Почему вознаграждение за все банковские отношения — это будущее лояльности

Лояльность клиентов в банковском секторе выглядит гораздо более сильной на бумаге, чем в реальности. Глобальное исследование потребителей банковских услуг Accenture 2025 года раскрывает жестокую реальность: 73% клиентов взаимодействуют с несколькими банками помимо основного банка.

Кроме того, почти 1 из 3 потребителей прекратят сотрудничество с любимым брендом после всего лишь одного плохого опыта (PwC), и 75% недавно сменили бренд или поведение (McKinsey). В банковской сфере реальность оттока клиентов не является простой ситуацией «остаться или уйти». Это скорее скользящая шкала удовлетворенности клиентов, которая со временем разрушается недифференцированными вознаграждениями.

Сегодня банки сильно инвестируют в программы вознаграждений, однако большинство из них управляют ими в изоляции, используя бонусы по кредитным картам, депозитные бонусы и льготы по ипотеке, которые находятся в совершенно разных «силосах». В результате клиенты с высокой ценностью и множеством продуктов не всегда получают дифференцированное признание и опыт обслуживания, который отражает их более глубокие отношения с банком.

Когда программы лояльности действуют как универсальные инструменты, самые ценные клиенты неизбежно будут чувствовать себя недооцененными.

Коренная причина: «космически заблокированные» программы вознаграждений

Почему мы застряли в этой парадигме? Программы вознаграждений обычно жестко привязаны к отдельным продуктовым линиям, а не создаются как платформы взаимодействия на уровне предприятия. И это начинается с технологической инфраструктуры банка и продолжается до маркетинговых подходов.

Из-за изолированности по продуктовым линиям и потому что многие банки развивались через приобретения, одно учреждение может балансировать десятки совершенно отдельных систем, баз данных клиентов и маркетинговых команд. Эта фрагментация означает, что их программы вознаграждений становятся привязанными к конкретным продуктовым линиям, вместо того чтобы охватывать общие отношения клиента с банком.

Перевернуть модель лояльности

Чтобы создать экосистему лояльности, которая охватывает весь набор продуктов клиента, банки должны перевернуть традиционную модель с ног на голову. Вместо того чтобы начинать с финансового продукта и пытаться создать клиентскую базу вокруг него, учреждения должны начинать с отдельного клиента и строить ценность с этого момента.

American Express является хорошим примером такого подхода. Она работает в изолированной среде, где клиент находится в центре ценностного предложения. Программа вознаграждений American Express Membership Rewards позволяет держателям карт зарабатывать баллы на повседневные покупки и обменивать баллы, которые никогда не истекают, на кредитные счета, путешествия, подарочные карты и т.д. Чтобы следовать примеру AmEx, банки должны иметь (или должны построить) возможность сегментировать своих клиентов по уровням и по-разному признавать их общий вклад.

Создание цифровой памяти

Объединение вознаграждений через несколько различных продуктовых линий создает операционные и технические проблемы, которые потребуют времени для разрешения. Например, интеграция различных систем учета по дебетовым и кредитным портфелям часто заставляет поставщиков выполнять совершенно отдельные интеграции, прежде чем объединить их в одну платформу.

Тем не менее, учреждения не обязательно должны начинать гигантские изменения систем, чтобы достичь этого. По словам Майка Абботта, глобального руководителя в области банковских и капиталовложений в Accenture, «банки должны создать „цифровую память“ клиента, которая консолидирует данные из каждого взаимодействия и каждого продукта в единый, актуальный профиль». Он добавил: «Клиенты хотят того, что у них было 30 лет назад с менеджером отделения — когда они слушали и запоминали вас и то, кем вы были — в цифровом формате».

Внедряя слой данных, который собирает и консолидирует сигналы поведения по всем продуктам и программам банка, команды лояльности получают единое место доступа к данным об общих отношениях с банком, и оттуда могут создавать способы для постоянного признания.

Переход к взаимодействию на уровне платформы

Хорошая новость в том, что мы уже наблюдаем сдвиг в том, как банки подходят к лояльности и маркетингу продуктов. Исторически сайты и мобильные приложения банков разрабатывались для обслуживания (например, проверка баланса счета, оплата счетов, перевод денег), но теперь они быстро трансформируются в активные маркетинговые каналы.

Этот новый подход к взаимодействию переопределяет роль банка, превращая его в надежного финансового помощника, который предлагает ценную консультацию, чтобы помочь клиентам принимать разумные финансовые решения при покупках, выборе страховки или улучшении кредитных рейтингов.

Чтобы углубить это взаимодействие, банки должны поднять свою перспективу от изолированных продуктовых взаимодействий к общему взгляду на все клиентские отношения. Этот поворот требует использования богатых поведенческих сигналов - особенно того, как и где клиенты совершают покупки. Когда финансовое учреждение понимает повседневные привычки покупок клиента, оно может предоставлять гиперпersonalized руководства, которые действительно помогают пользователям принимать более разумные финансовые решения в реальном времени.

Учреждения могут достичь этого, используя единый слой данных, который захватывает эти непрерывные поведенческие модели по всем программам банка. Постоянный поток действенных данных углубляет понимание банка о клиенте, позволяя банку предоставлять персонализированные вознаграждения, актуальные кросс-продажи банковских продуктов и высоко персонализированные впечатления без швов. Это создает наградный цикл, где поведенческие подсказки могут информировать о лучших банковских впечатлениях, что, в свою очередь, углубляет общие отношения клиента с учреждением.

ROI корпоративных вознаграждений

Когда банк вознаграждает общие отношения, а не изолированную активность по одному продукту, поведенческий сдвиг становится глубоким. Accenture обнаружила, что клиенты, которые чувствуют себя ценными, держат на 17% больше продуктов и отдают от 5% до 30% больше доли кошелька своему основному банку. Более того, Всемирный отчет о розничном банковском обслуживании Capgemini 2025 года показал, что 52% клиентов заявили, что они купили бы больше финансовых продуктов, если бы стимулы были связаны с общим взаимодействием, а не с одним продуктом.

Для отрасли, где лояльность, кажется, все больше фрагментируется, и где у потребителей есть почти неограниченный выбор между поставщиками финансовых услуг, это революционные цифры.

Когда признание становится постоянным, а не разовым или случайным вознаграждением, сами банковские отношения становятся стоимостью переключения. Для меня это указывает на то, что вознаграждение всей клиентской связи является движущей силой роста.