في المرحلة 2.0 من التوسع الدولي، كيف تتجاوز الشركات الصينية عوائق التوسع الخارجي؟

سؤال الذكاء الاصطناعي · كيف يمكن لتقنيات الذكاء الاصطناعي تسريع قدرة الشركات الصينية على التوسع العالمي؟

مراسل تقرير الاقتصاد في جنوب الصين 21st Century Business Herald Zhao Yue، Shi Shi

في ظل إعادة تشكيل الجغرافيا السياسية وتطور أنماط العولمة بشكل عميق، دخلت الشركات الصينية مرحلة جديدة من التوسع الخارجي. في المرحلة 2.0 من التوسع، كيف تنمو الشركات الصينية لتصبح شركات عالمية حقيقية؟

في حلقة هذا الأسبوع من “الذهب الحقيقي — قسم الرؤساء”، حاور مراسلون من جنوب الصين كبار خبراء استشارات IBM في منطقة آسيا الكبرى، المدير العام لقسم الاستراتيجية والتحول، دون هاي جون، وكبير الشركاء في استشارات IBM لمنطقة آسيا الكبرى، المدير العام لخدمات المواهب والتحول، يو تشن، حول السمات الأساسية لهذه المرحلة، والتحديات التي تواجهها، وبناء المواهب المحلية، وتمكين تقنيات الذكاء الاصطناعي، وغيرها من القضايا المهمة. أشار الاثنان إلى أن الشركات الصينية بدأت حاليًا في التحول من “الخروج” إلى “الدخول”، مع التركيز على تخطيط كامل لسلسلة القيمة، وتصدير العلامة التجارية، لكن تواجه أيضًا تحديات مثل “تجزئة” الاقتصاد العالمي، وعدم التوافق بين حجم الشركات وقدراتها، وصعوبة الاندماج المحلي، مما يشكل اختبارًا رئيسيًا للشركات المصدرة. وبناء منصة للمواهب العالمية، وتحقيق التشغيل المتكامل على مستوى العالم، والاستفادة من الذكاء الاصطناعي لتعزيز قدراتها، أصبحت أدوات رئيسية لتجاوز العقبات وإيجاد مساراتها الخاصة نحو العالمية.

“الذهب الحقيقي — قسم الرؤساء” هو برنامج حواري رفيع المستوى يُعد بالتعاون بين “تقرير اقتصاد القرن الواحد والعشرين” وIBM.

تحول الشركات من “الخروج” إلى “الدخول”

تقرير 21: مؤخرًا، شهدت سباقات الفورمولا 1 في شنغهاي إقبالًا كبيرًا، وأصبح العنصر الصيني أكثر حضورًا، وأصبح رعاية العلامات التجارية الصينية للبطولات الدولية اتجاهًا جديدًا. كيف ترون هذا الظاهرة؟

دون هاي جون: العلامات التجارية الصينية تواصل الظهور على الساحة العالمية، ونعلم أن أكبر ماركات الملابس في الصين، خاصة ماركات الأحذية والملابس الرياضية، أصبحت من الرعاة الرئيسيين للأولمبياد الشتوي. من الأولمبياد الشتوي إلى كأس العالم القادم، ستصبح هذه الأحداث نوافذ مهمة لعرض العلامة التجارية الصينية.

يو تشن: وراء ذلك هو تطور الشركات الصينية في التوسع الخارجي، حيث تتجه تدريجيًا من مجرد “الخروج” إلى “الدخول” العميق، مع تحول مركز التوسع من المنتجات أو الخدمات إلى تصدير قيمة العلامة التجارية على مستوى العالم.

تقرير 21: هل يعني ذلك أن الشركات دخلت المرحلة 2.0 من التوسع الخارجي؟ وما التغييرات التي حدثت مقارنة قبل عشر سنوات؟

دون هاي جون: التغيير الأبرز هو أن قبل عشر سنوات، كان التوسع يركز على التجارة بالسلع، مع الاعتماد على قدرات التصنيع القوية في الصين، وتصدير المنتجات المصنوعة في الصين إلى جميع أنحاء العالم. الآن، دخلنا عصر “الخروج عبر كامل سلسلة القيمة”، حيث تقوم الشركات الصينية بتخطيط سلسلة الصناعة وسلسلة القيمة، بما يشمل البحث والتطوير، والتصنيع، وخدمات ما بعد البيع، وفقًا لخصائص السوق العالمية، لتقديم خدمات دقيقة تلبي الاحتياجات المحلية.

تقرير 21: في المرحلة 2.0 من التوسع، كيف تغيرت هيكلية المواهب في الشركات؟

يو تشن: سابقًا، كان التوسع يركز على المبيعات وتطوير القنوات، وكانت الحاجة إلى المواهب تتركز على السوق. الآن، يشمل التوسع البحث والتطوير، وسلسلة التوريد، والتصنيع، والإدارة، مع تغير احتياجات التوظيف نحو المواهب المحلية القادرة على إدارة الأعمال وفقًا للسوق والعملاء المحليين، وهذه الفئة لا تزال تعاني من فجوة كبيرة.

التشغيل المتكامل عالميًا هو دمج التروس ذات السرعات المختلفة في آلة كبيرة تعمل بتناغم

تقرير 21: المرحلة 2.0 من التوسع تتسم بوجود تجزئة في الاقتصاد العالمي، فما التحديات التي تواجه الشركات في ظل هذا السياق؟

دون هاي جون: قبل عشر سنوات، كانت حرية التجارة العالمية عالية، وكانت السياسات في المناطق مختلفة نسبياً، لكن الآن، بسبب الجائحة والجغرافيا السياسية، زادت الحواجز التجارية والصراعات الإقليمية، مما أدى إلى اختلافات كبيرة في السياسات والبيئة التجارية، مما يفرض تحديات أكبر على الشركات الصينية. يتطلب الأمر من الشركات وضع استراتيجيات مخصصة لكل منطقة، وإعادة تخطيط سلسلة القيمة وسلسلة التوريد، والنجاح في المنافسة العالمية يعتمد على قدرة الشركات على تبني استراتيجيات مخصصة لكل منطقة.

يو تشن: حاليًا، تعتمد الشركات الصينية على العلامة التجارية في التوسع، وتبدأ في كسر الأنماط القديمة، وبناء نظام جديد، وهذه العملية تتطلب إعادة تشكيل وتجزئة، وهو أمر صعب.

تقرير 21: هل في ظل هذا الوضع، تحتاج الشركات إلى فرق مواهب محلية أكثر؟

دون هاي جون: نعم، لكن هناك تحديان رئيسيان: الأول هو الصراع بين الموظفين المحليين والأطر الإدارية من الشركة الأم، حيث تختلف الثقافات والعقائد والعادات بشكل كبير، وإذا استمر المديرون في تطبيق أنظمة إدارة من ثقافتهم الأصلية، فسيواجهون مقاومة؛ والثاني هو أن الشركات تميل إلى توظيف موظفين من ذوي الخبرة الطويلة في العمل في المنطقة كحل سريع.

يو تشن: يمكن التوفيق بين ثقافة الشركة والثقافة الاجتماعية، ويجب أن تكون جوهر ثقافة الشركة موحدًا. حاليًا، تركز العديد من الشركات الصينية على التوسع في الأعمال وتوظيف الموظفين، وتغفل عن استنباط جوهر ثقافة الشركة.

دون هاي جون: جوهر ثقافة الشركة هو قيمها، وبعضها دائم لا يتغير، لكن شكله يختلف حسب البلد. على سبيل المثال، في مصنع فيتنام، حيث يعتاد الموظفون على شرب القهوة عدة مرات يوميًا، تم إنشاء غرفة قهوة، لكن الجوهر هو تشجيع العمل بكفاءة، فقط الشكل يتناسب مع الثقافة المحلية.

يو تشن: هذا صحيح، سواء كانت عادة استراحة الشاي في فيتنام أو جنوب أفريقيا، أو استفسارات الأجانب عن نظام الظهيرة في الصين، فهي تعكس الفروق الثقافية. الناس يعتادون على عاداتهم، ويجدون صعوبة في فهم عادات الآخرين، لذا على الشركات أن تحترم الاختلافات الثقافية وبيئات العمل المختلفة.

دون هاي جون: الأعمال في مختلف البلدان تشبه تروس ذات سرعات مختلفة، بعضها سريع وبعضها بطيء. إدارة العمليات العالمية تتطلب دمج هذه التروس في آلة تنسق بين جميع الأجزاء. ويجب على الشركات احترام وتقبل الاختلافات الثقافية، مع الحفاظ على قيم موحدة، بحيث تعمل المناطق المختلفة بسرعة وإيقاع مناسب، وتتكامل لتشكيل نموذج أعمال شامل.

كسر الحواجز وبناء الثقة المحلية

تقرير 21: كيف يمكن للشركات أن تتجاوز تحدي الاختلاف الثقافي في إدارة المواهب؟

يو تشن: هناك نقطتان أساسيتان: الأولى هي تمكين المواهب المحلية قدر الإمكان، فهي مفتاح التنوع في الإدارة؛ والثانية أن الهدف من التوحيد هو تحقيق الأهداف، وليس توحيد الطرق، بحيث تعمل كل منطقة بالطريقة التي تناسبها ضمن هدف موحد. المشكلة الحالية أن المركز يفتقر إلى خبرة في إدارة هذا الهيكل المتعدد، وهذه الخبرة نادرًا ما يتم تطويرها في الداخل.

تقرير 21: هل يعتبر المواطنون الصينيون المقيمون في المنطقة مواهب محلية؟

دون هاي جون: عند تطوير الأعمال في المنطقة، الهدف هو المساهمة في التوظيف والتنمية الاجتماعية. الصينيون المقيمون هناك اندمجوا في المجتمع والعمل، ويختلفون عن الموظفين الموفدين من المركز، فهم مواهب محلية.

يو تشن: في جوهر الأمر، الأمر لا يتعلق باللون أو الخلفية، بل بمدى توافق القيم مع جوهر الشركة. طالما أن القيم متوافقة، فالصينيون والأجانب على حد سواء هم المواهب التي يجب الاحتفاظ بها. الموظفون الموفدون يمكن أن يكونوا استراتيجيات قصيرة الأمد، وتكلفتهم أعلى من توظيف محلي، حيث أن إرسال موظف واحد يتكلف 2.6 مرة أكثر من توظيف محلي لنفس الوظيفة. الإرسال مناسب لنقل المفاهيم والمهارات في البداية، لكن الاعتماد المفرط على الموظفين الموفدين يعيق اندماج الشركة في المجتمع المحلي على المدى الطويل.

تقرير 21: الشركات تختار الإرسال لأنها تثق أكثر في الموظفين الصينيين، فكيف تبنون الثقة مع الموظفين المحليين؟

دون هاي جون: الإرسال هو حل مؤقت، لكنه ليس الحل الجذري. لبناء الثقة، يجب أن نبدأ بمنح الثقة، ثم نفهم الثقافة والعادات والدين والتعليم والأخلاق في المنطقة، لتحديد المواهب المحلية التي تتوافق مع القيم. في بداية دخول السوق، قد نختار أشخاصًا غير مناسبين، مما يضر بالثقة ويزيد الاعتماد على الموظفين الموفدين، وهو تصرف قصير النظر. فقط من خلال العمل العميق في السوق المحلية يمكن بناء ثقة طويلة الأمد.

يو تشن: خلال بحثي في أفريقيا، قال لي أحد الموردين اللبنانيين إن اللبنانيين، بسبب عدم وجود وطن ثابت، يزرعون جذورهم بعمق في المنطقة، وهذه النظرة تجعلهم أكثر قبولًا وثقة من قبل السكان المحليين. إذا أرادت الشركات الصينية بناء ثقة متبادلة، عليها أن تتعلم الثقة بالآخرين، وأن تغرس نفسها في المجتمع المحلي، وتخلق قيمة وتساهم في المجتمع.

دعم إدارة موحدة لتمكين إدارة متنوعة

تقرير 21: في العصر الحالي، ما هو أكثر نوع من المواهب التي يصعب على الشركات توظيفها؟

دون هاي جون: الأكثر طلبًا الآن هو المواهب في الذكاء الاصطناعي في الخارج، حيث لا تزال العديد من الأسواق غير مهيأة بشكل كافٍ لهذا المجال، وقلة من الأشخاص يمتلكون مهارات متخصصة في الذكاء الاصطناعي.

يو تشن: بالإضافة إلى التقنية، هناك جانبان مهمان: الأول هو الحاجة إلى أشخاص يمتلكون تفكيرًا هيكليًا، فمرحلة 2.0 من التوسع تتطلب بناء نظام كامل للأعمال الخارجية، وليس مجرد قسم أو عملية واحدة، لذا فإن الأشخاص الذين يمتلكون تفكيرًا هيكليًا مهمون جدًا. والثاني هو أن هؤلاء الأشخاص يحتاجون إلى ثبات استراتيجي، فالدخول إلى الأسواق الخارجية يستغرق وقتًا ويحقق عوائد بطيئة، لذا يحتاجون إلى الصبر والمثابرة. بشكل عام، يجب أن يكونوا مزيجًا من التقنية والتفكير الهيكلي والثبات الاستراتيجي.

دون هاي جون: تواجه الشركات الصينية فجوة بين الحجم والقدرات. خلال الأربعين سنة الماضية، توسعت الشركات بسرعة، وسبق حجمها قدراتها، مما يعطي وهمًا بأنها تتناسب مع حجمها. لكن، مع المنافسة الشرسة، ستكتشف أن الحجم قد يتضرر، وغالبًا ما تحتاج إلى العودة للسوق المحلية لتعويض النقص، وتوليد قدرات جديدة هناك، مما يخلق تفاعلًا ثنائيًا.

يو تشن: أجرينا تحليلًا، ووجدنا أن متوسط عمر الرؤساء التنفيذيين الصينيين أقل بـ15 سنة من نظرائهم في أوروبا وأمريكا، وخبرة الإدارة تتطلب وقتًا، والتراكم عبر التجربة هو الفرق، وهو أحد أسباب فجوة الحجم والقدرة.

دون هاي جون: النمو المبني على الفرص والنمو المبني على المنافسة الشديدة يختلفان في مدى تطوير القدرات. تمتلك الشركات الصينية تراكمًا في رأس المال والتقنية والمنتجات، لكنها تفتقر إلى القدرة على التشغيل والإدارة المحلية. الشركات العالمية الحقيقية هي التي تتفوق في القدرات، وليس الحجم. الحجم هو نتيجة للقدرة، والشركات الصينية لا تزال بحاجة لتعزيز قدراتها بشكل كبير.

تقرير 21: بجانب فجوة القدرات، ما هي المخاطر التي يواجهها رواد الأعمال الصينيون الشباب عند التوسع الخارجي؟

يو تشن: هناك مخاطران رئيسيان: الأول هو تحيز النجاح، حيث يربطون نجاحهم ونجاح فرقهم بقدراتهم، ويتجاهلون الفرص الفريدة في السوق الصيني. والثاني هو الوعي بالامتثال، حيث قد يكونون غير مدركين أو غير مهتمين بما يتطلبه الامتثال في الأسواق الخارجية.

دون هاي جون: المشكلة الكبرى هي الاعتماد على أنماط تفكير تقليدية في بيئات مختلفة، فالتطور في الصين يختلف عن العالم، ولكل منطقة قوانينها وتطورها الخاص. إذا اعتمدت على مسارات النجاح السابقة، فسترتكب أخطاء في التقييم عند تغير الظروف. الشركات العالمية الحقيقية تنظر للأعمال من منظور عالمي، وتعتبر كل منطقة جزءًا من الكل، وتضع استراتيجيات مخصصة. غالبًا، تعتمد الشركات الصينية على الفرص، بينما الشركات العريقة تركز على المنطق التجاري، وتضع إدارة المخاطر في المقام الأول، وليس مجرد استغلال الفرص بسرعة، وهذا يتطلب وقتًا وتجربة.

يو تشن: هذا في جوهره فرق بين الإدارة والحوكمة، فالإدارة تتعلق بـ “كيف ننجز الأمور”، والحوكمة تتعلق بـ “هل يمكن إنجاز الأمور، ومن يقرر ذلك”. لتحقيق التوسع العالمي، يجب أن يكون هناك نظام حوكمة عالمي موحد، وأن تتغير نماذج الإدارة وفقًا للبيئة الاجتماعية المحلية، مع دعم الحوكمة الموحدة لإدارة متعددة.

دون هاي جون: مؤخرًا، اقترحت العديد من المجموعات مفهوم “المجموعات البيئية”، حيث الأعضاء متنوعون، ولديهم أهداف مشتركة وآليات تعاون، ويظل الأعضاء يتغيرون ديناميكيًا، دون السعي إلى التوحد المطلق. الشركات الصينية تتوسع عالميًا وتؤثر على مناطق وشعوب كثيرة، وهذا أمر جيد، لكن الطريق لا يزال طويلًا، ولتكون شركة ذات مائة عام، تحتاج إلى اختبار السوق، وتكوين فهم موضوعي لنفسها.

تقرير 21: من منظور المواهب، كيف يمكن للشركات بناء منصة عالمية؟

يو تشن: هناك ثلاثة مستويات لمنصة المواهب العالمية: الأول هو الأساس، وهو تنظيم موحد وقيم ثقافية موحدة، تربط بين الهيكل التنظيمي، والقيادات، والثقافة؛ الثاني هو مستوى المواهب، ويشمل توظيف وتطوير المواهب وفقًا لنماذج الإدارة أو الأعمال المحلية، لتشكيل دائرة مغلقة للمواهب المحلية؛ الثالث هو مستوى التجربة، ويعتمد على التقنية لتحسين تجربة الموظف، من خلال أدوات رقمية تربط الموظفين عالميًا، بحيث يشعرون بالانتماء المحلي، ويشعرون أيضًا بأنهم جزء من شركة عالمية. باختصار، هو تنظيم موحد، وتطوير مواهب مخصص، وتجربة رقمية موحدة.

دون هاي جون: التوسع العالمي للشركات هو في جوهره رقمنة وذكاء اصطناعي، ويجب أن يكون هناك معايير بيانات وتقنيات موحدة على مستوى العالم. على سبيل المثال، عند العمل عبر الحدود، يجب أن تكون أنظمة الدخول، والنظم، والمصطلحات التجارية، موحدة بشكل كبير، ويجب أن تكون التكنولوجيا، والأنظمة، والبيانات، وحتى الذكاء الاصطناعي، موحدة على مستوى العالم.

الذكاء الاصطناعي يعين الشركات على سد الثغرات بسرعة

تقرير 21: مع التطور السريع للذكاء الاصطناعي، كيف سيغير مسارات التوسع الخارجي للشركات؟

دون هاي جون: عادةً، تمر رحلة تطور الشركات بأربعة مراحل: القيادة التنظيمية، والعمليات، والبيانات، والذكاء الاصطناعي. الشركات الصينية، بسبب فجوة الحجم والقدرات، لا تزال في المرحلة الأولى، مع نمو سريع في الحجم، لكن مع ظهور تقنيات الذكاء الاصطناعي، ووجود ديون تقنية، وضعف العمليات، وصعوبة في جودة البيانات، يصعب الانتقال مباشرة إلى المرحلة الرابعة. لكن، مع الاستفادة من الذكاء الاصطناعي، يمكن تسريع عمليات التبسيط، وتوحيد البيانات، وتحسين الهيكل التنظيمي، مما يساعد الشركات على إكمال المرحلة الأولى بسرعة.

يو تشن: يمكن للذكاء الاصطناعي تقليل مدة بناء العمليات والبيانات بشكل كبير، لكنه لا يمكن أن يتخطى المراحل بشكل قفزات. إذا أرادت الشركات الصينية الاستفادة من الذكاء الاصطناعي، فعليها أولًا أن تعزز بنيتها التحتية، وعملياتها، وبياناتها، لأنها غالبًا ما تتجاهل هذه الجوانب.

تقرير 21: هل يمكن للذكاء الاصطناعي أن يساعد الشركات الصينية على التفوق في التشغيل المتكامل عالميًا؟

دون هاي جون: عادةً، التحدي هو أن التقدم في التنافس هو في التوقيت، وليس في التسرع. التسرع لا يعني أن تتنافس مباشرة مع أفضل الشركات العالمية، بل أن يعوض النقص في القدرات. على سبيل المثال، كانت تتطلب بناء عمليات وبيانات 15 و10 سنوات، لكن مع الذكاء الاصطناعي، يمكن إنجازها في 5 أو 2 سنة، وهو تسريع للمنافسة، وليس تجاوزًا كاملًا، ويجب عدم تخطي الترتيب، وإلا فسيكون هناك حاجة لإعادة التعلم.

يو تشن: غالبًا، يتجاوز المتسابقون في المنعطفات، لكن بشرط أن يكون لديهم القدرة، وأن يكونوا قد أجروا تقييمًا للمخاطر، وأن يكون لديهم تراكم تقني قوي. الشركات الصينية تفتقر حاليًا إلى أنظمة إدارة قوية وخبرة في إدارة المخاطر، والمخاطرة بالاندفاع في المنعطفات قد يكون خطيرًا.

تقرير 21: بين التقنية والموارد البشرية، أيهما أكثر أهمية للشركات المصدرة؟

دون هاي جون: كلاهما مهم، فكما أن المشي يتطلب القدم اليمنى واليسرى، لا يمكن الاستغناء عن أحدهما، ولا يمكن للشركات أن تتطور بشكل كامل بدون أحدهما.

يو تشن: تطبيق التقنية يعتمد على الإنسان، وتطوير قدرات الإنسان يتطلب دعمًا تقنيًا، لذا فهما متساويان في الأهمية.

الشركات الصينية ستجد مسارها الخاص نحو العالمية

تقرير 21: في عصر الذكاء الاصطناعي، كيف تصبح الشركات الصينية شركات متعددة الجنسيات موثوقة عالميًا؟

دون هاي جون: لا توجد إجابة جاهزة بعد، وعلى الشركات الصينية أن تركز على نقطتين: الأولى، أن تصبح شركة عالمية حقيقية، فالشركات الصينية بدأت للتو رحلتها نحو العالمية، وما زال أمامها طريق طويل؛ والثانية، أن تستفيد بشكل كامل من الذكاء الاصطناعي، الذي لا يزال في بداياته، وعندما يصل إلى مرحلة الذكاء الحقيقي، سيعيد تشكيل القيم الاجتماعية ونظام التوزيع، وهو اختبار بعيد المدى للشركات الصينية، وربما يكون أصعب من اختبار الشركات المتقدمة.

يو تشن: عند توسع الشركات الصينية، غالبًا يفتقر رواد الأعمال إلى الحماس المبكر، لكن لتحقيق العالمية، يجب أن يحافظوا على رغبتهم في استكشاف السوق وعدم اليأس من عدم اليقين.

تقرير 21: كلمات يو تشن أثارت في نفسي مشاعر عميقة، حين زرت الشرق الأوسط سابقًا، كانت المنطقة قبل اندلاع الصراعات، وتظهر حالة من الازدهار والنمو، مليئة بالحيوية.

يو تشن: لدي أيضًا تجربة شخصية. في أكتوبر الماضي، رافقت نائب رئيس شركة عميلة إلى منطقة الرور الصناعية في ألمانيا، وعند عودتي بعد اجتماع، سألته عن انطباعه، فقال “شعرت أنني قديم”، وليس بمعنى العمر، بل عن الحالة الاجتماعية والبيئية هناك، وهو أيضًا انطباع كثير من الشركات الصينية عند تقييمها للمناطق المختلفة.

دون هاي جون: الاختلاف هو أننا عندما زرنا فيتنام، رأينا شبابًا مليئين بالحيوية، ومليئين بالأمل للمستقبل. كل منطقة تمر بمراحل مختلفة من التطور، فبعضها شباب، وبعضها ناضج، وبعضها متراجع، وتطور الصناعات الدولية يتغير باستمرار، وكل منطقة لديها فرصها. الشركات العالمية يجب أن تحترم الفروق الإقليمية، وتدير عملياتها بشكل دقيق وفعال، بحيث تتكيف مع إيقاع كل منطقة وتدمجها بشكل فعال.

يو تشن: الشركات العالمية تحتاج إلى مزيج من خبرة الشركات الناضجة ومرونتها، مع روح المبادرة والاستكشاف للشركات الناشئة، وهذا توازن صعب جدًا. لكن لدى الشركات الصينية ميزة فريدة، فهي تمتلك جودة وموهبة، ويمكنها أن تنجح في بيئات معقدة، والطريق قد يكون صعبًا، لكن مع الإصرار، ستجد مسارها الخاص نحو العالمية.

دون هاي جون: العقلية المفتوحة وروح التعلم النشطة هما مفتاح التوسع العالمي للشركات الصينية. عصر الذكاء الاصطناعي يعيد تشكيل الأنظمة الاجتماعية والتجارية منذ بداية الحضارة الصناعية، وهو وضع جديد لم يواجهه البشر من قبل. التحديات التي تواجهها الشركات الصينية كبيرة، لكن قدرة الامتصاص والنمو لدى الشعب الصيني ستظل جوهر قوتنا، والطريق طويل، لكن مع الثبات، سنجد مسارنا الخاص نحو العالمية.