مباشرة إلى مؤتمر الأداء: إعادة بناء نايكي لم تكتمل بعد، والسوق الصينية لا تزال أصعب معركة

سؤال عن الذكاء الاصطناعي · كيف يعكس تشبيه نجم كرة القدم نيكاي في كامب نو تحولات الشركة وألم الانتقال؟

مقال أصلي | أعمال تدفق الاندفاع الكاتب | لي وي

في أوائل فبراير 2026، غادر الرئيس التنفيذي لشركة نايكي، هوي يانفنغ (إليوت هيل)، المكتب الرئيسي في ولاية أوريغون، وبدأ رحلة استمرت 16 يومًا، من بينها السفر إلى إيطاليا للمشاركة في الألعاب الأولمبية الشتوية، والتقاء مع فريق كرة القدم الفرنسي في موناكو.

وكان من بين الوجهات أيضًا ملعب كامب نو (Spotify Camp Nou) الخاص بفريق برشلونة، حيث يجري حاليًا مشروع تجديد بقيمة 1.5 مليار يورو.

في كامب نو، استُقبل هوي يانفنغ كضيف شرف، وألقى رئيس النادي المؤقت، رافا يويست، كلمة ترحيب، وقدم له الطهاة أطباقًا من الكبد المقدم ولفائف إيطالية كمقبلات. لكن ما ترك انطباعه الأعمق لم يكن الطعام، بل أصوات المباريات والصيحات في وسط الضوضاء والفوضى.

في 31 مارس، ومع اقتراب نهاية مؤتمر نتائج نايكي للربع الأخير من العام، وصف هوي يانفنغ وضعه الحالي باستخدام مشهد من كامب نو. رأى مشروعًا ضخمًا لا يزال قيد الإنشاء، مع سقالات فوق المدرجات، ورافعات في الزوايا، والكثير من المناطق غير مكتملة؛ لكن المباراة لا تزال مستمرة، والجماهير تصرخ، واللاعبون يقاتلون من أجل الفوز.

قال هوي يانفنغ: “هذه هي نايكي اليوم، تتعامل مع ضغط قصير الأمد، وفي الوقت نفسه تعيد بناء المستقبل.” هذا التشبيه أكثر دقة من أي بيان رسمي، فهو يوضح أن مشكلة نايكي ليست مفاجأة في التوقف، بل أن شركة بطولات قديمة تتعرض لعملية إعادة بناء أساسية على حساب نتائجها الحالية.

أظهرت أحدث التقارير المالية أن إيرادات نايكي للربع الثالث من السنة المالية 2026 بلغت 11.279 مليار دولار، واستقرت تقريبًا وفقًا للمعايير المعلنة، مع انخفاض بنسبة 3% عند سعر صرف ثابت؛ وهامش الربح الإجمالي انخفض إلى 40.2%؛ وربح السهم 0.35 دولار؛ وصافي الربح انخفض بنسبة 35% على أساس سنوي. من بين ذلك، بلغت إيرادات الأعمال المباشرة 4.5 مليار دولار، بانخفاض 4%، وإيرادات الموزعين 6.5 مليار دولار، بزيادة 5%.

وفي منطقة الصين الكبرى، بلغت الإيرادات 1.615 مليار دولار، بانخفاض 10% على أساس سنوي، مع انخفاض الوحدات المخزنة بأكثر من 20%.

وتتوقع الشركة أن ينخفض الدخل في الربع الرابع بنسبة تتراوح بين 2% و4%، مع انخفاض حوالي 20% في الصين الكبرى.

هذه النتائج لا تعتبر انهيارًا، لكنها أيضًا بعيدة عن أن تريح السوق. فالمستثمرون لا يرون نايكي التي استعادت نموها، بل شركة لا تزال تصفّي مشكلاتها، وتتحمل تكاليف ذلك.

ليس فقط في المنتجات والقنوات

من ناحية بيئة الصناعة، نايكي الآن في سوق أصعب مما كانت عليه سابقًا. في السنوات الأخيرة، دخلت صناعة الأحذية والملابس الرياضية العالمية مرحلة تفرقة واضحة، حيث يتحول المستهلكون من العلامات التجارية الشاملة والكبيرة إلى منتجات أكثر تخصصًا، مثل الجري، والأنشطة الخارجية، والمنتجات عالية الأداء. كما أن الوكلاء لم يعودوا يكتفون بأكبر رفوف للعلامات التجارية الكبرى، بل يركزون أكثر على البيع بالسعر الكامل، وكفاءة المخزون، وتفرد الفئات.

تتنافس شركات مثل أديداس، وأون، وHOKA، وأيضًا العلامات التجارية المحلية مثل أنتا، ولي نينج، على حصة السوق في فئاتها القوية. لم تختفِ الحصن الذي بناه نايكي عبر سمعة العلامة التجارية، والحجم، ونظام التوزيع، لكنه لم يعد متينًا كما كان سابقًا.

ولهذا السبب، فإن ما يركز عليه هوي يانفنغ الآن ليس مجرد حملة ترويجية أو دورة منتجات جديدة، بل إعادة هيكلة منطق التشغيل. في السنوات الأخيرة، ركزت نايكي على زيادة الموارد في المتاجر المباشرة والرقمية، محاولة استخدام نموذج Direct-to-Consumer (DTC) الأقوى للاتصال المباشر بالمستهلكين. لكن التنفيذ أظهر جانبًا آخر: علاقات القنوات تضررت، وهيكل المخزون تدهور، والترويج عبر المنصات الرقمية زاد بشكل مفرط، مما أضر بالعلامة التجارية والربحية.

قال هوي يانفنغ بصراحة في مؤتمر عبر الهاتف: “لقد ركزت نايكي على المتاجر المباشرة في السنوات الأخيرة، والآن يتعين علينا العودة إلى نظام سوق أكثر توازنًا، واستعادة حصتنا في أماكن التسوق للمستهلكين.”

الاستراتيجية الحالية لنايكي تركز على إصلاح الأعمال قبل استعادة الإيرادات. أطلق عليها فريق الإدارة اسم “إجراء الفوز الآن” (Win Now). ويشمل ذلك استمرارية تصفية المخزون غير الصحي، خاصة الأحذية الكلاسيكية القديمة؛ وإعادة التركيز على فئات مثل الجري وكرة القدم؛ وإصلاح العلاقات مع شركاء البيع بالجملة؛ وإعادة تنظيم وتيرة العمليات بين الأسواق المختلفة، والقنوات، والعلامات التجارية.

في هذا الربع، واصلت نايكي تقليل مخزون الأحذية الكلاسيكية، وهو ما أدى إلى تراجع في الأداء بنحو 5 نقاط مئوية. واعترف الفريق أن ذلك قد يضغط على الإيرادات على المدى القصير، لكنه ضروري لتحسين صحة السوق، وجودة الإيرادات، وأساس النمو المستقبلي.

من خلال البيانات المتاحة، تظهر إشارات على أن نايكي تتعافى، خاصة في مجال الجري. في هذا الربع، نمت مبيعات الجري بأكثر من 20%، وأصبحت نموذجًا يُحتذى به، وفقًا لما ذكره هوي يانفنغ. قال إن تنظيم أعمال الجري أثبت أن الاعتماد على رؤى الرياضيين، وهيكل المنتجات الواضح، وتفرد القنوات، والقدرة على سرد القصص في المتاجر، كلها أساليب فعالة.

أما كرة القدم، فهي تُعتبر القطاع التالي الذي ستشهد عملية إعادة هيكلة. مع اقتراب كأس العالم 2026، ستطلق نايكي منتجات جديدة من Mercurial وTiempo وAero-FIT، على أمل أن يعيد الحدث العالمي حضورها في سوق كرة القدم العالمية.

خط رئيسي آخر هو الابتكار. تحتاج نايكي إلى إثبات أنها لا تزال قادرة على تقديم منتجات جديدة ذات تمييز، وليس فقط إعادة تدوير التصاميم الكلاسيكية. ركزت الشركة هذا الربع على منصة Nike Mind، التي تقول إنها حصلت على أكثر من 150 براءة اختراع على مستوى العالم، وأن المنتج الأول Mind 001 نفد من جميع المناطق، وجذب أكثر من مليوني مستهلك سجلوا تنبيهات على الموقع الرسمي.

كما عرضت نايكي منصات تقنية جديدة مثل Liquid Air Max وAero-FIT، بهدف بناء قاعدة منتجات يمكن أن تتجاوز الرياضات والأسعار. بالنسبة لعلامة نايكي، لا يزال الابتكار هو جوهر الحكاية، لكن الإدارة الآن تركز على دمجه مع كفاءة القنوات، وهيكل المنتجات، والقدرة على التوسع على المدى الطويل، وليس مجرد أداة تسويقية.

أما السوق الأمريكية الشمالية، فهي أقرب إلى “ملعب لا يزال قيد البناء، ويمكن أن يُقام فيه المباريات”. في الربع الثالث، زادت إيرادات نايكي في أمريكا الشمالية بنسبة 3%، وزادت المبيعات بالجملة بنسبة 11%، وانخفضت المبيعات المباشرة بنسبة 5%. ومع ذلك، تحسن الأداء الرقمي تدريجيًا خلال الربع، وحقق في فبراير أول نمو إيجابي في جميع القنوات خلال عامين.

ذكر الفريق أن فعاليات نهاية أسبوع نجوم NBA ساعدت نايكي على التواصل مع المستهلكين في لوس أنجلوس، وعززت التعاون مع شركاء مثل Shoe Palace وDICK’S وFoot Locker. بمعنى آخر، السوق الأمريكية أعطت نايكي أدلة على أن استراتيجيتها لإعادة التوازن بين المتاجر المباشرة والجملة، وربط الأحداث الرياضية بالقنوات، يمكن أن تؤتي ثمارها.

لكن مشاكل نايكي لا تقتصر على المبيعات فقط. خلال هذا الربع، تكبدت الشركة 230 مليون دولار كتكاليف تسريح الموظفين، خاصة في سلاسل التوريد وفريق التقنية. أوضح المدير المالي، ماثيو فريند، أن جائحة كورونا دفعت الشركة للاستثمار بشكل مكثف في سلاسل التوريد والتقنية لدعم توسع الأعمال الرقمية والمتاجر المباشرة، مما أدى إلى تكوين قاعدة تكاليف ثابتة عالية.

وفي ظل تراجع الإيرادات وتحول الاستراتيجية، يتعين على نايكي إعادة هيكلة هذه التكاليف لتكون أكثر مرونة، مع الاعتماد على التكاليف المتغيرة مستقبلًا. هذا يعني أن تعافي نايكي الآن لا يقتصر على المنتجات والتسويق، بل يشمل أيضًا إعادة تصميم الأنظمة الخلفية والهياكل التنظيمية.

السوق الصينية: أصعب معركة لنايكي

بين جميع المناطق، تعتبر السوق الصينية أصعب ساحة لنايكي، والأكثر حسمًا في الوقت ذاته.

في الربع الثالث، انخفضت إيرادات منطقة الصين الكبرى بنسبة 10% على أساس سنوي، مع انخفاض NIKE Direct بنسبة 5%، وانخفاض المبيعات الرقمية بنسبة 21%، وتراجع المبيعات بالجملة بنسبة 13%. لم تُلقِ نايكي اللوم بالكامل على الظروف الخارجية، بل اعترفت بأنها تتخذ إجراءات للتحكم في عمليات البيع المباشر، وتصفية القنوات الرقمية، وتقليل المخزون القديم.

قال الفريق إن نايكي وسعت نطاق تجارب المتاجر إلى 100 متجر، بما في ذلك متجر “هاوس أوف إنوفا” في شنغهاي، من خلال تحسين الاختيارات، والعرض، والتوريد، مما أدى إلى تحسين حركة العملاء والمبيعات في نفس المتجر مقارنة بالعام السابق؛ كما أن مخزون المنطقة انخفض بأرقام مزدوجة، وكذلك مخزون الشركاء.

لكن الأهم أن الشركة تتوقع أن تستمر هذه التعديلات لفترة طويلة. أوضح ماثيو فريند أن نايكي ستواصل تقليل الشحنات المباشرة لتتناسب مع الطلب الحقيقي على الأسعار الكاملة في السوق الصينية، وستواصل تقليل الترويج والعروض على المنتجات القديمة في القنوات الرقمية، وأن هذه الإجراءات ستظل تؤثر على الإيرادات حتى عام 2027.

وبالتالي، فإن التحدي في الصين ليس مجرد ضعف المبيعات، بل مشكلة هيكلية أعمق.

شهدت السنوات الأخيرة تغيرات واضحة في مشهد العلامات التجارية الرياضية المحلية. فأنتا ولي نينج وغيرها من المنافسين المحليين يحققون حصص سوقية أكبر من خلال سرعة التحديث، والسيطرة على القنوات المحلية، وتنوع الأسعار بشكل أكثر مرونة. كما أن أديداس تتبع استراتيجية أكثر محلية، وتعمل على استعادة حضورها تدريجيًا عبر تصميمات ومنتجات موجهة للسوق الصينية.

لا تزال نايكي تتمتع بقوة العلامة التجارية، وتعتبر السوق الصينية فرصة مهمة في استراتيجيتها. وقد عُينت كاثي سباركس نائبة رئيس مجموعة نايكي ومديرة منطقة الصين الكبرى، بهدف أن تستفيد من خبرتها في إدارة الأسواق المعقدة، وتقديم رؤى جديدة لتطوير السوق، وتعزيز تنفيذ الاستراتيجيات والتحول.

قال هوي يانفنغ في مؤتمر عبر الهاتف: “خدمة 1.4 مليار مستهلك محتمل في الصين، لا تزال واحدة من أكبر الفرص في صناعة الرياضة العالمية.” لكن الحقيقة أن السوق الصينية اليوم لن تنتظر نايكي أن تتعافى تلقائيًا لأنها كانت قوية سابقًا. على نايكي أن تثبت مجددًا أنها علامة تجارية رياضية عالية الجودة، وأنها تفهم المستهلكين المحليين بشكل كافٍ.

هذه المعركة أصعب من تلك في أمريكا الشمالية، وتتطلب صبرًا أكبر.

من هذا المنطلق، فإن استخدام هوي يانفنغ لمشبه كامب نو في نهاية المؤتمر ليس مجرد استعار، بل هو شرح لواقع: نايكي لن تعود إلى سابق عهدها في موسم واحد. فهي الآن في حالة من المباريات والبناء في آنٍ واحد، وتتحمل ضغوطًا قصيرة الأمد على الإيرادات والأرباح والأسهم، بينما تعيد ترتيب منتجاتها، وقنواتها، وهياكلها، وسردها للعلامة التجارية.

على المستثمرين أن يتحلوا بصبر كافٍ لهذا المشروع الطويل، خاصة مع تسارع المنافسين. ففرصة نايكي لا تزال قائمة، لكن عليها أن تتجنب الأخطاء، وأن تواصل العمل على تحسين منتجاتها، وقنواتها، وأرباحها، حتى تتحول هذه المرحلة إلى نقطة انطلاق حقيقية لعودتها إلى العصر الجديد.