توجه نحو المشتري丨أستاذ بجامعة بكين تيان شوين: تسريع الريادة وتحسين الجودة من قبل الأطراف الثالثة، مستشارو الاستثمار للمشتري سيتجهون نحو مرحلة جديدة من المنافسة التعاونية

سؤال الذكاء الاصطناعي · كيف يوازن سوق المستشارين الاستثماريين للمشترين بين التقييم قصير المدى وخلق القيمة على المدى الطويل؟

مراسل الصين الاقتصادي، سون روشانغ، شا شين، تقرير بكين

“في المستقبل، سيتطور سوق المستشارين الاستثماريين للمشترين تدريجياً من النمط الثنائي الحالي نحو مرحلة جديدة من التنافس التعاوني بين ‘الكيانات الرائدة بسرعة، والكيانات الثالثة الجودة’.” قال البروفيسور المميز في جامعة بكين، تيان شيوان، في مقابلة حصرية مع صحيفة “تشاينا بيزنس وورلد”.

حاليًا، يظهر سوق المستشارين تمايزًا بين الكيانات الرائدة “ثابتة وبطيئة”، والكيانات الثالثة “حيوية وسريعة”. يرى تيان أن هذا في جوهره ناتج عن اختلاف نماذج الأعمال، وموارد الملكية، وآليات التقييم.

وفي المستقبل، يعتقد تيان أن الكيانات الرائدة ستبدأ من تعديل الهيكل التنظيمي، وتحسين آليات التقييم، وتوظيف أدوات تقنية، لدفع تحول منهجي في إدارة الداخل، وتسريع بناء قدرات المستشارين للمشترين بشكل داخلي.

أما الكيانات الثالثة، فمن المتوقع أن تعزز من تميزها من خلال تحديد مواقفها بشكل فريد، وتقوية العمق المهني ودرجة الخدمة، والتنافس بشكل تمييزي في تخصيص الأصول، ورفقة العملاء بشكل شخصي، وتوظيف التكنولوجيا في سيناريوهات محددة.

من “تفكير البائع” إلى “موقف المشتري” نحو تحول عميق

في السنوات الأخيرة، حققت الاستثمارات طويلة الأجل تقدمًا مستمرًا. فكيف يمكن لمؤسسات المستشارين للمشترين تلبية طلبات تخصيص “المال الطويل”؟

قال تيان إن “المال الطويل” الذي يدخل سوق المستشارين للمشترين يأتي بشكل رئيسي من تسريع انتقال مدخرات السكان، وتوسعة نظام المعاشات التقاعدية، بالإضافة إلى استثمارات المؤسسات مثل أموال التأمين، وشركات إدارة الأصول المصرفية، وصناديق الاستثمار العامة، وغيرها من الاستثمارات المهنية.

هذه “الأموال الطويلة” لا تسعى لتحقيق أرباح قصيرة الأجل، بل تركز على تراكم الفوائد عبر دورات الاقتصاد، وإعادة التوازن بين المخاطر والعوائد. وتتمثل مطالبها الأساسية في تحمل مخاطر أقل، وتوزيع الأصول بشكل متنوع لتقليل المخاطر، واعتماد استراتيجيات تخصيص عبر الدورات الاقتصادية، مع التركيز على القيمة طويلة الأمد للأصول.

وفي مواجهة طلبات المال الطويل، يرى تيان أن الكيانات الرائدة الحالية في مجال المستشارين للمشترين أصبحت تمتلك تقريبًا القدرة على إعادة التوازن بين الأسهم والسندات بشكل ديناميكي، وتشكيل إطار تخصيقي يعتمد على توازن الأسهم والسندات، مع تحسين قدراتها على إدراج أصول عبر الأسواق، حيث أصبحت أدوات مثل الأسهم في هونغ كونغ، والأسهم الأمريكية، والسلع الآجلة، جزءًا من التكوين المعتاد للمحفظة. كما أن تخصيص الأصول البديلة مثل السندات القابلة للتحويل، وشهادات الإيداع بين البنوك، وصناديق الاستثمار العقاري (REITs) أصبح مهمًا كمكمل.

وفي نظام إدارة المخاطر، أنشأت الكيانات الرائدة عادة خطوط إنذار لسحب الأموال وآليات تعديل تلقائية، وتغطي اختبارات الضغط سيناريوهات متعددة مثل معدلات الفائدة، والتضخم، والسيولة، لكن لم يتم بعد إجراء محاكاة وتفاعل ديناميكي مع أحداث “البجعة السوداء” القصوى والمخاطر النظامية.

وفي الوقت نفسه، أشار تيان إلى أن نماذج تخصيص الأسهم والسندات تعتمد على نظريات الأسواق المتقدمة في الخارج، وتفتقر إلى التكيف مع ظروف السوق الخاصة في الصين، ولم تأخذ في الاعتبار بشكل كافٍ تأثير التغيرات السياسية على السوق، كما أن تغطيتها لأسهم الشركات الصغيرة والمتوسطة، وطبقة 科创板، ومؤسسات سوق شمال بكين المحدودة، غير كافية.

بالإضافة إلى ذلك، فإن عمق واتساع تخصيص الأصول عبر الأسواق غير كافٍ، مع نقص في البحث الميداني والتحليل العميق للشركات المدرجة في الخارج، وتغطية غير كافية لبعض الأسواق الناشئة والأصول النادرة. كما أن معظم مؤسسات المستشارين للمشترين تفتقر إلى قدرات مهنية في تخصيص الأصول البديلة، وموارد القنوات محدودة نسبيًا.

وفيما يخص إدارة المخاطر، لا تزال معظم المؤسسات تتبع إدارة سحب الأموال بشكل سلبي، وتفتقر إلى قدرات إنذار مبكر استباقية وتحكم نشط. بعض آليات اختبار الضغط تتسم بالتقليدية والإجرائية، ولم تُستخدم نتائج الاختبارات بشكل فعال في إدارة المحافظ أو السيطرة على المخاطر.

وللاستمرار في استيعاب “المال الطويل”، قال تيان إن المؤسسات يجب أن تتجاوز تقييم الأداء قصير الأجل، وتؤسس فرق بحث متعددة التخصصات تغطي الاقتصاد الكلي، والدورات الصناعية، ودورة حياة الشركات، وغيرها من مجالات البحث، وتحسن أنظمة تدريب الباحثين، لتعزيز قدراتهم على اكتشاف فرص الاستثمار طويلة الأمد.

ويجب أن تتبنى تخصيصًا متعدد الأصول، يشمل الأسهم، والسندات، والأصول البديلة، وغيرها من فئات الأصول. كما ينبغي استثمار بنشاط في منتجات مالية طويلة الأجل، مثل الصناديق المغلقة، والصناديق المفتوحة بشكل دوري، وصناديق الأهداف التقاعدية، وصناديق الأسهم الخاصة.

ويجب إنشاء نظام تقييم متعدد الأبعاد للمنتجات طويلة الأجل، يركز على معايير مثل العائد السنوي المركب لمدة 3-5 سنوات، وأقصى سحب، ونسبة شارب، لاختيار المنتجات ذات الجودة العالية التي تتجاوز دورات السوق الصاعدة والهابطة.

وفي كامل عملية خدمة العملاء، ينبغي دمج مفاهيم الاستثمار طويلة الأمد، وتعزيزها في فتح الحسابات، وتقييم المخاطر، وتخصيص المنتجات، والمتابعة اللاحقة، بهدف ترسيخ قيم الاستثمار طويل الأمد وتصحيح السلوك.

وفي الجانب التنظيمي، يعتقد تيان أنه يجب وضع نظام تقييم أداء طويل الأمد يشمل جميع فئات الأصول مثل الأسهم، والسندات، والصناديق، والأصول البديلة، مع تحديد فترات إحصائية طويلة، ومعايير حساب العائد، ومؤشرات العائد المعدل للمخاطر، وربط نتائج تقييم الأداء طويل الأمد بتصنيفات المؤسسات المالية، وتصاريح إصدار المنتجات، واعتمادات أنشطة المستشارين.

كما ينبغي تحسين سياسات الإعفاء الضريبي والحوافز للأموال طويلة الأجل، مثل زيادة حد خصم الضرائب على مساهمات المعاشات الشخصية، وتطبيق إعفاء ضريبي على عوائد استثمارات المعاشات الشخصية، وإدراج منتجات الاستثمار طويلة الأجل مثل التأمين التقاعدي الخاص، والاستثمار الدوري في الصناديق، ضمن نطاق الحوافز الضريبية، لتعزيز خيارات الاستثمار طويلة الأمد للأفراد.

وعلاوة على ذلك، يجب دفع إنشاء نظام اعتماد لقدرات خدمة المستشارين للمشترين على المدى الطويل، بحيث يُدرج معدل الحفاظ على أصول العملاء، وتوافق فترات الحيازة، ونسبة تصحيح الانحراف السلوكي، ضمن المعايير الأساسية، لتوجيه الصناعة نحو التحول العميق من “تفكير البائع” إلى “موقف المشتري”.

بناء علاقة ثقة طويلة الأمد مع العملاء

حاليًا، أصبح التحول من البيع إلى المشتري مفهومًا عامًا في صناعة إدارة الثروات. ومع ذلك، يواجه هذا التحول العديد من العقبات والتحديات.

“أهم تناقض في تحول المؤسسات إلى المستشارين للمشترين هو الصراع الجوهري بين ‘التركيز على التقييم قصير الأجل’ و’خلق القيمة على المدى الطويل’.” قال تيان. ويظهر هذا التناقض بشكل حاد في هيكل الرواتب وأوزان التقييم، حيث يُعطى وزن مفرط لنمو الحجم الربعي أو السنوي وإيرادات العمولة، مما يجبر المستشارين على تعديل المحافظ بشكل متكرر لتلبية توقعات العملاء قصيرة الأجل، متجاهلين منطق التخصيص طويل الأمد للأصول.

وفي نظام المنتجات، لا تزال العديد من المؤسسات تعتمد على تفكير “بيع المنتجات”، مع الترويج لصناديق الأداء القصير التي تتصدر الترتيب، وافتقارها إلى خطط حقيقية لمطابقة دورة حياة العميل وتفضيلاته للمخاطر. بالإضافة إلى ذلك، فإن ضعف القدرات النظامية يمثل عائقًا، مثل ضعف دقة نمذجة صورة العميل، ونقص أدوات التحليل المالي السلوكي، وعدم نضوج خوارزميات إعادة التوازن عبر الدورات، مما يصعب دعم التكيف الديناميكي والخدمات الدقيقة للمستشارين للمشترين.

“إلى جانب تضارب نماذج الربح، فإن التحدي الحقيقي في تحول المستشارين للمشترين يكمن في نقص قدرات الفريق المهنية وبناء علاقات ثقة طويلة الأمد مع العملاء.” قال تيان.

وفي نموذج المستشارين للمشترين، يتحول الدور الأساسي للمستشار من “بيع المنتجات” إلى “إدارة الثروة على مدى حياة العميل”، مما يتطلب إتقان تخصيص الأصول، والتحليل المالي السلوكي، بالإضافة إلى قدرات في التخطيط الضريبي، والهياكل القانونية، والتخطيط التقاعدي.

لكن، في رأي تيان، لا تزال معظم المستشارين عند مستوى المعرفة الجزئية، مع نقص في التدريب المنهجي والتراكم العملي. كما أن التوقعات الثابتة للعائدات الناتجة عن العملاء الحاليين، واعتمادية المنتجات، تزيد من صعوبة تقديم خدمات ملائمة.

علاوة على ذلك، فإن أنظمة الرقابة والامتثال الحالية لم تتكيف مع سيناريوهات الخدمة الديناميكية للمشترين، حيث تركز غالبًا على “الامتثال لبيع المنتجات”، وتفتقر إلى التدخلات السلوكية، وتحسين المحافظ، وتتبع الأهداف، وغيرها من الإجراءات الجديدة، كما تفتقر إلى آليات حل النزاعات والتعويضات الخاصة بخدمات المستشارين للمشترين.

كما أن الدعم التقني لا يزال متخلفًا، حيث أن الأنظمة الحالية مصممة بشكل يركز على البيع، وتفتقر إلى القدرة على تتبع أهداف العملاء، والتحذير من المخاطر بشكل ديناميكي، وتوليد تقارير مخصصة لخدمة المستشارين للمشترين.

“وأصعب العقبات هو نقص القدرة على بناء علاقات ثقة طويلة الأمد مع العملاء، حيث لا يمكن تحقيق ذلك بسرعة عبر التدريب القصير الأمد، ولا يمكن الاعتماد على الأدوات التقنية كبديل، وإنما يتطلب تراكم البيانات السلوكية، وتكرار التواصل، وتثبيت سمعة الخدمة في سيناريوهات حقيقية، وهو عملية تتطلب وقتًا، وصبرًا، واستثمار موارد طويلة الأمد، وتكون عرضة لتقلبات السوق ومشاعر العملاء.” قال تيان.

رغم أن التحول صعب، إلا أنه ليس بلا حل. قال تيان إن بعض المؤسسات الرائدة قد وجدت طرقًا من خلال إصلاحات منهجية لتحقيق توازن بين ضغط الأداء قصير الأجل والأهداف طويلة الأمد، وطوروا مسارات قابلة للتكرار في بناء قدرات الفريق وتحسين تجربة خدمة العملاء.

مثلًا، يمكن للمؤسسات التقليدية أن تحتفظ بنسبة معينة من تقييم الأداء قصير الأجل، بينما يركز فريق التحول على مؤشرات القيمة طويلة الأمد للعملاء. ويمكن توجيه المستشارين عبر تأجيل صرف الحوافز (مثل توزيع العمولات على مدى 3-5 سنوات)، وربط الرواتب بأرباح وخسائر العملاء، لتحفيز التركيز على النتائج طويلة الأمد. وعلى أساس ضمان استمرارية الأعمال التقليدية، يمكن زيادة استثمارات الموارد تدريجيًا في أنشطة التحول.

وفي الوقت نفسه، صرح تيان أن المؤسسات التي لم تتحول بعد غالبًا ما تكون قلقة من أن “تكلفة التحول أعلى من العائد”، خاصة مع المخاوف من استثمار الموارد البشرية، وتحديث الأنظمة، وإعادة هيكلة الامتثال، بالإضافة إلى طول دورة انتقال العملاء، وصعوبة قياس قيمة الخدمة، حيث يتطلب نموذج الرسوم على العملاء تراكمًا معينًا من الحجم لتحقيق التوازن بين الربح والخسارة، وقد يؤدي تقلب السوق إلى ضغط على الإيرادات القصيرة الأجل، مما قد يثبط عزيمة المؤسسات عن التحول.

الكيانات الرائدة تسرع، والكيانات الثالثة ترفع الجودة

لقد أصبح التحول إلى المستشارين للمشترين ضرورة حتمية، سواء كانت المؤسسات الرائدة أو الكيانات الثالثة، التي أطلقت إشارات متكررة للتحول. لكن في التنفيذ الفعلي، فإن الكيانات الرائدة تتبنى “بطء وثبات”، بينما الكيانات الثالثة تتسم بـ"نشاط وسرعة".

“الاختلاف في تقدم التحول بين المستشارين للمشترين يعود إلى الاختلاف الجذري في نماذج الأعمال، وموارد الملكية، وآليات التقييم.” قال تيان.

على وجه التحديد، تعتمد البنوك الكبرى على إيرادات القنوات والعمولات من التداول، وتتمتع بهيكل تنظيمي ضخم وعبء تاريخي، مما يتطلب تنسيق مصالح بين الوساطة، وإدارة الأصول، والتداول الذاتي. كما أن تقييمات البنوك لا تزال تركز على حجم التداول، وبيع المنتجات، وغيرها من مؤشرات قصيرة الأجل.

وفي النظام، تخضع البنوك لهيمنة الدولة والرقابة الصارمة، وتتمتع بعمليات اتخاذ قرار معقدة، مما يتطلب موافقات متعددة، ويؤدي إلى تباطؤ في وتيرة التحول.

أما الكيانات الثالثة، فهي أسرع في مسار التحول إلى المستشارين للمشترين.

“الميزة الأساسية لنجاح الكيانات الثالثة في التنفيذ هي مرونتها، وانخفاض أعباء الامتثال، وسرعة التكرار، وآلية استجابة مرنة.” قال تيان. عادةً، تتبنى هذه الكيانات إدارة مسطحة، حيث يتواصل فريق القرار مباشرة مع فريق العمل، مما يمكنها من الاستجابة بسرعة لطلبات العملاء خلال ساعات، وتعديل استراتيجيات الاستثمار، أو تقديم خدمات موجهة.

بالإضافة إلى ذلك، لا تملك الكيانات الثالثة ضغط إصدار منتجاتها الخاصة، مما يمنحها مرونة في اختيار المنتجات الأنسب وفقًا لقدرة تحمل المخاطر، والأهداف، والمدة الزمنية للعملاء. وتستجيب خدماتها بسرعة، وتقدم خدمات مالية شاملة وفقًا لاحتياجات العملاء الخاصة. وفي نماذج الرسوم، تركز الكيانات الثالثة على معدل الاحتفاظ بالعملاء وإعادة الشراء، وتستخدم غالبًا نموذج استشاري يعتمد على أصول العميل، مما يتجنب تضارب المصالح الناتج عن بيع المنتجات مقابل عمولات.

وأشار تيان إلى أن هذه المزايا تعتمد بشكل كبير على طابع السوق الخاص بها، بما في ذلك حقوق التشغيل الذاتية، وآليات التوظيف المرنة، والثقافة التي تركز على العميل. “الكيانات الثالثة تتمتع بهيكل ملكية واضح، وقرارات غير خاضعة للتدخل الإداري، ويمكنها توظيف خبراء في الاستثمار، والتكنولوجيا، والامتثال حسب الحاجة، مع تقييم أداء مرتبط مباشرة بنتائج الحفاظ على أصول العملاء وزيادتها، ورضا العملاء.”

وأوضح أن هذا النموذج يصعب نسخه ببساطة في المؤسسات المملوكة للدولة أو ذات الملكية المختلطة، نظرًا لتشابك الملكية، والمنطق الإداري، وتصميم الحوافز طويلة الأمد.

كما أن الكيانات الثالثة تركز بشكل أكبر على تحويل التدفقات، والتوزيع الوكيل للمنتجات، ولم تتطور بعد قدرات التخصيص العميق، وتواجه قيودًا في قدرات البحث والتطوير، أو أنظمة الامتثال، أو دعم التخصصات العميقة لخدمات المستشارين للمشترين.

وفي المستقبل، يعتقد تيان أن سوق المستشارين للمشترين قد يتطور من “كيانات رائدة ببطء، وكيانات ثالثة بسرعة” إلى نمط من التنافس التعاوني بين “الكيانات الرائدة التي تسرع، والكيانات الثالثة التي ترفع الجودة”.

وتبدأ الكيانات الرائدة من خلال تعديل الهيكل التنظيمي، وتحسين آليات التقييم، وتوظيف الأدوات التقنية، لدفع تحول منهجي في إدارة الداخل، وتسريع بناء قدرات المستشارين للمشترين بشكل داخلي.

وقال تيان إن مع تسارع تحول الكيانات الرائدة، ستواجه الكيانات الثالثة ضغطًا من سمعة العلامة التجارية، والموارد، والسوق، مما يتطلب منها أن تميز نفسها بشكل أكبر، وتعزز العمق المهني ودرجة الخدمة، وتنافس بشكل تمييزي في تخصيص الأصول، ورفقة العملاء بشكل شخصي، وتوظيف التكنولوجيا في سيناريوهات محددة.