасов готовой продукции, так как в ее складе хранятся только стандартные компоненты, а не готовые машины, что минимизирует использование капитала. Поскольку клиенты платят заранее, Dell затем выплачивает поставщикам за компоненты; фактически Dell управляет с помощью денег клиентов и поставщиков, что не только создает удивительную модель отрицательного оборотного капитала, но и полностью избегает несоответствия между производством и спросом, так как каждый компьютер соответствует реальному спросу. Через инновации в бизнес-модели производство на основе спроса изменило правила конкуренции в отрасли. Оно позволило компаниям перейти от того, что они могут производить что-то и продавать это, к производству того, что нужно клиентам, и в том объеме, который необходим, открывая таким образом голубое море на фоне красного.

Традиционная программная индустрия также некоторое время была погружена в внутренний избыточный конкурс; все стремились к однократной продаже программных дисков, и, чтобы добиться роста доходов, им приходилось постоянно вкладывать огромные средства в маркетинг для поиска новых клиентов; после насыщения рынка начинаются ценовые войны между конкурентами. В то же время проблемы с взломом программного обеспечения также нанесли значительный урон отрасли. В модели программного обеспечения как услуги (Software as a Service, SaaS) компании больше не продают постоянные лицензии на программное обеспечение, а предоставляют подписку и доступ к интернет-сервисам. Их производство заключается в разработке и поддержке облачных программных услуг, а их продажи состоят в постоянном получении подписных сборов от пользователей. Компаниям не нужно производить какие-либо физические диски, все их ресурсы разработки сосредоточены на том, как привлечь и удержать платных пользователей. Рост числа пользователей, особенно удержание платных пользователей, напрямую определяет, сколько ресурсов нужно вложить в итерацию продукта и расширение серверов. Пользователи платят ежегодно или ежемесячно, и если сервис будет плохим, они уйдут. Это вынуждает компании постоянно предоставлять ценные услуги, иначе доходы сразу упадут. В этой модели доходы компаний тесно связаны с той ценностью, которую они создают для пользователей, избегая небрежности в обслуживании, которая может возникнуть после однократной продажи программного обеспечения. Поскольку программное обеспечение находится в облаке, проблемы с пиратством также отсутствуют. Кроме того, стабильный подписочный доход обеспечивает предприятиям предсказуемый денежный поток, позволяя им заниматься более долгосрочным планированием продуктов, а не вступать в разрушительную конкуренцию ради краткосрочных доходов. Модель SaaS создала здоровый бизнес-цикл, основанный на постоянной доставке ценности, возвращая конкуренцию к самим продуктам и качеству обслуживания, тем самым освобождая отрасль программного обеспечения от внутреннего избыточного конкурса.

Производство на основе эффективности

Производство на основе эффективности, не допускать операционных убытков — это основная суть принципа “трех определенных и трех не нужно”. Эффективность — это ключевой критерий производства, не следует допускать, чтобы управление оказалась в ситуации, когда убытки превышают доходы, акцентируя внимание на том, чтобы рассматривать производство с точки зрения операционной эффективности. Это напоминает мне одну историю: в второй половине 2011 года, из-за нехватки электроэнергии, в Чжэцзяне и Цзянсу ввели ограничения на электроснабжение, и многие цементные компании сначала сильно волновались, опасаясь, что это повлияет на объем производства. Но неожиданно, после того как нехватка электроэнергии снизила объем производства цемента, рыночные отношения спроса и предложения улучшились, цена за тонну цемента возросла более чем на 100 юаней; хотя объем производства цемента сократился, прибыль компаний значительно возросла. В тот год вся цементная отрасль впервые преодолела прибыль в 100 миллиардов юаней. Многие компании тогда поняли, что на самом деле меньший объем может приносить большую прибыль; главное — это сохранить ценовой минимум и говорить об эффективности, а не просто гнаться за объемом. Когда объем и эффективность находятся в конфликте, приоритет следует отдавать эффективности, что в свою очередь может достичь более высоких бизнес-целей.

А я говорю о производстве на основе эффективности, которое отличается от подхода Ассоциации сталелитейной промышленности Китая, рассматривающей производство с точки зрения операционной эффективности; я рассматриваю производство с точки зрения операционной эффективности, где компании должны сделать операционную эффективность основным принципом организации производства и отправной точкой. Это производство на основе эффективности, которое не просто основывается на количестве заказов, а достигает максимальной эффективности использования ресурсов через постоянную оптимизацию процессов и инновации в технологиях и управлении. Когда компании создают структурное преимущество по затратам на основе эффективности, они получают определенную рыночную ценовую власть. В это время, ценообразование уже не является пассивной реакцией на конкурентное давление, а естественным проявлением внутренней конкурентоспособности компании, что является мощной точкой опоры для выхода из круга внутреннего избыточного конкурса.

После Второй мировой войны японская автомобильная промышленность столкнулась с нехваткой ресурсов, узким рынком и многообразием спроса, и не могла перенять однообразную модель производства на основе спроса, основанную на методах Форда в США. Метод производства Toyota, разработанный Эйдзи Тойодой и Наои Ояно, — это именно производство на основе эффективности, его суть заключается в том, как организовать производственную деятельность с наивысшей эффективностью и наименьшими отходами. В отличие от традиционных фабрик с огромными запасами компонентов, производственные линии Toyota требуют от поставщиков поставки необходимых деталей в нужное время и только в нужном количестве. Это полностью устраняет запасы — наибольшие потери в производственной сфере, освобождая огромные оборотные средства и заставляя всю цепочку поставок повышать скорость реакции и качество продукции. Автоматизация Toyota не просто замена людей машинами, а наделение машин способностью обнаруживать отклонения и автоматически останавливать процесс. Как только возникает проблема, производственная линия немедленно останавливается, и необходимо выявить и полностью решить проблему на месте, чтобы предотвратить попадание дефектов на следующий этап. Она стремится к высшему качеству и эффективности, избегая огромных затрат на переделку. Toyota поощряет сотрудников на передовой выявлять и решать проблемы расточительности, будь то уменьшение ненужных движений или оптимизация размещения инструментов; такая культура улучшений, основанная на малых изменениях, делает повышение эффективности бесконечным процессом для всех сотрудников. Благодаря производству на основе эффективности Toyota достигла уровня оборачиваемости капитала и производительности на душу населения, значительно превосходящего ее конкурентов. Когда конкуренты все еще страдают от высоких затрат на запасы и частых расходов на переделку, Toyota, благодаря своим преимуществам, предлагает более надежные по качеству и более конкурентоспособные по цене продукты. Ей не нужно инициировать ценовые войны, ее существование само по себе устанавливает стандарт эффективности для всей отрасли, принуждая предприятия в этой отрасли либо повышать эффективность, либо быть исключенными.

Авиапромышленность является典型ным примером отрасли с высокими фиксированными затратами и однородной конкуренцией. Крупные авиакомпании соревнуются по маршрутам, питанию и комфорту мест, и в итоге часто попадают в ценовые войны. Southwest Airlines, однако, выбрала другой путь, используя модель производства на основе эффективности, и стала одной из самых прибыльных авиакомпаний в Америке. Она долгое время использовала только самолеты Boeing 737; это решение принесло удивительное увеличение эффективности, поскольку пилоты и стюарды могут выполнять любые рейсы, что значительно увеличивает гибкость диспетчеризации. Запасные части для обслуживания имеют единый вид, что значительно снижает затраты на обслуживание, а системы обучения наземного и бортового персонала высоко стандартизированы. Все это приводит к крайне низким операционным затратам. В отличие от других авиакомпаний, которые зависят от хабов для пересадок, Southwest Airlines делает акцент на прямых рейсах, что избегает длительного времени ожидания на хабах из-за пересадок, значительно увеличивая использование самолетов. Чем больше самолет находится в воздухе, тем ниже фиксированные затраты на каждое место. Она также не предоставляет назначенные места, не предлагает питание и не осуществляет трансферы багажа между авиакомпаниями; такие сокращения, казалось бы, снижают уровень обслуживания, на самом деле значительно ускоряют оборот самолета на земле. Ее цель — сократить время нахождения самолета на земле до 15-20 минут, что означает, что тот же самолет может выполнять на один рейс больше в день, чем конкуренты. Таким образом, Southwest Airlines снижет свои затраты до самых низких в отрасли. Она не конкурирует за более популярные маршруты, а использует свое преимущество в низких затратах для открытия вторичных рынков, которые игнорируются другими авиакомпаниями. Она не борется за роскошные места и питание, а предлагает безопасные, своевременные и разумные по цене услуги передвижения.

Trumpf — это немецкая семейная компания, специализирующаяся на обработке листового металла и производстве высокоточных лазерных резаков, прессов и гибочных машин. Используя модель производства на основе эффективности, Trumpf полностью вышла из традиционного подхода, при котором машины производятся, а клиенты платят за их покупку. Trumpf требует, чтобы клиенты платили за эффективность, как при покупке электроэнергии, то есть за каждый час фактической работы лазера или за каждую единицу продукции. Доход Trumpf напрямую связан с производственной эффективностью клиента. Когда другие компании все еще борются с скоростью резки машин, Trumpf уже показывает клиентам, сколько она может снизить общие операционные затраты и повысить производительность. Она повышает конкурентоспособность, переводя акцент с простых параметров оборудования на уровень общей операционной эффективности. Она может создать для клиентов дополнительную ценность, превышающую цену оборудования, поэтому клиенты готовы платить значительно больше, чем за обычные устройства. Модель оплаты за эффективность связывает Trumpf с клиентами в единое целое: чем выше производственная эффективность клиентов, тем выше доходы Trumpf, что также побуждает компанию к постоянным инновациям и поддержанию оборудования в оптимальном состоянии, что создает сильную клиентскую привязанность и постоянный стимул к технологической итерации.

Производство на основе наличности

“Наличные” в производстве на основе наличности означает денежный поток, подчеркивая необходимость организовывать производство вокруг денежного потока, четко отслеживать финансовые потоки, избегать чрезмерного использования наличности для запасов и обеспечивать безопасность финансовой цепочки компании. В условиях избыточной экономики денежный поток важнее прибыли, потому что если прибыль является лишь бухгалтерской прибылью, соответствующей большим запасам и дебиторской задолженности, компания рано или поздно столкнется с финансовыми трудностями. Производство на основе наличности подразумевает соответствие производственной деятельности денежному потоку, активизацию финансовых ресурсов и избегание превращения продуктов в “мертвые деньги”, что является важной гарантией для защиты бизнеса от рисков, выхода из внутреннего избыточного конкурса и достижения устойчивого функционирования. Это концепция управления на основе жизненной мудрости: в условиях рыночной конкуренции прибыль может быть бухгалтерской или будущей, но денежный поток — это реальность, это то, что происходит в данный момент.

Производство на основе наличности, не превращать наличные в дебиторскую задолженность — это основная суть принципа “трех определенных и трех не нужно”. Это на самом деле одно и то же с тем, о чем я говорю о производстве на основе наличности; оба они означают защиту денежного потока. Производство на основе наличности требует создания механизма предупреждения о денежном потоке, чтобы в реальном времени отслеживать использование денежных средств для запасов и ситуацию с дебиторской задолженностью, и как только возникает финансовая напряженность, необходимо своевременно корректировать производственный план. Например, основная цель установления предельного использования денежных средств для запасов и критического времени оборота дебиторской задолженности заключается в создании эффективного механизма регулирования производства: когда средства, соответствующие запасам, превышают предел, немедленно сокращать объем производства; когда скорость возврата средств замедляется, необходимо замедлить темпы производства и в первую очередь погасить запасы. Через эти механизмы производство на основе наличности превращается из пассивного регулирования в активное управление, обеспечивая безопасность финансовой цепочки компании.

Как ведущая мировая компания на рынке портовых машин, ZPMC производит крупные портовые краны стоимостью в миллиарды. Поскольку проекты по производству такого крупного оборудования имеют длительные сроки и требуют значительных затрат, общепринятая практика заключается в поэтапной оплате на основе определенного процента от общей стоимости контракта. ZPMC настаивает на модели производства на основе наличности, применяя схему “3331” для поэтапных платежей: после подписания контракта она получает 30% в качестве предоплаты, 30% в середине производства в качестве промежуточного платежа и 30% при поставке в качестве платежа за доставку, оставляя 10% после поставки в качестве залога. Эти предварительные, постоянно поступающие наличные средства являются кровью и инструкцией для организации производственной деятельности ZPMC; ее производственный план тесно связан с темпами платежей клиентов: после получения предоплаты начинается закупка сырья и основное производство; после получения промежуточного платежа продвигается производство и сборка крупных конструктивных элементов; и так далее, ее производство полностью зависит от денежного потока. Благодаря этой модели ей удалось успешно перенести основную часть финансового давления проектов на клиентов или банки клиентов, избегая огромных долгов, связанных с отдельными проектами. Именно поэтому она может одновременно заниматься несколькими крупными проектами, не сталкиваясь с серьезными рисками разрыва денежного потока. Ключевое конкурентное преимущество ZPMC заключается в незаменимой технологии, качестве и бренде, что делает клиентов готовыми принимать строгие условия платежей. Ей не нужно использовать методы, такие как снижение первоначальных платежей или продление сроков оплаты, которые подрывают собственный денежный поток, чтобы захватить заказы, тем самым выходя из привычного порочного круга низкокачественного производства, низких цен и плохих долгов.

Традиционная ювелирная индустрия является капиталоемкой отраслью с высоким уровнем запасов. Ювелирные магазины часто вынуждены накапливать большое количество золотых украшений, что требует значительных финансовых затрат, в то время как продажи сильно зависят от премии на бренд и добавленной стоимости производства, конкуренция жесткая, и многие бренды оказываются в ловушке распродаж. Модель, предложенная такими брендами, как Chow Tai Fook, с разделением стоимости по граммам и производственной стоимости, также является моделью производства на основе наличности. Золото само по себе является твердыми деньгами, обладающими открытыми, международными текущими рыночными ценами. Когда Chow Tai Fook продает золотые украшения по граммам, по сути, это обмен наличными на практически наличные (золото). Его прибыль больше не полностью зависит от спекулятивного накопления и наценки на само золото, а возникает из четко обозначенной, отражающей ценность труда производственной стоимости. В этой модели он снижает зависимость от запасов сырого золота и может гибко корректировать стратегию закупок в соответствии с текущими ценами на золото и ситуацией с продажами, снижая риск обесценивания запасов из-за колебаний цен на золото. Основные активы компании смещаются с накопленного золота на бренд, дизайн и технологии, что значительно оптимизирует структуру денежного потока. Этот прозрачный метод ценообразования направляет конкуренцию от неясной, хаотичной распродажи к более четким измерениям, такими как уровень дизайна и репутация бренда. Это подталкивает предприятия в отрасли к возвращению к ценности самих продуктов и повышению операционной эффективности, а не к погружению в ценовые войны. Модель производства на основе наличности Chow Tai Fook отделяет рост бизнеса от накопления сырья, требующего наибольших затрат наличности, что позволяет обеспечить большую финансовую стабильность и более здоровую конкурентную среду.

Как глобальный гигант в области промышленных роботов и систем числового управления, финансовая отчетность Fanuc выделяется тем, что на счетах компании накапливается более 10 миллиардов долларов наличных и эквивалентов. Это не признак бездействия руководства, а сознательный выбор компании в пользу стратегии производства на основе наличности. Производственный сектор, как правило, имеет сильную цикличность, и Fanuc рассматривает резервы наличности как запасы продовольствия для преодоления зимы. Когда экономика идет на спад и заказы сокращаются, значительные запасы наличности достаточно, чтобы поддерживать высокие расходы на исследования и разработки и удерживать кадры, ожидая наступления следующего экономического цикла, не прибегая к сокращению персонала или снижению цен, что разрушает долгосрочные возможности компании. Когда появляется прорывная технология или отличная возможность для слияния и поглощения, Fanuc может в любой момент использовать свои резервы наличности для стратегических инвестиций, не проходя через долгие переговоры по финансированию, что позволяет ей воспользоваться мимолетными возможностями. Эта способность сама по себе является мощным конкурентным преимуществом. Fanuc накапливает полученные значительные прибыли в виде наличности, а не вкладывает все в производство в момент рыночного подъема, агрессивно расширяя производственные мощности, потому что слепое расширение мощностей во время спада экономики может стать огромным бременем для компании. Решения Fanuc по расширению мощностей принимаются очень осторожно, всегда с учетом обеспечения безопасности своих наличных резервов. Она не участвует в краткосрочной рыночной спекуляции и не жертвует качеством продукции или не проводит распродаж под давлением краткосрочных результатов; когда конкуренты страдают от циклических колебаний, она уверенно продолжает подниматься на вершину технологий, используя предсказуемость наличных средств для противодействия рыночной неопределенности, достигая истинного антикризисного развития.

△ Этот текст является отрывком из “Против внутреннего избыточного конкурса: от недобросовестной конкуренции к совместному созданию ценности”, автор Сун Чжипин, изданного Издательством машиностроительной промышленности.