توجيه نحو المشتري | لو رونغ هوا من الجامعة المالية الغربية الجنوبية: إعادة بناء الحوافز الداخلية وهيكل المصالح، ودفع التحول التدريجي للمستشارين الاستثماريين

سؤال AI · لماذا يؤكد لو رونغ هوا على أن إعادة هيكلة الحوافز الداخلية هي عنق الزجاجة الأساسية للتحول؟

مراسل الاقتصاد الصيني · سون رو شانغ · شا شين من بكين

“قد يتشكل الشكل النهائي لسوق المستشارين الاستثماريين للمشترين على النحو التالي: المؤسسات الرائدة تهيمن على نظام ‘المال الطويل’ و الحسابات الكبيرة، والجهات الخارجية تتعمق في العملاء ذوي الثروات العالية والفئات الفرعية.” قال لو رونغ هوا، رئيس كلية التمويل في جامعة المالية بجنوب غرب الصين والمعهد المالي الصيني، خلال مقابلة حصرية مع صحيفة “الصناعة الصينية”.

حاليًا، في تقدم التحول نحو المستشارين الاستثماريين للمشترين، يظهر وضع استقرار ببطء للمؤسسات الرائدة ومرونة وسرعة للجهات الخارجية. وفي هذا الصدد، قال لو رونغ هوا: “السرعة” ليست دائمًا في المقدمة، و"البطء" ليس دائمًا متأخرًا. المفتاح هو من ينجح أولاً في إعادة هيكلة الحوافز الداخلية وهيكل الأرباح.

وأشار لو رونغ هوا إلى أن ممارسات بعض المؤسسات تظهر أن التحول الناجح يتبع عادة “مسار تدريجي”، وليس تحولًا جريئًا. من جهة، يتم الانتقال عبر نظام مزدوج المسار، من خلال تحديد أهداف لفترة انتقالية، لتحقيق توازن بين الأهداف قصيرة وطويلة الأجل. من جهة أخرى، يتم إعادة هيكلة الحوافز الداخلية، من خلال إدراج مؤشرات طويلة الأجل في التقييم، وتوجيه الموظفين لتغيير قيمهم وأساليب تفكيرهم.

تواصل “المال الطويل” · لا تزال هناك عيوب عميقة في المستشارين الاستثماريين للمشترين

حاليًا، “المال الطويل” يسرع بشكل مستمر في دخول السوق، مما يوسع فرص السوق لمؤسسات المستشارين الاستثماريين للمشترين. لكن، فيما يتعلق بكيفية استيعاب واستقرار “المال الطويل”، لا تزال المؤسسات تواجه اختبارات متعددة.

قال لو رونغ هوا: حاليًا، أنشأت غالبية المؤسسات إطار تخصيص الأسهم والسندات، وتوزيع الأصول المتعددة، ويمكنها بناء محافظ مخاطر متعددة باستخدام أدوات مثل السندات، والأسهم القيادية، وصناديق ETF ذات بيتا منخفضة، والتدفقات النقدية الحرة، بالإضافة إلى تقديم منتجات تصنيفية للعملاء ذوي التفضيلات المختلفة عبر نماذج FoF. علاوة على ذلك، فإن مراقبة تقلبات المحافظ، وإدارة الانسحابات، واختبارات الضغط، وآليات تصنيف المخاطر أصبحت أكثر شيوعًا على مستوى النظام، ويمكن أن تساعد في إدارة ميزانيات المخاطر بشكل جيد، خاصة لمحافظ المعاشات التقاعدية.

لكن، بالنسبة لمطالب “المال الطويل”، يرى لو رونغ هوا أن هناك عيوبًا عميقة ومجالًا للتحسين في المؤسسات الاستشارية. وتشمل هذه: أن درجة “طول الأمد” في المحافظ لا تزال غير كافية، وأن بعض منتجات التخصيص، من حيث الجوهر، لا تزال تتسم بالتداول المتكرر والسلوك الخفي لاختيار التوقيت.

كما أن مسارات الانسحاب وتصميم ميزانيات المخاطر غير واضحة بما يكفي، ويجب تعزيز قدرات إدارة المخاطر في حالات الطوارئ. يقول لو رونغ هوا: “الكثير من منتجات المستشارين لا تكشف بشكل كافٍ عن حدود الانسحاب المحتملة، وفترات استعادة الحد الأقصى للانسحاب، مما قد يؤدي إلى عدم تطابق توقعات العملاء مع التقلبات الحقيقية، وعند حدوث تعديل، قد يسبب صدمة ثقة.” ويضيف أن العديد من المؤسسات لا تزال بحاجة إلى تحسين في التواصل المستمر، والمحاكاة السيناريوهات، والانضباط في إعادة التوازن.

بالإضافة إلى ذلك، لا تزال قدرات التخصيص للأصول البديلة وتوزيعها عبر الأسواق غير كافية. بالمقارنة مع تخصيص الأسهم والسندات التقليدي، فإن غالبية المؤسسات الاستشارية للمشترين تفتقر إلى القدرة على التخصيص المباشر للأصول البديلة مثل الأسهم الخاصة، والأصول التحتية، وصناديق REITs، وغالبًا ما تشارك بشكل غير مباشر عبر صناديق الاستثمار العامة. وفي الوقت نفسه، في مجالات التخصيص العالمي والتنسيق بين الأسواق، لا تزال هناك نقص في دعم البيانات وعمق البحث الاستثماري.

“لتحقيق استيعاب حقيقي لـ’المال الطويل’، يحتاج المستشارون الاستثماريون إلى ترقية البحث والاستثمار، والأهم من ذلك، إلى ترقية الآليات.” يؤكد لو رونغ هوا، ويجب تعزيز نظام التوجيه طويل الأمد لبحث الاستثمار وميزانية المخاطر. على مستوى تخصيص الأصول، ينبغي تحسين إطار الدورة الاقتصادية عبر فترات زمنية مختلفة، وزيادة القدرة على التنويع العالمي، وتحديد حدود ميزانية المخاطر للمحافظ المختلفة، بحيث يصبح الاحتفاظ طويل الأمد ترتيبًا مؤسسيًا، وليس مجرد شعار استراتيجي.

وفي الوقت نفسه، يجب تحسين إدارة سلوك العملاء وتوقعاتهم. من خلال تخصيص مخاطر مستهدفة، وآليات إعادة التوازن المنتظمة، والمحاكاة السيناريوهات، والتنبيهات حول حدود الانسحاب، يمكن للعملاء فهم مسارات التقلب المحتملة عند توقيع العقود، وتقليل التأثيرات العاطفية قصيرة الأجل على القرارات.

علاوة على ذلك، يجب دفع إصلاح نظام التقييم والتحفيز طويل الأمد. يقول لو رونغ هوا: “يمكن للجهات التنظيمية والصناعة استكشاف إطار تقييم أداء طويل الأمد موحد، مثل أداء فترة الحيازة من 3 إلى 5 سنوات، وقدرة السيطرة على الانسحاب، وغيرها، بحيث يتم تنفيذ التوجيه طويل الأمد بشكل فعلي.” ويؤكد أن المؤسسات يجب أن تدرج تدريجيًا أداء فترة الحيازة من 3 إلى 5 سنوات كمؤشر تقييم أساسي، مع التركيز على السيطرة على الانسحاب والعائد المعدل للمخاطر، وتجنب الاعتماد المفرط على حوافز الحجم في هيكل الرسوم.

وبالإضافة إلى ترقية المؤسسات نفسها، فإن البيئة النظامية مهمة جدًا. يرى لو رونغ هوا أنه بالإضافة إلى توحيد معايير تقييم الأداء طويل الأمد، يمكن للجهات التنظيمية تنظيم رسوم خدمات المستشارين والاستثمارات بشكل أكثر تفصيلًا، وكشف فوائد التوصية بالمنتجات الخاصة، وزيادة الشفافية في عمليات الخدمة المستمرة. “كلما كانت الآليات أكثر شفافية، زاد رغبة ‘المال الطويل’ في البقاء.” يقول.

وبالإضافة إلى ذلك، يمكن للجهات التنظيمية أن تضع ترتيبات أكثر دقة فيما يخص قواعد الحسابات، ونطاقات الاستثمار، وقياس رأس المال للمخاطر، خاصة بالنسبة للمعاشات التقاعدية والتأمينات، بحيث تتطابق خصائص الالتزامات مع تخصيص حقوق الملكية، وتحسين كفاءة التخصيص على المدى الطويل من خلال السياسات.

الصعوبة في التحول تكمن في الانتقال من “التركيز على الصفقة” إلى “التركيز على المصاحبة”

حاليًا، أصبح التحول من النموذج التقليدي للبائع إلى المستشار الاستثماري للمشترين، هو الإجماع الاستراتيجي في صناعة إدارة الثروات. لكن، على مستوى التنفيذ، يواجه التحول العديد من العقبات والقيود.

“من حيث المنطق الأساسي للأعمال، فإن الصراع الأهم في تحول المؤسسات إلى المستشار الاستثماري للمشترين هو ‘إعادة ترتيب هيكل الأرباح ومصالح العملاء’.” يقول لو رونغ هوا.

ويشرح لو رونغ هوا أن نظام إدارة الثروات التقليدي، في جوهره، يعتمد على بيع المنتجات، ويعتمد دخله على حجم المنتجات، وعدد المعاملات، والعمولات، وترتبط أرباح المؤسسات بشكل كبير بالتداولات المتكررة وتبديل المنتجات. أما نموذج المستشار الاستثماري للمشترين، فيركز على زيادة أصول العملاء على المدى الطويل، ويؤكد على ميزانية المخاطر، والتخصيص طويل الأمد، والانضباط في الاحتفاظ. هذا يتطلب من المؤسسات أن تنتقل من “بيع المزيد من المنتجات” إلى “تقليل التلاعب بالأصول”.

يتجلى هذا الصراع بشكل واضح على مستويين، الأول هو آلية التقييم. إذا استمرت في الاعتماد على حجم الأصول السنوي، أو عدد المعاملات، أو الأرباح قصيرة الأجل كمؤشرات رئيسية، فإن موظفي المستشارين سيكونون بطبيعتهم ميالين إلى دفع التناوب بين المنتجات وتغيير الاتجاهات. لكن، يتطلب المستشارون للمشترين تقييم الأداء بناءً على أداء فترة 3-5 سنوات، مع التركيز على نمو أصول العملاء، والعائد على الاستثمار، ورضا العملاء على المدى الطويل. إذا لم يتم تعديل هيكل التقييم، فإن التحول إلى المستشار للمشترين سيظل مجرد شعار.

الثاني هو بناء نظام المنتجات. فالنظام التقليدي مبني على “بيع منتج واحد”، بينما يركز المستشار للمشترين على “إدارة المحافظ”. هذا يتطلب من المؤسسات أن تتحول من التفكير في رف المنتجات إلى التفكير في إطار المحافظ، وتقليل تضارب المصالح الناتج عن تفضيل بيع المنتجات الخاصة، وتعزيز الحسابات التي تعتمد على التخصيص في الأصول بدلاً من الترويج لصناديق فردية.

وليس ذلك فحسب، يرى لو رونغ هوا أن المؤسسات تواجه أيضًا العديد من القيود الواقعية أثناء التحول، مثل تضارب نماذج الربح، ومشاكل قدرات الفريق والجمود التنظيمي، وهيكلة العملاء الحالية وتوقعاتهم، وقضايا الامتثال والدعم التقني.

ككيان في إدارة الثروات، تعتمد الأرباح التقليدية على عمولات بيع المنتجات، بينما تعتمد على رسوم إدارة الأصول والحفاظ على علاقات طويلة الأمد مع العملاء. هذا التضارب بين نمطي الربح قصير الأمد وطويل الأمد قد يزيد من ضغط الأرباح أثناء عملية التحول.

فريق المبيعات معتاد على الأداء قصير الأجل، بينما يتطلب المستشار للمشترين قدرات في التخصيص، وميزانية المخاطر، والخدمات المستمرة. “ترقية القدرات مهمة، لكن الأصعب هو تغيير طريقة التفكير من ‘الصفقة’ إلى ‘المصاحبة’. هذا غالبًا هو العقبة الأهم، لأنه يتطلب إعادة تشكيل الثقافة التنظيمية، وليس مجرد تدريب.” يقول لو رونغ هوا.

وفي ظل وجود ظواهر التناوب بين الموضوعات والصناعات في سوق رأس المال الصيني، يعتاد العديد من عملاء المستشارين على التناوب بين الموضوعات وتوقعات العوائد العالية على المدى الطويل. حتى لو رغبت المؤسسات في التحول، قد لا يوافق العملاء. وإذا استمر العملاء في السعي وراء الأرباح قصيرة الأجل، فسيكون من الصعب على المؤسسات تطبيق نموذج طويل الأمد بشكل كامل. يعتقد لو رونغ هوا أن هذه المشكلة تتشابك مع مشاكل الفريق، وغالبًا ما يصعب تغييرها بشكل جذري على المدى القصير.

قال لو رونغ هوا إن بعض المؤسسات تظهر أن التحول الناجح يتبع “مسار تدريجي”، وليس تحولًا جريئًا. من جهة، يتم الانتقال عبر نظام مزدوج المسار، من خلال تحديد أهداف لفترة انتقالية، بحيث لا تتخلى عن الأعمال التقليدية، وتوسع بشكل نشط في خدمات المستشارين، لتحقيق توازن بين الأهداف قصيرة وطويلة الأجل.

ومن جهة أخرى، يتم إعادة هيكلة الحوافز الداخلية، من خلال إدراج مؤشرات مثل معدل الاحتفاظ طويل الأمد، ومعدل بقاء العملاء، وقدرات إدارة المخاطر، ضمن التقييم، وتوجيه الموظفين لتغيير قيمهم وأساليب تفكيرهم.

وفي الوقت نفسه، يتم تعزيز الثقة طويلة الأمد من خلال تقارير المحافظ الدورية، وشرح الانسحابات، وإعادة التوازن، واستخدام أدوات رقمية ومنصات إدارة العملاء، لمراقبة تغيرات احتياجات العملاء، وتعديل المحافظ الاستثمارية بشكل مناسب، وتقديم خدمات أكثر قربًا.

“السرعة” ليست دائمًا في المقدمة، و"البطء" ليس دائمًا متأخرًا

بالنسبة لتقدم التحول لدى المؤسسات المختلفة، يرى لو رونغ هوا أن المؤسسات الرائدة تتقدم ببطء، بينما المؤسسات الخارجية تتقدم بسرعة أكبر.

قال لو رونغ هوا: “الاستراتيجيات لدى المؤسسات الكبرى نشطة، والتنفيذ حذر. غالبًا ما تركز شركات الوساطة الكبرى والبنوك على التحول إلى المستشار للمشترين على مستوى الاستراتيجية، لكن التنفيذ الفعلي يكون أبطأ، مع نمو محدود في حسابات المستشارين، ولا تزال المبيعات التقليدية تهيمن، ولم تتغير أنظمة التقييم بعد بشكل كامل نحو الأمد الطويل.”

أما المؤسسات الخارجية، فهي أخف وزنًا، وتنفذ بشكل أسرع. يظهر ذلك في وضوح نماذج الرسوم، وإدارة المحافظ بشكل أكثر شمولية، وزيادة تواصل العملاء.

“الفرق في وتيرة تنفيذ المستشار للمشترين بين المؤسسات الكبرى والمؤسسات الخارجية، ليس ناتجًا عن الفارق في القدرات، بل عن الاختلافات في الهيكل التنظيمي والأرباح الحالية.” قال لو رونغ هوا.

ويعزو لو رونغ هوا السبب الرئيسي لبطء المؤسسات الكبرى إلى الاعتمادية على المسارات القديمة وإعادة توزيع الأرباح، وليس نقص التكنولوجيا أو الموارد البشرية: فاعتمادها على الأعمال التقليدية (وهيكل الأرباح الحالي) مرتفع، وتظل عمولات الوساطة وبيع المنتجات الخاصة تدر دخلًا ثابتًا؛ الهيكل التنظيمي معقد، مما يجعل تعديل الموارد يتطلب مصالح العديد من الأقسام؛ وتفضيلها للمخاطر منخفض، وتركز على تقلبات الأداء قصيرة الأجل وتوقعات المساهمين.

أما المؤسسات الخارجية، فهي أسرع في التحول، ويرجع ذلك إلى بنيتها البسيطة وامتلاكها لأربع مزايا واضحة.

أولاً، هيكل الأرباح أقرب إلى منطق المشترين. حيث ترتبط الرسوم بحجم الأصول، وليس ببيع منتج واحد؛ كما أن نماذج الرسوم أكثر شفافية، مما يعزز ثقة العملاء ورغبتهم في التعاون على المدى الطويل.

ثانيًا، الهيكل التنظيمي مرن، وسلس، واتخاذ القرارات سريع. هذه المرونة والقدرة على التكيف مع السوق تسمح للمؤسسات الخارجية بتنفيذ التحول بشكل أسرع من المؤسسات الكبرى.

ثالثًا، المنتجات أكثر حيادية. فهي عادة لا تتأثر بقيود بيع منتجات معينة، وتضارب المصالح في بيع المنتجات الخاصة أقل، مما يساعد على بناء ثقة العملاء.

رابعًا، الخدمة عالية الالتصاق ومرنة. يمكن للمؤسسات الخاصة أن تعدل بسرعة خطط الخدمة، وتقديم اقتراحات تخصيص الأصول، وإدارة المحافظ، مما يجعل الخدمة مرنة وسريعة الاستجابة لتغيرات السوق، ويتيح لها التواصل المستمر وإدارة المصاحبة للعملاء.

على الرغم من أن المؤسسات الخارجية تتمتع بمزايا واضحة، إلا أن لو رونغ هوا يؤكد أن الوضع الحالي، حيث المؤسسات الكبرى “ثابتة وهادئة” والمؤسسات الخارجية “حيوية وسريعة”، قد يكون مجرد ظاهرة مؤقتة.

قال لو رونغ هوا: “عندما تتخلص المؤسسات الكبرى من الاعتمادية على المسارات القديمة، وتبدأ في تسريع التحول، فمن المحتمل أن تتقلص الفجوة مع المؤسسات الخارجية، وربما تتجاوزها بسرعة.”

وفي رأيه، إذا أكملت المؤسسات الكبرى ثلاثة تعديلات، فإن قدرتها التنافسية ستتضح بشكل كبير: تحسين أهداف التقييم والحوافز، وتحقيق استدامة الحوافز الداخلية، وتقليل الاعتماد على تقييمات الحجم؛ تعديل الهيكل التنظيمي، وإنشاء أقسام أو شركات مستقلة للمستشارين، وتقليل تضارب المصالح الداخلي؛ والاستفادة من العلامة التجارية والموارد، لاستقطاب المعاشات التقاعدية، والتأمينات، وغيرها من “المال الطويل” النظامي.

أما المؤسسات الخارجية، رغم تفوقها في المرونة والاستجابة، فإن تسارع التحول لدى المؤسسات الكبرى سيزيد من ضغط المنافسة على الموارد، والسمعة، والابتكار.

كما أن المؤسسات الخارجية، بعد توسعها في الحجم، ستواجه ضغط تعقيد التنظيم، مما قد يقلل من مرونتها. بالإضافة إلى ذلك، فإنها تواجه ضغوطًا تنظيمية صارمة، خاصة في ظل تشديد الرقابة، حيث تكون قدرات المؤسسات الصغيرة على الصمود أقل.

“لذا، فإن الميزة الدائمة أو بقاء المؤسسات الخارجية يعتمد على قدرتها على الحفاظ على المرونة مع بناء قدرات نظامية.” قال لو رونغ هوا بصراحة.

على المدى الطويل، يعتقد لو رونغ هوا أن الشكل النهائي لسوق المستشارين للمشترين قد يتشكل على النحو التالي: المؤسسات الكبرى تهيمن على نظام “المال الطويل” و الحسابات الكبيرة؛ المؤسسات الخاصة تركز على العملاء ذوي الثروات العالية والفئات الفرعية؛ السوق يظهر تدرجًا في المنافسة، وليس مجرد تنافس متجانس (بديل).

“السرعة” ليست دائمًا في المقدمة، و"البطء" ليس دائمًا متأخرًا. المفتاح هو من ينجح أولاً في كسر عنق الزجاجة الأساسية، ويعيد هيكلة الحوافز والأرباح." قال لو رونغ هوا.