a16z: أفضل التقنيات قد لا تضمن النجاح في السوق المؤسسي في النهاية

كتابة: Pyrs Carvolth، Christian Crowley

ترجمة: Chopper، Foresight News

في دورة تطبيقات blockchain الحالية، يتعلم المؤسسون درسًا مقلقًا لكنه ذو معنى عميق: الشركات لا تشتري التقنية “الأفضل”، بل تشتري مسار ترقية أقل تدميرًا.

على مدى عقود، وعدت التقنيات الجديدة على مستوى المؤسسات بتحقيق تحسينات هائلة مقارنة بالبنية التحتية التقليدية: تسوية أسرع، تكاليف أقل، بنية أنظف. لكن الواقع التنفيذي غالبًا لا يتطابق تمامًا مع المزايا التقنية.

وهذا يعني: إذا كان منتجك “أفضل بكثير” لكنه لا يحقق النجاح، فالفرق ليس في الأداء، بل في توافق المنتج مع احتياجات السوق.

هذه المقالة موجهة إلى مجموعة من مؤسسي مجال التشفير: الذين بدأوا من سيناريوهات الشبكات العامة، ويواجهون الآن ألم التحول نحو الأعمال على مستوى الشركات. بالنسبة لكثيرين، هذا يمثل منطقة عمياء كبيرة. أدناه، نشارك خبرتنا، ونماذج من مؤسسين نجحوا في بيع منتجاتهم للشركات، بالإضافة إلى ردود فعل حقيقية من المشترين في الشركات، لنقدم بعض النصائح الأساسية لمساعدتكم على الترويج بشكل أفضل والحصول على الطلبات.

ماذا يعني “الأفضل” حقًا؟

داخل الشركات الكبرى، “أفضل تقنية” هي تلك التي تتوافق تمامًا مع الأنظمة الحالية، وعمليات الموافقة، ونماذج المخاطر، وهياكل الحوافز.

مثلاً، نظام SWIFT بطيء ومكلف، لكنه لا يزال قائمًا. لماذا؟ لأنه يوفر حوكمة مشتركة وإحساسًا بالأمان التنظيمي. لغة COBOL لا تزال مستخدمة، لأن إعادة كتابة أنظمة مستقرة قد تعرض البقاء للخطر. نقل الملفات بالجملة لا يزال موجودًا، لأنها تتيح إنشاء نقاط فحص واضحة وتتبع تدقيق.

استنتاج قد يزعج البعض هو: اعتماد الشركات على blockchain لا يتوقف على نقص التعليم أو الرؤية، بل على تصميم المنتج غير الملائم. المؤسسون الذين يصرون على الترويج لأكثر التقنيات كمالًا سيصطدمون بالحائط باستمرار. أما من يعتبر قيود الشركة مدخلات تصميم وليس تنازلات، فالأكثر احتمالًا للنجاح.

لذا، لا تقلل من قيمة blockchain، بل المهم هو مساعدة فريق التقنية على تقديم نسخة مقبولة للشركات، ويستلزم ذلك التفكير في النقاط التالية.

الشركات تخشى الخسارة أكثر من حب الأرباح

عند الترويج للشركات، غالبًا ما يرتكب المؤسسون خطأً: يظنون أن صناع القرار مدفوعون بشكل رئيسي بالمكاسب، مثل تقنية أفضل، أنظمة أسرع، تكاليف أقل، بنية أنظف، وغيرها.

لكن الواقع هو أن الدافع الرئيسي للمشترين في الشركات هو تقليل المخاطر إلى أدنى حد ممكن.

لماذا؟ في المؤسسات الكبيرة، تكلفة الفشل غير متوازنة. على عكس الشركات الناشئة الصغيرة، التي لا تتعرض لعقوبات كبيرة عند الفشل، فإن الأخطاء الواضحة (خصوصًا المتعلقة بتقنيات جديدة غير مألوفة) يمكن أن تؤثر بشكل كبير على المسار المهني، وتثير تدقيقًا، وربما تثير رقابة تنظيمية.

صانع القرار نادرًا ما يستفيد مباشرة من التقنية التي يوصي بها. حتى لو كانت هناك استثمارات استراتيجية، فإن العوائد غالبًا ما تكون موزعة وغير مباشرة. أما الخسائر فهي فورية، وغالبًا على المستوى الشخصي.

النتيجة: قرارات الشركات غالبًا ما تكون مدفوعة بـ “احتمالية عدم الفشل” أكثر من “احتمالية النجاح”. ولهذا السبب، يصعب نشر تقنيات “أفضل”. عادةً، العائق ليس في التقنية نفسها، بل في أن استخدام التقنية قد يجعل عمل صانع القرار أكثر أمانًا أو أكثر خطورة.

لذا، يجب أن تعيد التفكير: من هو عميلك الحقيقي؟ عند البيع للشركات، أحد الأخطاء الشائعة هو الاعتقاد أن “أكثر من يفهم التقنية” هو المشتري. الواقع أن التنفيذ في الشركات لا يعتمد غالبًا على الإيمان بالتقنية، بل على الديناميكيات التنظيمية.

في المؤسسات الكبيرة، القرارات أقل اعتمادًا على العائدات، وأكثر على إدارة المخاطر، وتكاليف التنسيق، وتحمل المسؤولية. في الحجم المؤسسي، غالبًا ما يتم تفويض جزء من عمليات اتخاذ القرار إلى شركات استشارية، ليس لأنها تفتقر للذكاء أو الخبرة، بل لأن القرارات الحاسمة تتطلب تقييمًا مستمرًا وتأكيدًا موثوقًا. وجود طرف ثالث موثوق يضيف دعمًا خارجيًا، ويشتيت المسؤولية، ويعطي مبررات موثوقة عند التشكيك لاحقًا. معظم شركات Fortune 500 تتبع هذا النهج، وتخصص ميزانيات ضخمة للاستشارات سنويًا.

بمعنى آخر: كلما كبر حجم المؤسسة، زادت الحاجة لأن تكون القرارات قادرة على تحمل التدقيق الداخلي بعد التنفيذ. كما يقول المثل: “لا أحد يُطرد لأنه استأجر شركة ماكينزي.”

كيف تتخذ الشركات قراراتها؟

قرارات الشركات تشبه إلى حد كبير الطريقة التي يستخدم بها الكثيرون ChatGPT الآن: نحن لا نطلب منه أن يتخذ القرار نيابة عنا، بل نستخدمه لاختبار الأفكار، وموازنة الخيارات، وتقليل عدم اليقين، مع تحمل المسؤولية في النهاية.

أسلوب عمل الشركات بشكل عام متشابه، لكن دعم اتخاذ القرار فيها يكون من قبل البشر، وليس من خلال نماذج ضخمة.

أي قرار جديد يجب أن يمر عبر عدة مراحل: قانونية، امتثال، مخاطر، مشتريات، أمن، إشراف من الإدارة العليا، وغيرها. وكل مرحلة تهتم بمسائل مختلفة، مثل:

ما هي المشاكل المحتملة؟

من المسؤول عن أي خطأ؟

كيف يتوافق مع الأنظمة الحالية؟

كيف أشرح القرار للإدارة العليا، والجهات التنظيمية، ومجلس الإدارة؟

لذلك، بالنسبة للمشاريع ذات المعنى الحقيقي، فإن “العميل” غالبًا ليس مشتريًا واحدًا. فـ"المشتري" هو في الواقع تحالف من أصحاب المصلحة، كثير منهم يركز على تجنب الأخطاء أكثر من الابتكار.

العديد من المنتجات التقنية الأفضل تفشل هنا: ليست لأنها غير قابلة للاستخدام، بل لأنه لا يوجد في المنظمة أشخاص مؤهلون وآمنون لاستخدامها.

مثال على ذلك، منصة المراهنات عبر الإنترنت. مع انتشار أسواق التوقعات، قد يعتبر مزودو خدمات العملات المشفرة (مثل مزودي خدمات الإيداع) أن منصات المراهنات الرياضية عبر الإنترنت هي عملاء طبيعيين. لكن، لفهم ذلك، يجب أن تدرك أن إطار تنظيم المراهنات الرياضية عبر الإنترنت يختلف عن أسواق التوقعات، ويشمل تراخيص خاصة بكل ولاية. بمعرفة أن مواقف الجهات التنظيمية تجاه التشفير تختلف من ولاية لأخرى، يدرك مزودو خدمات الإيداع أن عملاءهم ليسوا فرق التطوير أو الأعمال، بل فرق القانون والامتثال والمالية، التي تركز على مخاطر تراخيص المراهنات الحالية والأعمال القانونية المرتبطة بالعملات.

الحل الأبسط هو تحديد صناع القرار مبكرًا بوضوح. لا تتردد في سؤال داعمي منتجك (الذين يحبون منتجك) عن كيفية تقديمه داخليًا. غالبًا، يقف خلف ذلك فرق القانون، والامتثال، والمخاطر، والمالية، والأمن… وكل منهم يملك حق النقض ويشعر بمخاوف مختلفة تمامًا. الفريق الناجح هو الذي يصيغ المنتج كقرار مخاطر يمكن السيطرة عليه، ويقدم لأصحاب المصلحة إجابات جاهزة، وإطار فوائد/مخاطر واضح. بمجرد أن تسأل، ستعرف لمن يجب أن تصممه، وتتمكن من إيجاد طريق موافقة يبدو آمنًا وموثوقًا.

شركات الاستشارات

غالبًا، قبل أن تصل التقنية الجديدة إلى المشترين في الشركات، تمر عبر وسيط. شركات الاستشارات، ومتكاملوا الأنظمة، والمراجعون، وغيرهم من الأطراف الثالثة، يلعبون دورًا رئيسيًا في تحويل التقنية إلى شيء قانوني وقابل للتنفيذ. بغض النظر عن مدى إعجابك أو عدم إعجابك، فهم بوابة التقنية الجديدة. يستخدمون أطر عمل ونماذج تعاون مألوفة، ويحولون الحلول الجديدة إلى مفاهيم مألوفة، ويحولون عدم اليقين إلى نصائح عملية.

غالبًا، يشعر المؤسسون بالإحباط أو الشك من أن شركات الاستشارات تبطئ التقدم، وتزيد من التعقيد، وتؤثر على القرار النهائي. وهذا صحيح! لكن، على المؤسس أن يكون واقعيًا: في الولايات المتحدة وحدها، من المتوقع أن يتجاوز سوق خدمات الاستشارات الإدارية 130 مليار دولار بحلول 2026، ومعظمها من طلبات الشركات الكبرى في الاستراتيجية، والمخاطر، والتحول. على الرغم من أن أعمال blockchain تمثل جزءًا صغيرًا، إلا أن مشروعًا يحمل اسم “blockchain” لا يخرج من إطار هذه المنظومة.

هذه النمطية أثرت على قرارات الشركات لعقود، وحتى لو كنت تبيع حل blockchain، فإن هذه المنظومة لن تتغير. خبرتنا مع شركات Fortune 500، والبنوك الكبرى، ووكالات إدارة الأصول تؤكد أن تجاهل هذه الطبقة قد يؤدي إلى أخطاء استراتيجية جسيمة.

مثال على ذلك، تعاون Deloitte مع Digital Asset، حيث أعادوا تغليف بنية blockchain التحتية بلغة أكثر مألوفة للمؤسسات، مثل الحوكمة، والمخاطر، والامتثال. وجود جهة موثوقة مثل Deloitte يثبت التقنية، ويجعل التنفيذ أكثر وضوحًا واستدامة.

لا تستخدم نفس خطاب المبيعات

لأن صناع القرار في الشركات حساسون جدًا لاحتياجاتهم (خصوصًا المخاطر السفلية)، يجب أن تصمم عرضك بشكل مخصص: لا تستخدم نفس خطاب المبيعات، ولا نفس الشرائح، ولا نفس الإطار مع كل عميل محتمل.

التفاصيل مهمة جدًا. على سبيل المثال، قد تبدو بنوك كبيرة متشابهة من الخارج، لكن أنظمتها، وقيودها، وأولوياتها الداخلية قد تختلف تمامًا. ما ينجح مع واحدة قد لا ينجح مع أخرى.

استخدام خطاب مبيعات موحد يعني أنك لم تستثمر وقتًا في فهم تعريف المؤسسة لمشروعك. إذا لم تخصص عرضك، فسيجدون صعوبة في تصديق أن الحل يناسبهم تمامًا.

خطأ أكبر هو فكرة “إعادة البناء من الصفر”. في مجال التشفير، يميل المؤسسون إلى تصور مستقبل جديد كليًا: استبدال الأنظمة القديمة بالكامل، وابتكار عصر جديد باستخدام تقنيات لامركزية ومتطورة. لكن، الشركات نادرًا ما تفعل ذلك، فالبنية التحتية التقليدية متجذرة في سير العمل، والامتثال، وعقود الموردين، وأنظمة التقارير، والكثير من النقاط والتفاعلات مع أصحاب المصلحة. إعادة البناء من الصفر لا تعطل العمليات فحسب، بل تفتح أبوابًا لمخاطر كثيرة.

كلما كانت التغييرات أوسع، زاد تردد المؤسسات على اتخاذ القرار: فكلما زاد حجم القرار، زاد تحالف أصحاب المصلحة المعنيين.

نجاحاتنا تظهر أن المؤسسين ينجحون عندما يتكيفون مع وضع العميل، بدلاً من فرض رؤيتهم المثالية. عند تصميم نقطة الدخول، يجب أن تندمج مع الأنظمة الحالية، وتقلل من التشويش، وتبني نقطة انطلاق موثوقة.

مثال حديث هو تعاون Uniswap مع BlackRock في صندوق التوكن. لم يضعوا DeFi كبديل للأصول التقليدية، بل قدموا سيولة ثانوية غير مرخصة لمنتجات BlackRock الحالية، ضمن إطار تنظيمي ورقابي. لم يطلبوا من BlackRock التخلي عن نمط التشغيل، بل وسعوه إلى البلوكشين.

عندما تمر عبر عملية الشراء، وتبدأ في التشغيل، يمكنك السعي لتحقيق أهداف أكبر لاحقًا.

الشركات تضع استراتيجيات تحوط، وأنت يجب أن تكون “التحوط الصحيح”

هذا الميل للمخاطرة يتجلى في سلوك متوقع: المؤسسات تقوم بتحوطات، وغالبًا بأحجام كبيرة.

الشركات الكبرى لا تراهن على بنية تحتية ناشئة بشكل كامل، بل تجري تجارب متعددة في آن واحد. تخصص ميزانيات صغيرة لموردين متعددين، وتختبر حلولًا مختلفة في أقسام الابتكار، أو تنفذ تجارب بدون التأثير على الأنظمة الأساسية. هذا يمنحها خيارات، ويحد من المخاطر.

لكن، بالنسبة للمؤسس، هناك فخ دقيق: أن يتم اختيارك لا يعني أنك ستُستخدم. العديد من شركات التشفير تعتبر خيارًا واحدًا من عدة تجارب، والتجربة لا تعني بالضرورة التوسع.

الهدف الحقيقي هو أن تكون “التحوط” الذي يحقق أكبر فرصة للفوز. وهذا يتطلب أكثر من ميزة تقنية، بل يتطلب خبرة واحترافية.

لماذا الاحترافية تتفوق على النقاء التقني

في هذا السوق، الوضوح، والتوقع، والمصداقية غالبًا تتفوق على الابتكار الخالص: من الصعب جدًا أن تربح فقط من خلال التقنية. ولهذا، فإن الاحترافية مهمة جدًا، لأنها تقلل من عدم اليقين.

نقصد بالاحترافية: تصميم وعرض المنتج مع مراعاة الواقع التنظيمي (مثل القيود القانونية، وعمليات الحوكمة، والأنظمة الحالية)، والعمل ضمن هذه الأطر. الالتزام بالمعايير يرسل رسالة واضحة: أن المنتج قابل للحكم، وقابل للتدقيق، وقابل للسيطرة. بغض النظر عما إذا كان ذلك يتوافق مع روح blockchain أو التشفير، فهذه هي الطريقة التي تنظر بها الشركات إلى تنفيذ التقنية.

يبدو الأمر كأن الشركات ترفض التغيير، لكنه في الحقيقة رد فعل عقلاني على حوافزها.

الانشغال بالمبادئ الأيديولوجية وراء التقنية، سواء كانت “اللامركزية” أو “أقل اعتمادًا على الثقة”، يصعب إقناع المؤسسات التي تخضع لقوانين، وتنظيمات، وسمعة. طلب منتج يتبنى “الرؤية الكاملة” دفعة واحدة هو طلب مبالغ فيه، ويؤدي إلى تأخير غير ضروري.

بالطبع، هناك حالات استثنائية حيث تتلاقى التقنية المتطورة مع المبادئ الأيديولوجية، مثل إطلاق LayerZero لشبكة Zero الجديدة، التي تحاول حل مشكلات التوسع والتشغيل البيني، مع الحفاظ على المبادئ الأساسية لللامركزية والابتكار غير المصرح به.

لكن، الفرق الحقيقي لـ Zero ليس في البنية، بل في طريقة تصميم المؤسسات. فهي لا تبني شبكة موحدة، ثم تتوقع من الشركات التكيف، بل تعمل مع شركاء رئيسيين لتصميم “مناطق” مخصصة لعمليات الدفع، والتسوية، والأسواق المالية.

تصميم Zero، والتعاون مع هذه القطاعات، وسمعة LayerZero، كلها تقلل من مخاوف المؤسسات المالية التقليدية مثل Citadel، وDTCC، وICE، التي أعلنت عن شراكات معها.

المؤسسون غالبًا يفسرون مقاومة الشركات على أنها تحفظ، أو بيروقراطية، أو نقص في الرؤية. أحيانًا يكون الأمر كذلك، لكن غالبًا هناك سبب آخر: أن معظم المؤسسات ليست غير عقلانية، بل هدفها هو الحفاظ على استمرارية العمليات. تصميمها يركز على حماية رأس المال، والحفاظ على السمعة، وتحمل التدقيق.

في هذا السياق، التقنية التي تنجح ليست دائمًا الأجمل أو الأكثر نقاءً أيديولوجيًا، بل تلك التي تتكيف مع الواقع المؤسسي.

هذه الحقائق تساعدنا على فهم الإمكانات طويلة المدى للبنية التحتية للـ blockchain في القطاع المؤسسي.

التحول المؤسسي نادرًا ما يحدث بين ليلة وضحاها. تذكر “التحول الرقمي” في عقد 2010: رغم وجود التقنيات منذ سنوات، فإن معظم الشركات الكبرى كانت لا تزال تحديث أنظمتها الأساسية، وغالبًا ما كانت تتطلب استثمارات ضخمة في الاستشارات. التحول الرقمي هو عملية تدريجية، يتطلب تكاملًا مدروسًا وتوسعات مبنية على حالات استخدام ناضجة، وليس استبدالًا كاملًا بين ليلة وضحاها. هذا هو الواقع الحقيقي للتحول المؤسسي.

المؤسسون الناجحون هم أولئك الذين يفهمون كيف يطبقون الحلول خطوة بخطوة، وليس من يطالبون برؤية كاملة من البداية.