توفي جيف بيزوس عن عمر يناهز 83 عامًا، وكان الرئيس التنفيذي السابق لشركة IBM، الذي قاد "العملاق الأزرق" إلى النهوض من بين الرماد.

المصدر: شركة CITIC للنشر

في 29 ديسمبر 2025، أرسل الرئيس التنفيذي الحالي لشركة IBM، ألوند كريشنا، رسالة بريد إلكتروني لجميع الموظفين، معلنًا وفاة أحد أساطير إدارة الأعمال:

توفي في 27 ديسمبر بالتوقيت المحلي، لويز جوسنر، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي الذي قاد IBM من 1993 إلى 2002، وأنقذ الشركة من الانهيار، عن عمر يناهز 83 عامًا.

وفي الرسالة، وصف كريشنا جوسنر بأنه “منقذ العملاق الأزرق”. وهو لقب يستحقه بلا شك.

نعود بالزمن إلى 1 أبريل 1993، يوم كذبة أبريل.

مشهد دخول جوسنر إلى مقر IBM في نيويورك، لا يُعد انتقالًا تاريخيًا فحسب، بل يبدو أكثر كأنه نكتة صناعية.

هذا المدير البالغ من العمر 51 عامًا يمتلك سجلًا حافلًا: تخرج من كلية هارفارد للأعمال بدرجة ماجستير إدارة الأعمال، وأصبح في سن 28 أصغر شريك في تاريخ شركة ماكينزي؛ وخلال 11 عامًا في أمريكان إكسبريس، زاد عدد أعضاء بطاقات الائتمان من 8.6 مليون إلى 30.7 مليون؛ وفي عام 1989، تولى قيادة أكبر شركة للأغذية والتبغ في العالم، RJR نابيبيس.

ومع ذلك، قبل أن يتولى قيادة IBM، لم يكن لديه خبرة في مجال التكنولوجيا على الإطلاق. علاقته بعالم الحوسبة كانت فقط كونه عميلًا سابقًا لـ IBM.

في ذلك الوقت، كان على وشك تولي مسؤولية عملاق غارق في المستنقع:

انخفض سعر سهم الشركة إلى 13 دولارًا، أي أقل بنسبة 28% من ذروته في 1987؛ وخسرت الشركة 5 مليارات دولار في عام 1992، وبلغت خسائرها في 1993 أكثر من 8.1 مليار دولار، مع خسائر متتالية على مدى ثلاث سنوات بلغت 16.8 مليار دولار، مسجلة ثاني أكبر خسارة في تاريخ الشركات الأمريكية. وتناولت كليات إدارة الأعمال حول العالم فشل IBM بشكل مكثف، حتى أن بيل جيتس قال إن الشركة “ستنهار خلال سنوات”.

وهكذا، في ظل غياب أي خلفية تقنية، تولى قيادة الشركة في أوج أزماتها، وحقق معجزة بإعادة إحياء هذا الفيل المهدد بالإفلاس.

خلال تسع سنوات من قيادته (من أبريل 1993 إلى يناير 2002)، ارتفع سعر سهم IBM من 13 دولارًا إلى 80 دولارًا، وزاد قيمة الشركة من 29 مليار دولار إلى 168 مليار دولار.

01 مقامرة استراتيجية جريئة

الأمر كان أصعب بكثير مما تصورنا.

بعد شهر واحد من توليه المنصب، عقد جوسنر اجتماعًا استراتيجيًا مغلقًا لمدة يومين، حضره 26 من كبار التنفيذيين، واختلفوا بشكل حاد، ولم يتوصلوا إلى توافق. في تلك اللحظة، فكر جوسنر في الاستقالة، حيث شكك في أن الشركة بحاجة إلى قائد تقني يحدد الاتجاه، بل إلى مدير من صناعة الأغذية والتبغ مثله.

لكن، لم يكن لديه خيار آخر. بعد أقل من شهرين من توليه، اقتربت لحظة اتخاذ قرار حاسم.

في اجتماع داخلي، أبلغ فريق أجهزة الحاسوب أن مبيعات وحصة سوق أجهزة S/390، التي تعتمد عليها IBM، تتراجع بشكل حاد، وأن أسعار منتجات المنافسين أقل بنسبة 30-40% من أسعار IBM.

وعندما سأل جوسنر عن سبب عدم خفض الأسعار لمواجهة ذلك، كانت الإجابة: “سيؤدي ذلك إلى خسارة كبيرة في الإيرادات والأرباح، خاصة في الوقت الذي تحتاج فيه الشركة إلى تحقيق أرباح.”

فهم جوسنر على الفور جوهر المشكلة: سواء عن قصد أو بدون قصد، كانت الشركة تستنزف آخر أرباح منتجها الرئيسي، S/390، بينما كان المنتج نفسه يواجه حتمية الانهيار.

لطالما كانت أجهزة S/390 مصدر أرباح IBM، حيث كانت تدر معظم إيراداتها وأكثر من 90% من أرباحها، لذلك، في مواجهة حرب الأسعار، لم يجرؤ أي من الإدارات على قطع طريق الأرباح، مما زاد من سرعة تدهور الأعمال.

اتخذ جوسنر قرارًا جريئًا: خفض كبير في أسعار أجهزة الحاسوب والبرمجيات، حيث انخفض سعر وحدة المعالجة من 63 ألف دولار إلى أقل من 2500 دولار، بانخفاض قدره 96%، مع وعد باستثمار مليار دولار خلال الأربع سنوات القادمة في البحث والتطوير.

كانت هذه مقامرة مذهلة — رهانه أن خفض الأسعار سيعيد السوق إلى الشركة، وأن الاستمرار في البحث والتطوير سيحافظ على تفوقها التكنولوجي.

وفاز الرهان. وكانت النتيجة معجزة: في 1994، ارتفعت مبيعات الحواسيب بنسبة 41%، وفي 1995، زادت بنسبة 60%. وتمكنت الشركة من تخفيف أزمة التدفق النقدي، وحققت أرباحًا بقيمة 3 مليارات دولار في 1994.

قرار آخر حاسم اتخذه جوسنر في 1995. بينما كانت الصناعة لا تزال غارقة في مجد الحواسيب الشخصية، طرح استراتيجية “الحوسبة المركزية على الشبكة”. كان يتوقع أن النموذج الذي يعتمد على التشغيل المستقل للحواسيب منذ نصف قرن على وشك الانقلاب، وأن نقطة التحول تقترب.

وكان ذلك قبل فجر عصر الإنترنت. في نفس العام، وُلد ياهو، وبدأ جاك ما يتعرف على الإنترنت لأول مرة في الولايات المتحدة. ولتسريع الاستحواذ على المستقبل، اتخذ جوسنر قرارًا غير تقليدي في IBM: الاستحواذ على شركة Lotus Software.

وبعد تسعة أشهر، استحوذت IBM على شركة برمجيات مهمة أخرى. هذان الاستحواذان أسسا حجر الزاوية لتحول IBM إلى شركة تعتمد على الخدمات.

02 إيقاظ الوحش الإداري النائم

في سيرته الذاتية “هل يمكن للفيل أن يقفز؟”، وصف جوسنر IBM في ذلك الوقت بأنها “تحولت إلى حصن بيروقراطي.”

من الصعب تصديق أن هذه الشركة كانت تضم 128 مديرًا للمعلومات (CIO)، وأن نظامها المالي يتكون من 266 حسابًا رئيسيًا، وأن كل قسم عمل كان كأنه مملكة مستقلة، وحتى أن لديها نظام “هيئة التدريس الدائمة” يشبه وظيفة أكاديمية، حيث يُعين الأعضاء ويُفصلون عن الأداء.

مواجهة لهذا المرض المزمن، بدأ جوسنر عملية إصلاح طويلة الأمد للعمليات التجارية استمرت لعشر سنوات.

قام بتقليص حجم IBM بشكل جذري: دمج الأقسام الأساسية المتفرقة إلى وحدات تطوير المنتجات، إدارة سلسلة التوريد، إدارة علاقات العملاء، وموارد الدعم الخلفية مثل الموارد البشرية، المالية، وتقنية المعلومات، وتحويلها إلى مراكز خدمات مشتركة.

وفي رأيه، “إذا كان لا بد من اتخاذ قرارات صعبة، فليكن بسرعة، ولتكن واضحة للجميع أسبابها.” اعتقد أن التسويف، والتستر، والتجزئة، كلها ستؤدي إلى نتائج سلبية أكبر.

وفي ذات الوقت، أطلق عملية “القطع والتخلص” الشاملة داخل IBM: من خلال بيع العقارات والأراضي غير المستغلة، وحتى الأعمال الفنية التي تجمعها الشركة، لجمع الأموال وتخفيف ضغط التدفق النقدي، وبلغت التوفير 12 مليار دولار.

كما باع مبنى المقر الرئيسي في نيويورك ومركز التدريب، ونقل المقر إلى أونتاريو، نيويورك، حيث التكاليف أقل، وحتى أنه باع العديد من القطع الفنية والمقتنيات الثمينة التي جمعها، عبر المزادات.

الأهم من ذلك، أنه قاد عملية “التخلص من الأعباء”: انسحب تمامًا من أعمال “تقنية الترخيص”، التي كانت تتسبب في خسائر بقيمة 600 مليون دولار، وبيع قسم الحواسيب الشخصية الذي كان يخسر منذ سنوات، رغم أن مبيعات الحواسيب الشخصية لم تكن تدر أرباحًا، بل كانت تزيد من الخسائر.

أثمرت سلسلة الإصلاحات التي قام بها جوسنر بشكل ملحوظ. بحلول 2001، أصبح زمن تطوير المنتجات من 4 سنوات إلى 16 شهرًا، وزادت نسبة التسليم من 30% إلى 95%، وانخفضت تكاليف الشراء والنقل بمقدار 80 مليون دولار، وتراجعت الديون المعدومة بمقدار 600 مليون دولار، وانخفضت تكاليف المواد بنحو 15 مليار دولار.

03 المعلم الوحيد الذي يعترف به تن تن فاي

لم تقتصر إدارة جوسنر على إنقاذ IBM فحسب، بل أثرت أيضًا على شركات التكنولوجيا الصينية، خاصة هواوي.

قال تن تن فاي، مؤسس هواوي، في مقابلة: “نحن تعلمنا من IBM. علمتنا IBM كيف نتسلق الأشجار، وعندما وصلنا إلى القمة، التقطنا التفاح. معلمنا الرئيسي هو IBM.”

في عام 1997، أصر تن تن فاي على استثمار كبير في تطبيق نظام إدارة IBM الكامل، الذي كان جوهره فلسفة التنظيم الموجهة بالعمليات التي أسسها جوسنر. وسبق أن نقل إليه جوسنر مبادئ إدارته، وأولها أن التصنيع يعتمد دائمًا على التفوق في المنتج، والثاني أن يتم بناء منظمة تعتمد على احتياجات العملاء.

من “الأنانية والانغلاق” إلى “العمل مع العميل أولاً”، كانت هذه هي النقلة الأساسية التي أعادت IBM إلى مسارها الصحيح.

خلال تسع سنوات من رئاسته، كان جوسنر يزور مختلف أنحاء العالم، حيث قطع مسافة تصل إلى مليون ميل، والتقى بعدد لا يحصى من عملاء IBM، وشركائها، وموظفيها. كان يدرك أن إدارة شركة كبيرة لا يمكن أن تتم من خلال المكتب فقط.

استخدم البريد الإلكتروني للتواصل مباشرة مع أكثر من 200 ألف موظف حول العالم، ودعا بشكل غير مسبوق 200 من كبار عملاء الشركة لمناقشة الخدمات، والتعرف على نقاط الضعف. رغم أنه ليس خبيرًا تقنيًا، إلا أن جوسنر كان يعتقد أن القيادة تعتمد على الشغف. كان يعتقد أن الشغف هو مصدر طاقة آلة عالية الجودة، وهو جزء من استراتيجية الشركة، وثقافة الشركة، ويختبئ في قلوب كل فرد.

هذا الالتزام بالتركيز على العميل، ظهر حتى في أدق التفاصيل.

شركة IBM تُعرف بـ “العملاق الأزرق”، من شعارها، ومكاتبها، إلى رباط عنق موظفيها، كلها باللون الأزرق الداكن. لكن جوسنر اقترح: لا داعي دائمًا لرباط أزرق، والجدران لا يجب أن تكون كلها زرقاء، بل يمكن أن تدخل ألوان أكثر. عندما تتخلل التنوع والشخصية المنظمة، لن تكون الشركة آلة تصنيع باردة، بل منظمة تنبض بالإبداع والطاقة.

“كيف نجعل الفيل يقفز مرة أخرى؟” هذا هو السؤال المركزي الذي تواجهه كل شركة عملاقة.

استخدم جوسنر تسع سنوات من التجربة الملهمة لشرح قيمة “الكبيرة”. “الصغيرة” تعني الرشاقة، و"الكبيرة" تعني الصمود والرافعة. نجاحه يكمن في أن يجعل IBM تستفيد من مزايا “الكبيرة” — رأس المال، والتراكم التكنولوجي، والسمعة — مع إدخال حيوية “الصغيرة” — اتخاذ القرارات بسرعة، والتركيز على العميل، ومرونة المنظمة.

وأكد أن الشركات الكبيرة ليست بالضرورة بطيئة، غير فعالة، أو غير مرنة. “الكبيرة مهمة، لأنها رافعة. العمق والانتشار يتيحان استثمارات أكبر، ومخاطر أكبر، واستثمارًا أطول مدى للمستقبل.”

اليوم، رحل “منقذ العملاق الأزرق” بصمت، لكن فلسفة إدارة “الفيل” التي أدخلها لا تزال إرثًا ثمينًا في تاريخ الأعمال: كيف تحافظ المنظمات الضخمة على الرشاقة، وكيف توازن بين البقاء على قيد الحياة على المدى القصير والتطوير على المدى الطويل، وكيف تُعيد الحياة إلى النظام البيروقراطي…

كلما ذكرنا جوسنر، نتذكر سيرته الذاتية — “هل يمكن للفيل أن يقفز؟”، التي أصبحت مرجعًا أساسيًا في مجال الإدارة.

في الكتاب، يستعرض جوسنر بشكل منهجي سنوات إعادة إحياء IBM، ويكشف عن أسرار لم يطلع عليها إلا الرئيس التنفيذي، ويجمع بين حكمته في قيادة شركة عملاقة عبر العواصف.

كما أن هذا الكتاب كسر مفهومًا خاطئًا طويل الأمد: أن القيادة في مجال التكنولوجيا لا تتطلب بالضرورة عبقرية تقنية. ينصح جوسنر الرؤساء التنفيذيين بأن مهمتهم الأساسية ليست “أن تكون أكثر فهمًا للمنتج”، بل “أن تجد الطريق الذي يمر عبر دورات العمل، ويجعل الشركة تتجاوز الأزمات.”