الابتكار ليس كافياً: ما يريده العملاء المؤسسيون حقًا من التكنولوجيا المالية

بواسطة يوجينيا ميكوليك، مؤسسة ومديرة تنفيذية لمجموعة B2PRIME.

طبقة الذكاء للمحترفين في التكنولوجيا المالية الذين يفكرون بأنفسهم.

معلومات استخباراتية من المصدر الأساسي. تحليل أصلي. مقالات مساهمة من الأشخاص الذين يحددون صناعة التكنولوجيا المالية.

موثوق من قبل محترفين في جي بي مورغان، كوين بيس، بلاك روك، كلارنا والمزيد.

انضم إلى دائرة وضوح التكنولوجيا المالية الأسبوعية →

التكنولوجيا المالية مجال يحب فيه الناس الحديث عن الابتكار. هو دم الحياة للشركات الناشئة، القصة المليئة بالوعود التي يحب المستثمرون سماعها، وغالبًا السبب وراء وجود شركة في المقام الأول – لتجربة شيء “جديد”: ميزات جديدة، أنظمة جديدة، خوارزميات جديدة. ولكن حتى لو كان الابتكار هو اللغة المفضلة في عالم التكنولوجيا المالية، فمن المهم أن نتذكر أن العملاء المؤسساتيين يتحدثون لهجة مختلفة جدًا.
 
واحدة من أكثر المفاهيم الخاطئة استمرارًا بين قادة أعمال التكنولوجيا المالية هي الاعتقاد بأن البنوك، الوسطاء، الصناديق، وغيرهم من اللاعبين الماليين الكبار يبحثون باستمرار عن أحدث وأكثر الحلول ابتكارًا. غالبًا ما يفترض الشركات أنه طالما أنها تطور منتجًا أكثر تقدمًا و”رؤيوية” مقارنة بما هو موجود بالفعل في السوق، فإن الاعتماد المؤسساتي سيتبع بشكل طبيعي.
 
لكن في الواقع، نادرًا ما تتخذ هذه القرارات بهذه الطريقة.

الابتكار جذاب — لكنه ليس حاسمًا

لاحظ أن ذلك لا يعني أن المؤسسات لا تهتم بالتقدم على الإطلاق؛ فهي ببساطة لا تدفعها بنفس الطريقة التي تدفع بها شركات التكنولوجيا المالية. بالنسبة لشركة ناشئة في التكنولوجيا المالية، يكون الابتكار غالبًا هو القيمة الأساسية، لكن بالنسبة لعميل مؤسسي؟ هو مجرد متغير واحد في معادلة أكبر بكثير.
 
تميل المؤسسات المالية الكبرى إلى العمل تحت قيود مختلفة تمامًا عن تلك التي تواجهها شركات التكنولوجيا المالية. فهي لا تملك رفاهية التحرك بسرعة وتعديل الأمور “لاحقًا” أثناء سير العمل. كل قرار متشابك في شبكة معقدة من المتطلبات التنظيمية، قواعد رأس المال، سياسات المخاطر الداخلية، معايير الأمان، وأكثر من ذلك. مما يجعل الرقابة والنظر في أي شيء جديد عملية أصعب بكثير لهذه الأطراف.
 
عندما تظهر تقنية جديدة، لا يُحكم عليها فقط بناءً على ما يمكنها بناؤه، بل أيضًا على ما قد تتسبب في كسره. يجب على المؤسسة أن تسأل نفسها: “إذا قمنا بتوصيل هذا بنظامنا، ما الذي قد يخطئ؟” هل سيتداخل الحل مع بنيتنا التحتية الحالية؟ هل سيتسبب في التزامات قانونية جديدة؟ من المسؤول عندما يحدث خطأ؟ ومدى سرعة إصلاحه؟
 
كل هذه الأسئلة تؤدي إلى تغيير كبير في المنظور. من الخارج، قد يبدو الأمر محافظًا أو مقاومة للتغيير. لكن من الداخل، هو في الواقع أقرب إلى إدارة المخاطر. عندما تتعامل المؤسسات المالية مع مليارات من أصول العملاء، لا يمكنها أن تتسرع — حتى الاضطرابات الصغيرة يمكن أن تكون لها عواقب مكلفة.
 
لهذا السبب، تسعى هذه المؤسسات دائمًا إلى تقليل المفاجآت. و”الجدة” بطبيعتها تُدخل عدم اليقين. حتى لو وعدت بزيادة الكفاءة أو تقليل التكاليف، فإن الانتقال نفسه يحمل مخاطر التدخل في معادلة قد توازنها المؤسسات بالفعل. ولهذا السبب، نادرًا ما يكون الابتكار وحده مقنعًا.
 
اسأل معظم صانعي القرار المؤسساتيين عما يقدرونه في شريك تكنولوجيا مالية، وستكون الإجابات متسقة بشكل ملحوظ: الاستقرار، التوقعية، القوة، واستمرارية العمليات. هذا ليس صدفة. في نظرهم، النظام الأقل تطورًا والذي يعمل بشكل موثوق ودون كسر غالبًا ما يكون أكثر جاذبية من أي حل متقدم يثبت سلوكه غير المستقر تحت ظروف الضغط.

التكلفة الخفية للتغيير

عامل آخر لا ينبغي تجاهله هو التكلفة الكبيرة للتنفيذ.
 
عندما تكون شركة ناشئة أصغر، فإن إضافة أداة جديدة أو تغيير المزود يمكن أن يكون قرارًا سريعًا وبسيطًا نسبيًا — هناك مرونة كافية لتحمل ذلك. لكن البيئات المؤسساتية ليست بهذه البساطة.
 
كل تكامل جديد لا يؤثر على فريق واحد فقط: بل يؤثر على عدة أقسام، من أمن تكنولوجيا المعلومات إلى الشؤون القانونية والامتثال، إلى التمويل والتقارير. وكل قسم لديه متطلباته، عمليات المراجعة، ومعايير الموافقة الخاصة به. قبل أن يتم تفعيل أي شيء، يجب أن يكون هناك رضا متبادل بينهم، وغالبًا ما يكون ذلك صعب التحقيق. يستغرق وقتًا طويلاً ولا يحدث بدون احتكاك.
 
وحتى إذا تم اعتماد الحل الجديد، لا تزال هناك فترة تعديل يجب أخذها في الاعتبار. يمكن أن يكون لدى المؤسسات الكبيرة الآلاف من الموظفين، وبحسب حجم التكامل، يتعين عليهم جميعًا تعلم سير عمل جديد. الأنظمة والعمليات الحالية بحاجة إلى تحديث، وكذلك الوثائق الداخلية. كل ذلك يستهلك وقتًا أيضًا.
 
لهذا السبب، فإن “التكنولوجيا الأفضل” لا تترجم تلقائيًا إلى “اعتماد سريع”. العقبة الأكبر غالبًا ليست تقنية بحتة، بل عملياتية. مع الانتقال، يحدث احتكاك، وله تكاليف. أثناء التغيير، يمكن أن تتراجع الأداءات، وتزداد الأخطاء، ويتباطأ الإنتاج.
 
يجب على المؤسسات أن تدرس أولاً ما إذا كانت التحسينات المقترحة كافية لتبرير هذا الاضطراب في العمليات. وفي كثير من الحالات، تكون الإجابة في النهاية “لا”.

ماذا يمكن لشركات التكنولوجيا المالية أن تفعل لتلبية احتياجات المؤسسات

غالبًا ما ينشأ التباعد بين الاثنين لأن ثقافة الشركات الناشئة وثقافة المؤسسات تركز على أهداف مختلفة. الشركات الناشئة تكافئ السرعة، التجربة، والنهج المرنة، بينما المؤسسات تكافئ الصمود، الاستقرار، وتقليل المخاطر.
 
الحقيقة هي: لا أحد منهما “خطأ” — إنهما فقط يحلان مشكلات مختلفة.
 
هذا يعني أن شركات التكنولوجيا المالية التي تستهدف العملاء المؤسساتيين بحاجة إلى تعديل طريقة عرض مقترحاتها. يجب أن تتذكر أن الاعتمادية تأتي في المقام الأول لهذا الجمهور. إنها المنتج الرئيسي الذي يتاجرون به، والذي يبنون سمعتهم عليه.
 
كيف تقنع شخصًا كهذا؟ أظهر لهم أن ما لديك يعمل. أثبت أن حلولك مستقرة، وأن لديك ضوابط مخاطر مناسبة. النضج التشغيلي غالبًا ما يكون عاملاً أكثر تأثيرًا في التعاون المؤسساتي من مجرد امتلاك قدرات تقنية متقدمة. تبحث المؤسسات عن شركاء تتصرف أنظمتهم بشكل متسق عبر ظروف السوق، وتظهر مؤسساتهم انضباطًا.
 
وفي الوقت نفسه، يمكن أن يُحدث تقليل احتكاك الانتقال فرقًا كبيرًا. الحلول التي تدمج بسلاسة ما تفعله المؤسسة بالفعل — دون الحاجة إلى إعادة تصميم عميقة لسير العمل — تواجه حواجز أقل في الاعتماد. هذا يجعلها عرض قيمة واعدًا للتحسين. إذا كانت حلولك تستخدم عمليات مماثلة ولا تجبر الفرق على إعادة تعلم كيفية العمل، فإن المقاومة تنخفض بشكل كبير.

الدرس الرئيسي للشركات الناشئة هو: “كلما جعلت اعتماد خدماتك أسهل وأكثر أمانًا، زادت احتمالية أن يتم ذلك.”