Почему умные компании повторяют глупые ошибки

Эта статья впервые была опубликована в информационном бюллетене Quartz Leadership. Подпишитесь здесь, чтобы получать последние новости и аналитические материалы о лидерстве прямо на ваш электронный ящик.

“Опять всё по-старому.”

Это ощущение знакомо многим из нас, поклонникам команды Cleveland Browns, которое возникает в какой-то момент во второй половине первого матча каждого нового сезона. Мы находим способ убедить себя, что нас ждут хорошие события, но, по крайней мере с тех пор, как команда вернулась в НФЛ в 1999 году как команда-расширение, хорошие результаты редко случаются.

С 1999 по 2021 год рекорд Browns после первой недели сезона — одна победа, 22 поражения и ничья. Ура! Затем команда одержала три подряд победы в стартовых матчах с 2022 по 2024 год, что могло бы заставить вас поверить, что организация начала культурное обновление. Главный тренер дважды получал награду «Лучший тренер года» в лиге за шесть сезонов на посту.

Он был уволен в прошлом межсезонье.

Cleveland Browns — яркий пример профессионального спорта, который кажется застрявшим в цикле одних и тех же ошибок, или, иными словами, организации, страдающей от потери памяти.

Замена главного тренера может или не может привести к успеху. Это не дешевый удар по команде, которую я люблю как свою семью (вижу вас, фанаты Jets), с тех пор как я был в детском саду.

Люди, управляющие Cleveland Browns, ни глупы, ни ленивы. Напротив. Но помимо сверхъестественных объяснений, связанных с проклятиями или сглазами, как команда может постоянно показывать такие плохие результаты в лиге, специально созданной для паритета?

Возможно, это институциональное забывание. Потеря организационной памяти.

Организационная память — это знания, накопленные на основе прошлых решений

Организационная память живет в трех местах, говорит Артур Фавье, основатель и генеральный директор компании Oppizi, которая переводит офлайн-маркетинг в цифровую форму. Эти три места —:

• Люди
• Процессы
• Культура

«Если один из них подводит, остальные должны компенсировать», — говорит Фавье. «Например, при высокой текучести кадров ваши процессы должны быть очень четко прописаны. Если структура постоянно меняется, культура должна быть такой, которая понимает, почему мы принимали определенные решения в прошлом.»

В условиях быстрого роста вы теряете не только людей, но и контекст, в котором принимались решения во время их работы, добавляет он.

«Новые сотрудники получают задачи, а не объяснение причин их выполнения», — говорит Фавье. «Решения повторяются, не зная о компромиссах, которые в них заложены. Так организации начинают реализовывать одни и те же решения дважды.»

Текучесть кадров — самая очевидная и заметная причина

Алекс Сареллас, управляющий партнер и генеральный директор PAJ GPS, производителя GPS-устройств для отслеживания и безопасности транспортных средств и людей, соглашается с Фавье, что эта проблема особенно остро ощущается в технологических компаниях.

«Когда уходит инженер, мы теряем не только человека, разбирающегося в коде или занимающего определенную роль, — говорит Сареллас. — Мы также теряем всю логику, которую он вкладывал в прошлые решения, знания о коротких путях и практический опыт, который невозможно передать письменно. Я видел, как одни и те же проблемы возникают снова и снова, потому что тот, кто знал всю предысторию и причины, покинул команду.»

Соучредитель и президент CalTek Staffing, Арчи Пейн, отмечает, что эти же боли проявляются в его сфере — ИТ и инженерии.

«Организационная память — это конкурентное преимущество, особенно в высокотехнологичных средах, и когда она исчезает, компании часто теряют качество, эффективность и моральный дух», — говорит Пейн. «Текучесть кадров — не единственная причина этой проблемы, но самая очевидная. Потеря старшего инженера означает также потерю контекста, почему системы были построены определенным образом, а также любые решения, которые он не полностью задокументировал, и уроки, извлеченные из прошлых ошибок.

«В результате будущие команды повторяют те же ошибки, потому что не полностью понимают причины определенных решений. Я считаю, что эта проблема особенно высока в ИТ-средах. Наследственные системы и архитектурные решения часто хранятся в головах сотрудников, что означает, что компании наследуют технический долг, о котором даже не подозревали, когда эти люди уходят.»

Первый шаг к решению этой проблемы — для руководителей воспринимать знания как актив, а не как побочный эффект, говорит Пейн.

Сареллас внедрил именно такие изменения.

«Теперь мы документируем как можно больше и стараемся создавать системы, которые помогают компании «запоминать», — говорит Сареллас. — Четкие журналы инцидентов, краткие заметки, объясняющие причины важных решений, и межкомандные обзоры, где люди делятся знаниями.»

«Самое большое изменение, однако, произошло в культуре, потому что мы поощряем команды записывать, почему мы что-то сделали, а не только что было сделано. Это делает информацию ценной и также увеличивает память компании, даже если кто-то уходит.»

Проблема текучести кадров легко заметна. Другие причины структурной амнезии могут быть менее очевидными, говорит Фавье.

Компании часто меняют направление быстрее, чем успевают учиться. Примеры структурного забывания включают:

• Переходы руководства
• Ребрендинг
• Агрессивные повороты
• Частые реструктуризации

«Когда приоритеты организации меняются каждые 12-18 месяцев, обучение идет слишком медленно», — говорит Фавье.

Еще один фактор, который руководители могут не учитывать, — это концепция документального театра, говорит Фавье.

«Организации создают отчеты и панели управления, но не создают инфраструктуру для передачи знаний», — говорит он. «Знания есть, но ими не пользуются. Это не память, а хранилище.»

Приобретения нарушают институциональную память

«Идея о том, что компании терпят неудачу из-за отсутствия памяти, а не интеллекта, особенно очевидна при слияниях и поглощениях», — говорит Клинт Кендрик, преподаватель по управлению человеческим капиталом в NYU School of Professional Studies.

«Большинство приобретателей умны и опытны, — говорит Кендрик. — Они моделируют финансовую синергию, оценивают рыночное положение и проводят тщательную проверку. Однако им трудно сохранить операционную память, заложенную в целевой компании.»

MIT Sloan сравнил сотрудников, принятых после приобретения, с аналогичными новыми сотрудниками в той же компании, и выяснил, что приобретенные работники в первый год уходят на 22% чаще, говорит Кендрик.

«Уровень удержания повышается, когда основатели остаются в компании, а приобретенная фирма остается самостоятельной некоторое время, а не интегрируется быстро», — говорит он. «Этот второй сценарий говорит о том, что проблема выходит за рамки текучести кадров.»

«Если рассматривать это через призму организационной памяти, успех приобретенной компании часто зависит от опытного обучения, а не от документации. Это означает, что процесс принятия решений, стили командной координации, отношения с клиентами и неявные технические знания — ключевые факторы успеха. Во время интеграции эти элементы изменяются, прежде чем покупатели поймут, как они давали результаты.»

Со временем это проявляется в замедлении роста, остановке синергий и несбывании финансовых целей и вех, говорит Кендрик.

«Новые руководящие команды воспринимают повторяющиеся проблемы как новые, потому что люди и структуры, которые раньше обеспечивали решение, ушли», — добавляет он.

Подход к пенсионному краю

Более половины работников перед пенсионным возрастом (55+) планируют уйти на пенсию в течение пяти лет, говорит Линда Браксиек, руководитель исследований по управлению знаниями в American Productivity & Quality Center (APQC), организации, занимающейся лучшими практиками и бенчмаркингом.

Самое крупное событие по передаче знаний в современных организациях, возможно, уже началось, и большинство из них к нему не готовы, отмечает Браксиек.

По данным APQC:

• Только 8% организаций постоянно фиксируют знания
• Только 35% документируют критические знания

«Динамика организации, а не только текучесть кадров, ускоряет утрату знаний», — говорит Браксиек. «Усилия по передаче знаний часто тормозятся из-за отсутствия поддержки руководства, времени, ресурсов, культуры и технологий. Силосы еще больше изолируют экспертизу, что ведет к дублированию работы, медленным решениям и потере инсайтов по функциям.»

Основатель и главный оператор Kyoto Botanicals, бренда в сфере здоровья и благополучия, Марк Гиллилан, заявил, что аутсорсинг креативного руководства разрушает институциональную память бренда.

Компании нанимают новых маркетинг-директоров. Те — новых агентств. Формируется новый нарратив бренда.

«Модель агентства-партнера — главный фактор утраты институциональной памяти в современных брендах. Я видел это изнутри слишком многих компаний: они борются и терпят неудачу, потому что передают свою основную марку (брендинг и креатив) внешним агентствам и теряют душу бренда в погоне за ярким и новым маркетингом при смене маркетинг-директора и переходе к новым агентствам», — говорит Гиллилан.

«История компании, ее ДНК и «почему» исчезают, когда новый маркетинг-директор и агентство пытаются доказать свою ценность, и лучший способ сделать это — через изменения. Со временем это приводит к разрушению самого основного бренда и связи с его историей и клиентами», — добавил он.

Этот цикл приводит к тому, что бренды меняют свою концепцию каждые несколько лет, вместо того чтобы накапливать брендовый капитал.

Гиллилан считает, что лучше всего держать креативные маркетинговые усилия полностью внутри компании.

Как бороться с потерей организационной памяти

Пейн рекомендует усиленную документацию с логами решений и содержательные выходные интервью, в которых ключевые участники оставляют проницательные и поучительные руководства о том, как и почему они что-то делали.

Сареллас особенно сосредоточен на документировании не только того, что произошло, но и почему.

Браксиек советует картографирование знаний и создание так называемых сообществ практики.

«Руководители могут бороться с потерей памяти через целенаправленную передачу знаний и сообщества», — говорит Браксиек. «Структурированные подходы, включающие оценку рисков, интервью с экспертами, картографирование знаний и индивидуальные планы передачи помогают сохранить критические неявные знания, пока они не исчезнут. Сообщества практики разрушают силосы, ускоряют обучение и связывают сотрудников с экспертизой по всей организации.»

Искусственный интеллект можно использовать для масштабирования институциональной памяти, но только при наличии строгого управления и системы контент-менеджмента, говорит Браксиек.

«ИИ уже используется для записи, суммирования и преобразования экспертных знаний в повторно используемые активы знаний», — говорит она. «Однако барьеры для внедрения в основном связаны с недостатками в управлении и управлении контентом, а не с культурным сопротивлением. Без структуры и контроля ИИ может усиливать устаревшие или неточные знания вместо сохранения институциональной мудрости.»

Организации страдают не только от плохих решений. Они страдают от забытых решений.

Будь то футбольная команда, стартап или глобальный гигант, институциональное обучение только усиливается, когда память сохраняется при смене руководства, текучести кадров и времени.

Иначе новые сезоны часто начинаются так же — с перестроек и кнопок сброса.

“Опять всё по-старому!”

📬 Подпишитесь на ежедневный дайджест

Наш бесплатный, быстрый и увлекательный обзор мировой экономики, который приходит каждое утро в будние дни.

Запишитесь мне