مطعم "همبرغر الفقراء" الذي يضم 20,000 متجر ينسحب طواعية من السوق، من الذي أجبر ووليس على الوقوف عند حافة الهاوية؟

سجلت إيرادات تقارب المائة مليار خلال عام، لكن الأرباح لم تتجاوز شركة مطعم شعبي واحد؛ هناك 20 ألف فرع، وتمويلات خلال عشر سنوات فقط بلغت 10 ملايين يوان؛ وهامش الربح الإجمالي 6%، أقل بكثير من نظرائهم في قطاع المطاعم. في 11 مارس 2026، تصدرت قضية “华莱士正式宣布退市” قائمة الترندات.

هذا العلامة التجارية التي كانت تضيء ليالي العديد من شباب المدن الصغيرة وسائقي التوصيل بـ"برغر بـ3 عناصر بـ10 يوانات"، ذلك الملك المحلي للوجبات السريعة الذي تجاوز عدد فروعه أحيانًا كلاً من كنتاكي و ماكدونالدز وديك سيس، بعد أن ظل يدرج في السوق الجديد لمدة تقارب العشر سنوات، أُزيلت علامته التجارية بصمت من قبل رأس المال.

عند انتشار الخبر، كان رد فعل الكثير من المستخدمين هو: “هل لن أتمكن من تناول برغر رخيص كهذا بعد الآن؟” لا تقلق، لا زال 华莱士 موجودًا، وما زال يمكن شراء برغر وكوكا ومجموعة أجنحة دجاج بـ10 يوانات.

لكن عند النظر إلى الطريق الذي سلكته، ستدرك فجأة: ذلك العصر الذي كانت فيه الوجبات السريعة الغربية الأرخص، كقطار أخضر ممتلئ دائمًا، يمر بسرعة عبر خمسة وعشرين عامًا، وأخيرًا، عند هذه المحطة، يُسحب بشكل هادئ فرامل اليد.

01

“الجنود الطائرون” يواجهون الانتكاسة: من 8 آلاف يوان إلى 20 ألف فرع

عند ذكر 华莱士، لا يمكن تجنب أسطورة “الجنود الطائرون” المشهورة على الإنترنت.

“بعد أكل 华莱士، يصبح المرحاض الوطن” — هذا النكتة التي انتشرت على منصات التواصل لأكثر من عشر سنوات، حتى أن البعض أطلق عليها لقب “دواء الإمساك السحري”، وتدور فكرتها حول علاج السم بالسم. رغم أن المشكلة الحقيقية كانت في سلامة الغذاء، إلا أن الأمر لم ينهِ العلامة التجارية، بل أصبح بمثابة “علامة مميزة للمصداقية”. بالنسبة للشباب في المدن الصغيرة وطلاب الجامعات، المنطق بسيط: طالما أن السعر منخفض جدًا، فإن إراحة المعدة بين الحين والآخر ليست بالأمر المستحيل.

لكن هل فكرت يومًا في سؤال: كيف يمكن لعلامة تجارية يُسخر منها الجميع بأنها “تسبب الإسهال” أن تفتح 20 ألف فرع؟

نعود إلى عام 2001. عند مدخل جامعة 福建 Normal، جمع الأخوان 商人华怀余 و华怀庆 8 آلاف يوان لافتتاح أول فرع لـ华莱士. في ذلك الوقت، كانت كنتاكي وماكدونالدز قد دخلا السوق الصينية حديثًا، وكانا يمثلان “تجربة الحضارة الوسطى” للأجيال الثمانينية — الجلوس أمام نافذة زجاجية مضيئة وتناول وجبة أطفال مع لعبة، كانت مكافأة للطلاب المتفوقين في الصف العاشر.

في البداية، حاول الأخوان تكرار هذا النموذج، ببيع وجبات بـ20 يوانًا تقريبًا. لكن النتيجة كانت “فرع فارغ” — الطلاب ليسوا أغبياء، طالما أن السعر 20 يوانًا، لماذا لا يذهبون للأكل من المطاعم الأصلية التي تملك تكييفًا ولعبًا وشعارًا لامعًا؟

الحدس الداخلي لرجال الأعمال من ونتشو أخبرهم: إذا لم نتمكن من المنافسة على السمعة، فلننافس على الجوهر.

في عام 2002، أطلقت 华莱士 حملة “خصم 123” التي دخلت سجل تاريخ الوجبات السريعة في الصين: كوكاكولا 1 يوان، فخذ دجاج 2 يوان، برغر 3 يوان. من منظور اليوم، كانت بمثابة “هجوم انتحاري”. لكن المعجزة حدثت: طوابير طويلة أمام أبواب المدارس، وبيع آلاف البرغر يوميًا، وارتفعت المبيعات بشكل جنوني.

منذ تلك اللحظة، وجدت 华莱士 فلسفتها في البقاء: أمام الأسعار المنخفضة جدًا، يجب أن تتخلى العلامة التجارية، والبيئة، والطعم، عن مكانها لصالح الجيب. ذلك “الجنود الطائرون” أصبح جزءًا من جيناتها — ليس لأنها لا تهتم، بل لأنها تراهن على أن: هناك دائمًا من يحتاج إلى إشباع جوعه بـ10 يوانات.

على مدى العشرين عامًا التالية، نمت 华莱士 كالنباتات البرية.

لم تتجه إلى المدن الكبرى لمواجهة الشركات العالمية، بل ترسخت في المدن الصغيرة، والقرى، والمناطق المحيطة بالمدارس، ومحطات الحافلات — تلك الزوايا ذات الإيجارات المنخفضة والمنافسة غير الظاهرة. تظهر البيانات أن نسبة فروع 华莱士 في المدن من المستوى الثالث وما دونه تجاوزت 50%.

بحلول عام 2022، تجاوز عدد فروع 华莱士 20 ألف فرع، متفوقة على مجموع فروع كنتاكي وماكدونالدز وديك سيس مجتمعة. من حيث الإيرادات، بين 2019 و2023، ارتفعت إيرادات شركة 华士 Food من 2.5 مليار يوان إلى أكثر من 6 مليارات، وفي 2024 وصلت إلى 9.993 مليار يوان.

علامة تجارية يُسخر منها الجميع بأنها “تسبب الإسهال”، استطاعت أن تبني إمبراطورية للوجبات السريعة تحت أنف الشركات العالمية. لا يوجد شيء يُسمى مجانًا، وكل انخفاض في السعر يخفي وراءه تكلفة خفية.

01

هامش ربح 6%: رقصة على حافة السكين في ظل إيرادات بمليارات

أساس الإمبراطورية هش جدًا.

عند مراجعة تقارير شركة 华士 للأغذية، ستصادف أرقامًا مروعة: في النصف الأول من 2025، بلغت إيرادات الشركة 4.625 مليار يوان، وصافي الربح 122 مليون يوان. من النظرة الأولى، يبدو أن النمو بنسبة 35.32% في الأرباح جيد، لكن عند النظر إلى التكاليف، ستكتشف أن: تكاليف التشغيل في النصف الأول كانت 4.345 مليار يوان، بنسبة 93.96% من الإيرادات، مما أدى إلى هامش ربح إجمالي فقط 6.04%، وهامش ربح تشغيلي 3.76%.

ما معنى ذلك؟ أن شركة مشهورة مثل 华莱士، التي تبيع منتجاتها بأسعار منخفضة جدًا، تحقق هامش ربح صافٍ يتجاوز 15%، بينما 华莱士 لا تتجاوز 3.76%. ماذا يعني ذلك؟ في القطاع، يُعرف أن متوسط هامش الربح الصافي في صناعة المطاعم حوالي 5%. إذن، هامش 3.76% يُعد أدنى من المتوسط، ويُظهر مدى صعوبة بقائها.

وماذا عن منافسيها السابقين وخصومها الحاليين؟

ماكدونالدز تحقق أرباحًا 12 مرة أكثر من 华莱士. وربح كل فرع من كنتاكي 4.6 أضعاف ما يحققه 华莱士. حتى ديك سيس، التي تواجه نفس التحديات في السوق الثانوية، تحقق هامش ربح أعلى قليلاً من 华莱士.

هذا يعني أن ما يربحه 华莱士 من مبيعات بقيمة 100 يوان، هو فقط 3.76 يوان، بينما ماكدونالدز تأخذ 46 يوان. مع نفس الإيجارات، وارتفاع أسعار المكونات، وأجور الموظفين، فإن هامش الربح لدى 华莱士 رقيق جدًا، كأنه ورقة، يُمكن أن يُتمزق في أي لحظة. إذا زادت الأسعار، قد تموت. وإذا لم تستطع الإنفاق على مراقبة الجودة، فهي لا تقدر. وإذا لم تستطع توظيف موظفين أفضل، فهي تعتمد على “أفرادها” فقط.

الأمر الأكثر إثارة للقلق هو ارتفاع الديون. حتى النصف الأول من 2025، بلغ إجمالي ديون 华士 Food 2.108 مليار يوان، بمعدل ديون إلى أصول 73.73%. وفي 2022، كان هذا الرقم 1.085 مليار يوان، أي تضاعف خلال عامين.

لماذا ارتفعت الديون؟ لأن نموذج 华莱士 يتطلب توسعًا مستمرًا، وفتح فروع جديدة، والضغط على سلسلة التوريد، للحفاظ على هامش ربح ضئيل يبلغ 6%. وإذا تباطأ النمو، فإن سلسلة التمويل ستتصلب.

في النصف الأول من 2025، انخفضت إيرادات 华莱士 بنسبة 0.49%، وهو أول تراجع سنوي منذ سنوات. من 2022 إلى 2024، تراجع معدل النمو من 24.36% إلى 13.31%. وبدأت أيضًا تقلصات في الحجم — حتى فبراير 2026، بلغ عدد فروع 华莱士 حوالي 19,494 فرعًا، بانخفاض يقارب 500 فرع عن 2024.

عندما يتوقف النمو في الحجم، وتصبح الأرباح ضئيلة، فإن هذه السفينة العملاقة تمر بـ"لحظة تباطؤ". هذه هي حقيقة 华莱士: إمبراطورية من 20 ألف فرع، تعتمد على هامش ربح 3.76%، كبيت من الورق يُبنى قطعة قطعة.

03

الأزمات الداخلية والخارجية: إمبراطورية “الأهل” التي يُحاربها “التلاميذ”

نجحت 华莱士 في الوصول إلى 20 ألف فرع، ليس فقط بسبب السعر الرخيص، بل أيضًا بفضل نموذجها الفريد “نموذج 福建”.

ما هو “نموذج 福建”؟ ببساطة، هو “تمويل الفروع + شراكة الموظفين” — حيث يساهم المركز بنسبة حوالي 50%، ويأخذ المديرون والموظفون الأساسيون حوالي 30%، والباقي 20% يذهب للموردين أو الشركاء الخارجيين. الموظفون الذين يساهمون أموالهم يصبحون شركاء، ويعملون بجد أكثر من المديرين: كل توفير في الكهرباء أو الورق يتحول إلى أرباح لهم.

هذه الطريقة حلت أكبر مشكلة في سلاسل المطاعم: كيف تجعل المديرين يكدحون كأنهم أصحاب أعمال؟

لكنها أيضًا تزرع خطرًا آخر: عندما يصبح التوفير هو KPI الرئيسي، فإن سلامة الغذاء تصبح أول ضحية.

لتحقيق أرباح من برغر بـ5 يوانات، بدأ التشغيل في التغير. خلال حملة “3·15” في 2025، اكتشف مراسل من صحيفة “新京报” أثناء تجواله في فروع 华莱士 في تشنغتشو و هيفي، مشاهد مروعة: استخدام مواد منتهية الصلاحية، زيت القلي يُستخدم حتى اليوم الثالث، مع تجاوز سعر الحمضية 60%، وحتى أن المديرين قالوا إن “شهادات صحة الجميع مزورة ومُعتمدة من وسطاء”.

مصدر الصورة: 新京报

“بعد أكل 华莱士، يصبح المرحاض الوطن” — هذا النكتة التي استمرت لعقود، أصبحت الآن واقعية. على منصة投诉 “黑猫”، تلقت شكاوى حول 华莱士 تقترب من 14 ألف، تتعلق بالإسهال بعد الأكل، وتدهور جودة المكونات.

لكن الأمر الأخطر ليس فقط من الداخل، بل من الخارج أيضًا، حيث أن “التلاميذ” السابقين يشنون هجومًا مضادًا.

هذا “التلميذ” يُدعى 塔斯汀. مؤسسها،魏友纯، كان بين 2011 و2013 أحد شركاء 华莱士، وافتتح 7 فروع باسمها. في 2012، أسس علامته الخاصة “塔斯汀”، حتى وجد في 2019 تمييزه بـ"البرغر الصيني" — باستخدام خبز يدوي مخبوز بدلًا من خبز المصنع، ورفع شعار “برغر صيني”.

بنفس السعر، اتجهت “塔斯汀” لمسار مختلف تمامًا عن 华莱士.

السعر، متوسط استهلاك الشخص حوالي 18 يوان، مقابل 17 يوان لـ华莱士، لكن مع ذلك، تقدم “塔斯汀” إحساسًا بـ"الطازج" من خلال خبز يدوي في المطبخ المفتوح، وتغليف بأسلوب ترند الصيني، مما يجذب الشباب لالتقاط الصور ونشرها على وسائل التواصل.

التوسع، اتبعت “塔斯汀” نموذج الشراكة، لكنها أسرع. من أقل من 100 فرع في 2019، إلى 11,124 فرع في نهاية نوفمبر 2025، أي خلال 6 سنوات فقط، تجاوزت ألف فرع. بالمقارنة، استغرقت 华莱士 18 سنة للوصول إلى نفس الرقم.

التمويل، في 2021، حصلت “塔斯汀” على استثمار بقيمة 1.2 مليار يوان من “源码资本” و"不惑创投"، وأُشير إلى أن هيكلها المالي يُعد تمهيدًا لطرحها في سوق الأسهم في هونغ كونغ. أما 华莱士، فظل في السوق الجديد لمدة عشر سنوات، وجمع تمويلًا إجماليًا قدره 10 ملايين يوان فقط.

عندما حولت كنتاكي “الخميس المجنون” إلى عادة، وطرحت وجبات بـ9.9 يوان في السوق الثانوية، و"مكدونالدز" قدمت “1+1” طوال الوقت، وبتكلفة 12.9 يوان يمكن أن تتناول وجبة مشبعة، استحوذت “塔斯汀” على الشباب ورأس المال باستخدام “الخبز اليدوي المخبوز” — ذلك المجال الرخيص الذي كان يخص 华莱士، أصبح الآن مليئًا بالمنافسين.

الأكثر قسوة: عندما تتشابه الأسعار بين الجميع، يختار المستهلكون التجربة الأفضل، والأكثر جودة في الرقابة. ووسم “الجنود الطائرون” يتحول إلى عبء ثقيل على 华莱士.

هذه هي مأساة 华莱士: داخليًا، “نموذج الأهل” ينهشه من الداخل، وخارجيًا، “التلاميذ” يهاجمونه بمنتجات مميزة، وكنتاكي وماكدونالدز ينهشان من علامته التجارية.

إمبراطورية منخفضة السعر التي بُنيت على 20 ألف فرع، تتعرض لضغوط من الداخل والخارج، وتبدأ في فقدان أساساتها. السؤال هو: عندما يتوقف “الرخص” عن أن يكون درعًا، ماذا يتبقى لـ华莱士؟