لا أحد يجرؤ على أن يكون "يو دونغلاي"

问AI · لماذا تجعل ضغوط سوق المال من الصعب على الشركات تكرار نموذج بانغ دونغلاي؟

هذه الصورة تنتمي إلى AI生成

في عالم قيم ي دونغلاي: التجارة ليست “لعبة صفرية”، بل هي “لعبة إيجابية”.

المصدر | مراجعة الأعمال现场 (ID: shangyepinglun)

المؤلف | كوالا هو غزال

المحرر | سمكة صغيرة

الصورة | AI生成

2026年3月，许昌。

تسربت خطة توزيع الأصول من مكتب بانغ دونغلاي، مثل رعد، مما أدى إلى انفجار في عالم الأعمال.

حوالى 38 مليار أصول، حصل فريق الإدارة المكون من 718 شخصًا على 15.14 مليار يوان، حيث حصل 12 مدير متجر على 20 مليون يوان لكل منهم، وحصل 8633 موظفًا عاديًا على 200 ألف يوان لكل منهم. في المستقبل، ستعتبر هذه الأصول كجزء من رأس المال، حيث سيتم توزيع 50% من الأرباح السنوية كحوافز للفريق، و50% كعائدات للمساهمين. بينما يمتلك ي دونغلاي نفسه 5% فقط، أي حوالي 2 مليار يوان.

في الحقيقة، كانت هذه الأرباح البالغة 38 مليار يوان مجرد انفجار مركّز لفلسفته التجارية التي امتدت على مدى 26 عامًا.

قال البعض إنه “قديس عالم الأعمال”، وهذا ما يسمى حقًا بمشاركة المنافع؛ بينما انتقده آخرون قائلين إنه “غبي بشكل مفرط”، حيث يترك الأموال التي يمكنه الحصول عليها وينشر الثروة بدلاً من ذلك للموظفين؛ بينما ظل المزيد من رواد الأعمال ورجال الأعمال صامتين أمام الشاشة - لقد رأوا خيار ي دونغلاي، كما لو أنهم رأوا وهمًا بعيد المنال، واحتفظوا في قلوبهم بعبارة لم يُفصح عنها: الجميع يريد أن يتعلم من بانغ دونغلاي، لكن في النهاية، لا أحد يمكنه أن يصبح “ي دونغلاي”.

** فقط التعلم، لا الجرأة على التنفيذ **

في 11 مارس، رد ي دونغلاي على أخبار الـ 38 مليار يوان، حيث أخرج دفاتر الحسابات بالتفصيل، قائلاً: “زيادة دخل الموظفين في فريق الإدارة والجوائز هي الطريقة الأكثر علمية وفعالية”.

قد يبدو ذلك ككلام بسيط، لكنه سرعان ما أصبح حديث الساعة.

قال ي دونغلاي نفسه جملة مؤلمة: “أسطورة بانغ دونغلاي هي نوع من الحزن. كل ما في الأمر أنه كان أكثر لطفًا، وأكثر صدقًا”.

نعم، مجرد صاحب عمل يدفع رواتب كافية، ويحترم الموظفين، يُعتبر أسطورة من قبل 1.4 مليار شخص. وهذا يوضح إلى أي مدى أصبحت الأخلاق الأساسية والبديهيات في مكان العمل نادرة.

على مدار السنوات القليلة الماضية، توافدت مجموعة تلو الأخرى من الشركات إلى بانغ دونغلاي “لأخذ العبرة”.

قاد CEO يونغ هوي لي سونغ فنج فريقًا إلى هناك، وزار يي قوه فو من مينغ شوانغ يوبينغ أيضًا، وعندما ذهب وانغ تيان من بو بو غاو، لم يذهب بنفسه فقط، بل جعل كبار المديرين يقيمون في شي تشانغ لعدة أيام.

بحلول مارس 2025، أنهت يونغ هوي تعديل 47 متجرًا، وزادت رواتب الموظفين بنسبة تصل إلى 50%، لكنها لم تتمكن من وقف الخسائر للسنة الخامسة على التوالي.

الغالبية العظمى من المقلدين لم يتعلموا سوى الحركات السطحية: تعديل العرض، زيادة الرواتب، تغيير إجراءات الخدمة.

لكن، لا يمكن نسخ الجوهر.

في نهاية مارس 2025، حدث مشهد “درامي” في حدث سوبرماركت الصين.

كان كبار المسؤولين في يونغ هوي يتحدثون عن نتائج التعديل، وفجأة صعد ي دونغلاي إلى المسرح، متسائلًا أمام الجميع: “لماذا لا تزيد الرواتب في متجر يونغ هوي في تشنغتشو، الذي يحقق 2 مليون يوان شهريًا؟” وقال مباشرة: “توزيع 60%-70% من الأرباح على الموظفين أكثر فائدة من أي شعار”.

لم تكن مجرد “صفعة بسيطة”، بل وضعت صراع قيمتين بشكل صارخ أمام الجميع.

لماذا يصعب تكرار بانغ دونغلاي؟ أولاً، بسبب القيود التي فرضها البيئة الخارجية. وغالبًا ما يقف وراء هؤلاء المقلدين “سوق المال الجشع”.

إذا كانت شركة مدرجة مثل بانغ دونغلاي، تقوم بتوزيع 90% من الأرباح، وتقلل إجازات السنة إلى 150 يومًا، ستصبح البيانات المالية “سيئة للغاية” على الفور. ستنهار الأسهم، وسيصوت المستثمرون بأقدامهم، وستتحرك المؤسسات القصيرة، وحتى يتم تفعيل شروط الاسترداد في اتفاقيات الرهان.

يمكن لي دونغلاي “التصرف بحرية”، لأن بانغ دونغلاي ليست مدرجة، ولا يوجد رهانات، ولا ضغوط KPI، ولديه 4.1 مليار يوان نقدًا بدون ديون. أما بالنسبة لأولئك المؤسسين الذين يتم دفعهم من قبل رأس المال، فهم ليسوا غير راغبين في التعلم، بل غير قادرين على ذلك – ليس لأنهم يخشون توزيع الأموال، ولكن لأنهم يخشون أنه بعد توزيع الأموال، قد يفقدون فرص العائدات على المدى الطويل بسبب تقارير رأس المال قصيرة الأجل.

ثانيًا، هو انقلاب المنطق الداخلي. لقد قلبت منطق إدارة بانغ دونغلاي هيكل السلطة التقليدي في الأعمال رأسًا على عقب - توزيع الأرباح على الموظفين، وتفويض السلطة لخط المواجهة، وتحويل الشركة إلى “مدرسة” بدلاً من “آلة لربح المال”. إن نموذج الحوكمة “الإيثاري” هذا، يتطلب جوهرًا مهمًا هو “التقيد” - التقيد برغبة التوسع، والتقيد بجشع الأرباح. وهذا، هو الشيء الذي لا يستطيع معظم رجال الأعمال القيام به.

في هذا العصر الذي “يحب التوسع”، تفتح العديد من الشركات التجارية المتاجر بشكل جنوني، وتتوسع عبر المناطق، حتى لو تكبدت خسائر، يجب أن تسيطر على السوق، مما يؤدي في النهاية إلى أزمة انقطاع سلسلة التمويل. لكن ي دونغلاي لا يزال يحافظ على التقيد، “نحن لا نسعى وراء الحجم، نحن نسعى لجعل الموظفين سعداء، وجعل العملاء راضين”.

قال ي دونغلاي في أسبوع سوبرماركت الصين: “إذا كانت الشركة تحقق 2 مليون يوان سنويًا، يجب أن تكون راضية، والأموال المتبقية يجب توزيعها على الموظفين”.

ترجمة هذا الكلام: أنا لا أفعل الخير، بل أعود فقط ما هو حقاً ملك الموظفين من جهدهم.

هذه العبارة قلبت السرد المتجذر في عالم الأعمال - دفع الرواتب للموظفين هو منة، هو فضل.

وفقًا لمنطق ي دونغلاي، فإن تلك الشركات التي تحقق أرباحًا صافية بمئات المليارات أو الآلاف من المليارات، ومع ذلك يحصل الموظفون على رواتب شهرية بآلاف، ليست هي التي تعيش على الموظفين، بل إن عددًا لا يحصى من الموظفين الأساسيين هم من يعيشون الشركة ويحققون رأس المال.

** الشركات التي تعرف كيف توزع الأرباح تفكر جميعها في نفس الشيء **

عند مواجهة مثال ي دونغلاي، كانت الاستجابة الأولى للعديد من أصحاب الأعمال هي: “ليس لدي مال كافٍ للتوزيع”.

والاستجابة الثانية هي: “نموذج بانغ دونغلاي لا يمكن تكراره”.

هل هذا الكلام صحيح؟ صحيح، وليس صحيحًا.

صحيح أن بانغ دونغلاي له خصوصية - رؤية المؤسس، تراكم ما يقرب من ثلاثين عامًا، والتمسك بالمناطق ضد التوسع. غير صحيح أن ي دونغلاي نفسه قد منح “إرشادات”: في عام 2000، بدأ بانغ دونغلاي في تنفيذ نظام الأسهم، حيث كانت 95% من الأسهم في أيدي الإدارة والموظفين، واحتفظ بنفسه فقط بـ 5%. في نفس الفترة، بدأ بانغ دونغلاي في تنفيذ مبدأ توزيع الأرباح “ثلاث ثلاث ثلاث”: 30% لتغطية تكاليف السنة التالية، و30% تُوزع على جميع الموظفين، و30% للتبرعات الاجتماعية. بعد ذلك، زاد بانغ دونغلاي باستمرار نسبة الأرباح الموزعة على الموظفين من 30% إلى 50%، ثم إلى 90%-95% من الأرباح التي تُوزع على الموظفين.

قد يكون ي دونغلاي هو صاحب العمل الأكثر “خبرة في توزيع الأرباح” في الصين.

أما بالنسبة لأغلب الشركات، فطالما أنك ترغب، يمكن أن تكون وسائل توزيع الأرباح متنوعة.

سأذكر مثالين.

الأول هو هواوي.

في عام 2024، وزعت هواوي أرباحًا أخرى، حيث كان العائد 1.41 يوان لكل سهم، وحصل حوالي 150 ألف موظف مالك للأسهم على عائدات لا تقل عن 480 ألف يوان. على مدى السنوات العشر الماضية، تجاوزت إجمالي توزيعات الأرباح من هواوي 300 مليار.

لكن ما يجعل هواوي قوية ليس “الكثير” من التوزيعات، بل “الدقة” في التوزيع. أسهم “الأسهم الافتراضية المحدودة” لا تعطي الموظفين الملكية أو حق التصويت، بل في الأساس حق مشاركة الأرباح، وتميل بشكل كبير إلى المواهب الأساسية، مع تعديلات ديناميكية، يمكن أن ترتفع أو تنخفض.

المثال الثاني هو هايديلاو.

منذ عام 2020، أنشأت هايديلاو “منحة تحفيزية”، حيث يحصل كل طفل من موظفيها المقبولين في الجامعة على 8800 يوان. في عام 2024، حصل 557 طفلًا من موظفيها على هذه المنحة. من عام 2005 حتى الآن، قدمت هايديلاو حتى دعمًا تعليميًا كاملًا للأطفال من عمر ثلاث سنوات حتى التخرج من الجامعة.

وهناك مشروع “مرافقة الأهل”: من خلال الدعم السكني، والتعليم، ورعاية الأطفال، تشجع الموظفين على إحضار أطفالهم إلى مواقع العمل. في عام 2024، اجتمع 3284 أسرة بفضل ذلك، واستفاد 3531 طفلًا من الموظفين.

توضح هذان المثالان مبدأ: أن الشركات التي تعرف كيف توزع الأرباح ليست فقط أكثر جرأة في العطاء، بل أيضًا أكثر استعدادًا في الأخذ من قبل الموظفين.

موظفو هواوي يجرؤون على أخذ الأموال، لأنهم يعرفون أن الملكية مرتبطة بالأداء، “بشكل نظامي” يشعرون بالاطمئنان؛ بينما موظفو هايديلاو يجرؤون على أخذ الأموال، لأنهم يعرفون أن ما يهم الشركة هو أطفالهم، وليس ساعات عملهم الإضافية، مما يخلق رابطًا قويًا بين الثقافة والشركة.

لقد فعل ي دونغلاي كلا الأمرين.

لقد ضمن توزيع الأرباح من خلال النظام: 38 مليار يوان من الأصول الصافية تحولت إلى أسهم للموظفين، مما يحقق ملكية شاملة. في المستقبل، ستُعتبر هذه الأصول كجزء من رأس المال، حيث سيتم توزيع 50% من الأرباح سنويًا كمكافآت للفريق، و50% كعائدات للمساهمين. وقد ضمن الثقة من خلال الثقافة: حيث يُطلب من الإدارة الخروج من مناصب السلطة قبل سن الستين، للحفاظ على الشباب والنشاط.

هناك عدة مجموعات من البيانات تستحق الذكر.

يعمل موظفو بانغ دونغلاي أقل من 36 ساعة في الأسبوع، ويحصلون على إجازة سنوية تزيد عن 40 يومًا، ويصل إجمالي الإجازات السنوية إلى حوالي 150 يومًا. في المتاجر، يوجد “جائزة الظلم”، حيث يتم تعويض الموظفين إذا تعرضوا للظلم، وفي عام 2025، تم توزيع 392 ألف يوان فقط على هذه الجائزة. وهناك أيضًا “إجازة عدم السعادة”، حيث يمكنهم أخذ عشرة أيام في السنة إذا كانوا يشعرون بسوء.

كل هذه الأمور، جعلت المنافسين يهزون رؤوسهم: كيف يمكن التنافس مع هذا؟ تكاليف العمل أصبحت مرتفعة للغاية.

لكن هذا “الغبي الجيد”، جعل بانغ دونغلاي معجزة في قطاع التجزئة. في عام 2025، حقق بانغ دونغلاي إيرادات سنوية قدرها 23.5 مليار يوان، بزيادة 38.7%؛ ومعدل تسرب الموظفين 1.05%، وهو أقل بكثير من متوسط الصناعة البالغ 15%-20%؛ ولا توجد قروض بنكية كبيرة، مع صافي نقدي على الميزانية العمومية يبلغ 4.1 مليار.

دائمًا ما يقول البعض، إن توزيع المزيد من الأرباح على الموظفين سيؤدي إلى خسائر، وأن الشركات لن تستطيع البقاء.

لكن بيانات بانغ دونغلاي، كانت بمثابة صفعة قوية على وجوه هؤلاء الناس. النتيجة تحمل معنى ساخر: الشركات التي تركز على تقليل التكاليف، تصبح أكثر خسارة؛ بينما بانغ دونغلاي الذي يركز على توزيع الأرباح، يحقق المزيد من الأرباح.

** الأعمال التي تتعارض مع الطبيعة البشرية هي الأعمال الجيدة **

إذا نظرنا إلى بانغ دونغلاي من خلال عدسة أزمة حوكمة الشركات الخاصة في الصين، يصبح الأمر مثيرًا للاهتمام.

قال ي دونغلاي نفسه، إن هدف بانغ دونغلاي هو استكشاف نموذج أكثر علمية وتقدمًا لإدارة الشركات، على أساس نموذج التشغيل الدولي للشركات؛ وتعزيز احترام المستثمرين للشركات وللموظفين والمديرين، والاعتراف بهم ورعايتهم، وتحقيق توازن في الفجوة بين الأغنياء والفقراء.

في فبراير 2026، أعلن ي دونغلاي “أنه سيتقاعد رسميًا بعد عيد السنة الجديدة، وسيصبح مستشارًا”، موضحًا أن “أعمال بانغ دونغلاي ستقودها لجنة اتخاذ القرار الخاصة ببنغ دونغلاي”. ثم أضاف “بانغ دونغلاي لن يتم إدراجه أبدًا”.

في وقت تعاني فيه الشركات الخاصة في الصين من “نقص في الخلفاء” و"قلق الإدراج"، اختار بانغ دونغلاي طريقًا معكوسًا تمامًا.

كرر ي دونغلاي عدة مرات، أن موقع بانغ دونغلاي هو “شركة تعليمية”، وليست آلة توسيع مدفوعة برأس المال. “نحن نعمل كنموذج تجاري للرجوع إليه في القطاع، والهدف الرئيسي هو دراسة ومشاركة أساليب حياة سعيدة علميًا. لا يوجد خطة للتوسع، ولا يوجد خطة للإدراج”.

في الواقع، الإدراج ليس فقط “غير ضروري” لبانغ دونغلاي، بل “لا يمكن أن يكون”. من الناحية المالية، فإن بانغ دونغلاي الذي لديه 4.1 مليار يوان نقدًا، ليس لديه حاجة ملحة لتمويل. من الناحية الإدارية، بمجرد أن يتم الإدراج، يتعين على الشركة الالتزام برغبات رأس المال الجشعة للنمو الربعي. قال ي دونغلاي سابقًا، عندما ترتفع مبيعات الشركة بسرعة كبيرة، يجب على الموظفين العمل الإضافي، وتحمل المزيد من الضغط، مما سيؤثر على قيم الشركة.

لتجنب هذه المأساة، قام بانغ دونغلاي حتى بتحديد “سقف للحجم”. في أحدث خطط الاستراتيجية التي كشف عنها ي دونغلاي، قال بوضوح “عند إكمال الأهداف النموذجية المحددة مسبقًا، سيتوقف تطوير الشركة”.

هذا التفكير “العكسي” أصبح أكثر خصوصية في ظل الضغوط الناتجة عن التجارة الإلكترونية وتدرج الاستهلاك: في عام 2024، انخفض عدد المتاجر ضمن قائمة مئة من الشركات الكبرى في التجزئة بنسبة 3.2%، بينما لا يزال أداء كل متجر في بانغ دونغلاي ثلاثة أضعاف المتوسط في الصناعة.

ما هو أكثر “جنونًا” هو أغلاق بانغ دونغلاي للمتاجر.

في يونيو 2025، أعلن ي دونغلاي في بث مباشر: إغلاق العديد من المتاجر بما في ذلك متجر شي تشانغ للحياة، ومتجر طريق الشعب، ومتجر طريق وو يي.

عندما تغلق الشركات الأخرى متاجرها بسبب عدم قدرتها على البقاء، لماذا يغلق بانغ دونغلاي؟ لأنهم جميعًا “أبقار نقدية”. أغلق ي دونغلاي المتاجر فقط لأن “الجودة لم تعد قادرة على مواكبة ذلك”، مثل المساحات الضيقة، وتآكل المرافق، وصعوبة في ركن السيارات، وما إلى ذلك.

في ظل الانحياز التجاري نحو “كبيرة وشاملة”، تبدو “صغيرة وجميلة” بانغ دونغلاي كمرآة تعكس مفتاح التنافسية النهائية في الأعمال: ليس في عدد المتاجر، بل في قياس عمق القيمة.

في عالم قيم ي دونغلاي: التجارة ليست “لعبة صفرية”، بل هي “لعبة إيجابية”.

ومع ذلك، فإن عدد رجال الأعمال الذين يفهمون هذه “اللعبة الإيجابية” ليس قليلًا، بينما يقع معظمهم في “اللعبة الصفرية”. لماذا؟ لأن هذا يعد نموذجًا نموذجيًا من “معضلة السجين” - إذا اختار منافسك تقليل التكاليف، بينما اخترت جيدًا مع الموظفين، فإن تكاليفك ستكون أعلى على المدى القصير، وقد تكون منتجاتك أغلى، وقد يتم انتزاع حصتك في السوق من قبل منافسك. وبالتالي، لا يجرؤ أحد على التوقف عن استغلال الموظفين، حتى لو كانوا يعرفون أن هذا الطريق خاطئ.

عظمة ي دونغلاي ليست في اختراع هذا النموذج، بل في أنه بفضل تقيده الشديد ورفضه على مدى عقود، استطاع أن يفتح فجوة في هذه “البحر الأحمر من الاستغلال”، ويثبت أن “معاملة الموظفين بشكل جيد” يمكن أن يؤدي إلى النجاح. لكن بالنسبة للغالبية العظمى من الشركات التي تكافح من أجل البقاء، والتي تتعرض لهجمات من المنافسين، فإن ما ينقصهم ليس فقط حسن قلب ي دونغلاي، بل أيضًا تلك الثقة والهدوء في “لا يهمني الفوز أو الخسارة على المدى القصير”.

يقول البعض إن بانغ دونغلاي أعاد تعريف الأعمال. بدلاً من ذلك، يمكن القول إن بانغ دونغلاي أعاد الأعمال إلى شكلها الأصلي، وهو ما نسيه الكثير من الشركات منذ زمن طويل.

يجب أن تكون الأعمال صادقة.

الآن، بدأ ي دونغلاي “يترك الأمور” شيئًا فشيئًا، هل يمكن أن تستمر ثقافة الشركة التي شكلها بيده؟ هذا سؤال يحتاج إلى وقت للإجابة. لكن على الأقل في هذه اللحظة، ما اشتراه بـ 38 مليار ليس هو الشائعات، بل هو قلوب الناس؛ وما قدمه ليس الثروة، بل هو مستقبل الشركة، وثقة آلاف الموظفين في سعادتهم.

نعلم جميعًا أن ي دونغلاي لن يصبح أغنى رجل، وأن بانغ دونغلاي سيكون من الصعب أن يتواجد في كل مدينة في البلاد. لكن ما ننتظره حقًا، ليس انتشار بانغ دونغلاي في كل مكان، بل هو -

أن يكسب العمال عيشهم بكرامة، دون الانغماس في المنافسة المفرطة، وأن يكون لديهم كرامة في حياتهم؛ وأن يحافظ رجال الأعمال على قلوبهم الإيثارية، دون أن يربطهم رأس المال، وأن يجرؤوا على التباطؤ.

هذا هو الشكل الذي يجب أن تكون عليه الأعمال. وهو أيضًا أمل كل شخص عادي، أبسط وأغلى.