Она — сила | Принц острых приправ Хуан Сяодань: не только стремление к максимизации прибыли, успех предпринимателя заключается в создании ценности для потребителей и общества

Одним из примеров «восстания» чилийской палочки является её превращение из образа «маленькой мастерской» в продукт, ориентированный на здоровье; а также превращение из низкокачественной продукции в свадебный сувенир. За этим стоит развитие индустрии в направлении «выравнивания ценностей» — «‘Создавать бизнес, максимизирующий социальную ценность, а не просто стремиться к максимизации прибыли’. Когда краткосрочные издержки конфликтуют с ценностью для потребителя, мы выбираем пожертвовать краткосрочными затратами, чтобы сохранить долгосрочную ценность.»

В 2002 году я перешла в индустрию чилийской палочки. В качестве генерального директора «Маленького оракула острого перца» я исполняю роль «первого исполнителя стратегии» компании. По воспоминаниям, использование негенетически модифицированного рапсового масла, производство в GMP-чистых цехах, соответствующих фармацевтическим стандартам, и твёрдая приверженность острому вкусу — всё это стало движущей силой для обновления и укрепления бренда и категории чилийской палочки.

Я считаю, что, работая в индустрии чилийской палочки, все должны развивать её в конкурентно-сотруднических отношениях, чтобы сделать отрасль более стандартизированной и здоровой, внедрять новые вкусы и формы, создавать больше потребительской ценности и предоставлять потребителям больше выбора.

«Создание ценности» — это принцип, который я неоднократно подчеркиваю как для отрасли, так и для себя как личность: «Я считаю, что успех предпринимателя не должен ограничиваться одним измерением. Успех — это не только краткосрочный доход, но и способность создавать ценность для потребителей, партнеров, сотрудников и общества.»

С точки зрения женщины-руководителя, моя позиция также такова: «В конечном итоге руководитель должен говорить профессионализмом и результатами. Важен не пол, а способность вести команду к достижению результатов.»

Ниже — часть диалогов:

В:** Какой был ваш профессиональный поворот, перейдя от врача к одному из ключевых руководителей «Маленького оракула острого перца»?**

Х:** Я — жена основателя и председателя компании, Чжан Юдуня. Мы поженились в 1995 году. После пяти лет работы в медицине и разрозненного предпринимательства в 2000 году создали компанию по производству чая. Поворотным моментом стало 2002 год, когда в 1998 году трое жителей Пинцзянь (Пинцзянь — город в провинции Хунань) изобрели чилийскую палочку. Тогда спрос на неё был очень высоким, многие местные жители разбогатели, занимаясь её переработкой и продажей. Я и мой муж увидели перспективу этого рынка и в 2002 году перешли в индустрию чилийской палочки.

Как женщина, я чувствую, что могу более остро ощущать состояние команды и потребности потребителей. Женский статус придает мне большую стойкость, что помогает мне сталкиваться с неудачами и находить новые возможности. Мое кредо — «Бросать вызов невозможному, ничего не страшно». В конечном итоге, руководитель должен говорить профессионализмом и результатами. Важен не пол, а способность вести команду к успеху.

В:** Какую роль вы играете в реализации стратегии расширения «Маленького оракула острого перца» с регионального уровня на всю страну?**

Х:** Мы с мужем — соучредители и партнеры, у нас одинаковые цели, четкое распределение ролей и дополняющие друг друга сильные стороны. В процессе старта я — генеральный директор, а мой муж — председатель компании, он принимает стратегические решения, занимается важными ресурсами, формированием корпоративной культуры и развитием ключевых кадров. Я — генеральный директор, отвечаю за «исполнение стратегии», разбиваю стратегию на конкретные планы, принимаю решения в ходе реализации, координирую выполнение задач и веду команду к постоянным инновациям и успехам.

Наш подход к принятию ключевых решений основан на потребительском восприятии и опыте: все, что касается бренда, продукта или обновлений, — исходя из понимания потребителя. Эти принципы заложены в核心 ценностях корпоративной культуры, разрабатываемой председателем.

В:** Как компания балансирует между краткосрочными затратами и долгосрочной ценностью при принятии решений о создании GMP-чистых цехов мощностью 100 тысяч единиц, производстве по фармацевтическим стандартам и постоянном внедрении «четырех сокращений»?**

Х:** В нашей корпоративной философии четко прописано: «Создавать бизнес, максимизирующий социальную ценность, а не только прибыль». Это — основание для всех наших руководителей при принятии решений. Когда краткосрочные издержки противоречат ценности для потребителя, мы выбираем пожертвовать краткосрочными затратами ради сохранения долгосрочной ценности.

Например, в 2013 году «Маленький оракул» сократил почти 300 миллионов юаней продаж и заново определил категорию чилийской палочки, чтобы потребители могли есть более аутентичные и здоровые продукты. Для этого мы использовали более дорогие сырья. Эти решения в краткосрочной перспективе увеличивают издержки, но в долгосрочной — повышают качество потребительского опыта и репутацию отрасли, что помогает компании и индустрии идти дальше.

В:** Каков текущий прогресс в деле «деконструкции» негативных стереотипов о чилийской палочке?**

Х:** Раньше чилийская палочка была «запретным плодом», её боялись есть даже дети — пряталися, чтобы не поймали родители. За эти годы, благодаря усилиям «Маленького оракула» и многих других производителей и потребителей, общественное восприятие значительно изменилось. Например, среди поклонников «Маленького оракула» есть молодые мамы, которые в детстве тайком ели палочки, а сейчас не только сами любят, но и приучают к ним своих детей.

В будущем мы продолжим работать в трех направлениях: повышение качества сырья, совершенствование технологий и укрепление здоровья — чтобы сделать аутентичные чилийские палочки более полезными и соответствующими современным требованиям к здоровым закускам.

Работая в индустрии, мы считаем, что все должны развивать её в конкурентно-сотруднических отношениях, чтобы сделать стандарты более строгими и здоровыми, внедрять новые вкусы и формы, создавая больше ценности для потребителей и расширяя их выбор.

В:** В процессе национального расширения бренда, как «Маленький оракул» сохраняет «чистоту» и аутентичность, несмотря на региональные различия во вкусах?**

Х:** В 1998 году три жителя Пинцзянь (Пинцзянь — город в Хунани) изобрели чилийскую палочку, сочетая острый вкус с四川ским острым соусом. В рецепте использовались перец и сычуаньский перец. Тогда мы называли её «麻辣» (мара — остро-острый). Палочка сразу стала популярной среди молодежи, спрос был очень высоким.

Позже, чтобы снизить транспортные расходы, производители из Пинцзянь открывали фабрики по всей стране. Для адаптации к северным вкусам, добавляли больше сладкого и уменьшали остроту, что привело к изменению оригинального вкуса. «Маленький оракул», как местная компания из Пинцзянь, стремится вернуть аутентичный вкус, сделать его более оригинальным. В 2021 году мы пригласили изобретателей палочек и мастера сычуаньской кухни присоединиться к «Маленькому оракулу», чтобы развивать вкус и сохранить его подлинность.

Кроме того, мы вкладываем значительные ресурсы в улучшение здоровья продукции: используем GMP-чистые цеха, не добавляем подсластители и консерванты.

К 2025 году «Маленький оракул» освоил 32 ключевых рынка по всей стране. В таких городах, как Чанша, Наньчан, Ухань, Хэфэй, Нанкин, Гуанчжоу, Шэньчжэнь, мы лидируем по продажам в категории, а в 38 городах уровня уездных центров — также в числе лидеров.

Я считаю, что вкус «麻辣» не зависит от региона — это просто предпочтения: кому-то нравится острое, кому-то сладкое, кому-то кислое и острое. «Маленький оракул» всегда придерживается традиционного остро-острого вкуса.

В:** «Маленький оракул» заявил, что узнаваемость бренда среди целевой аудитории достигла 98,4%. За всё время существования бренда, рост этого показателя — медленный или быстрый?**

Х:** С 2002 по 2012 год мы почти десять лет занимались тихой производством и продажей палочек, оставаясь «скрытым чемпионом» отрасли. Несмотря на хорошие продажи и даже дефицит, узнаваемость бренда была почти нулевой.

После запуска стратегии бренда в 2013 году, узнаваемость постепенно росла. За последние более десяти лет мы значительно укрепили брендовые возможности, продуктовую линейку, каналы сбыта, поставки и гарантии качества — всё это вместе способствовало росту.

В:** От участия в международной игровой выставке с тематикой острого перца и анимацией, до модных показов на Шэньчжэньской неделе моды с кросс-брендовыми шоу «Мара — модный тренд», и даже запуска свадебных кортежей с тематикой острого перца — какая у вас основная логика молодёжной стратегии?**

Х:** Вне зависимости от формата, наш базовый принцип — ориентироваться на восприятие и опыт потребителя. Мы исходили из понимания потребителя, чтобы бренд и аудитория были на одной волне, и использовали их любимые способы для популяризации культуры и привлекательности аутентичных острых продуктов.

В следующем этапе мы продолжим придерживаться миссии «Передавать подлинный вкус острого перца, вести за собой здоровье и развитие категории», глубже работать на ключевых рынках, искать новые сценарии потребления и внедрять «Маленького оракула» в разные ситуации, чтобы люди ощущали тепло и радость от настоящей палочки.