هل لا تزال هايبر ماركت RT-Mart غير قادرة على النجاة رغم تغيير 4 مدراء تنفيذيين خلال عامين، وحصة البيع بالتجزئة الفوري التي تبلغ 30%؟

المؤلف | لياو تشانغ

سنتان، أربعة رؤساء تنفيذيين.

من مارس 2024 إلى مارس 2026، تغيرت الرئاسة التنفيذية لشركة جياوكسين للتجزئة أربع مرات. لين شياهاي، شين هوي، لي ويبينغ، هوا يونو. كل واحد منهم لديه خلفية مختلفة، وكل واحد يتبع أسلوبًا مختلفًا.

هذا بحد ذاته قصة. في صناعة التجزئة، تغيير الرؤساء التنفيذيين ليس أمرًا غريبًا، لكن مجموعة كبيرة كهذه، تتغير فيها أربعة رؤساء خلال عامين، هذا لم يعد مجرد تغيير في الموارد البشرية، إنه “عرض أضواء متحرك”.

دونغفادا كانت يومًا أسطورة. لم تغلق أي متجر خلال 19 سنة، وتجاوزت كارفور لتصبح بطلة التجزئة في البر الرئيسي، وعند إدراجها في السوق عام 2011، وُصفت بأنها “السوبر ماركت الأكثر ربحية”. في ذلك الوقت، كان من الضروري الانتظار في طابور لشراء الأشياء من دونغفادا.

لكن الآن؟ في النصف الأول من السنة المالية 2026، بلغت الإيرادات 30.5 مليار يوان، بانخفاض بنسبة 12% على أساس سنوي، وخسارة صافية قدرها 123 مليون يوان. مبيعات المتاجر نفسها انخفضت بنسبة 11.7%.

ماذا حدث خلال هذا الوقت؟ لماذا وصل هذا العملاق السابق إلى هذه المرحلة اليوم؟

أربعة رؤساء تنفيذيين، أربعة “علاجات”

لنبدأ بالحديث عن هؤلاء الأربعة.

لين شياهاي ينتمي إلى مجموعة علي بابا. من 2021 إلى 2024، كان يتبع أسلوبًا رقميًا في دونغفادا — التركيز على الإنترنت، الرقمنة، وترويج عضوية M.

منطق علي بابا واضح جدًا: الهدف من الاستحواذ على دونغفادا هو السير على طريق “التجزئة الجديدة”.

لكن النتيجة؟ تراجع الحصة السوقية، وتوسعت الخسائر. بحلول 2024، بدأت علي بابا نفسها تتراجع عن التجزئة المادية، وطبعا لين شياهاي غادر.

خلفه هو شين هوي. هو من خبراء التجزئة التقليدية، انضم إلى دونغفادا عام 1999، وكان مديرًا عامًا لشركة أوشان في الصين. بعد عودته، قام بأشياء معاكسة تمامًا لما فعله لين شياهاي — أغلق متاجر، خفض التكاليف، أطلق علامته التجارية “سلسلة التوفير الفائق”، ورفع شعار “العودة إلى جوهر التجزئة”.

في السنة المالية 2025، تمكنت دونغفادا من تحقيق أرباح، حيث سجلت صافي ربح قدره 386 مليون يوان. لكن عند التدقيق في التقارير المالية، هذا التحول كان نتيجة لخفض التكاليف بمقدار 2.9 مليار يوان، وليس بزيادة الإيرادات. الإيرادات لا تزال تتراجع، ومبيعات المتاجر نفسها لا تزال سلبية. بعضهم وصفه بأنه “يوقف النزيف دون أن ينمو”، وفي نهاية العام استقال أيضًا.

ثم لي ويبينغ. خرجت من مجموعة هوم ماركت، وكانت مديرة مركز شراء المنتجات في هوم ماركت. عندما جاءت، كانت دونغفادا قد تم الاستحواذ عليها حديثًا من قبل شركة ديرهونغ كابيتال، وكان المالك الجديد يريد منها إصلاح سلسلة التوريد، وتوسيع تنويعات الأعمال.

خطتها كانت جريئة جدًا: خلال ثلاث سنوات، ستقوم بتجديد 500 متجر، وترويج مزيج من “السوبر ماركت الكبير + السوبر ماركت المتوسط + المستودعات الأمامية + المتاجر العضوية”.

لكن النتيجة؟ بعد 98 يومًا من توليها المنصب، اختفت. أعلنت الشركة أنها “غير قادرة على التواصل معها”، ثم تم إعفاؤها من منصبها. ما حدث بالضبط؟ يُقال إنه كان مشكلة خلال عملها في هوم ماركت، لكن الصدمة داخل دونغفادا كانت كبيرة — رئيس تنفيذي يمكن أن يختفي فجأة، فكيف يمكن للفريق أن يواصل العمل بسلام؟

وأخيرًا هوا يونو. مؤسس شركة ديرهونغ كابيتال، وكان سابقًا في KKR يختص بالاستحواذات، ولم يدير سوبر ماركت من قبل. في مارس 2026، تولى المنصب بشكل طارئ، بدون راتب، ويُعتقد أن هذا مجرد انتقال مؤقت.

مستثمر يدخل مباشرة لإدارة شركة تضم مئة ألف موظف، هذا نادر جدًا في التاريخ التجاري. لكنه مدعوم برأس مال، وموارد، وضغوط — بعض المحللين يقولون إن هدف ديرهونغ كابيتال من الاستحواذ على دونغفادا هو البيع بسعر مرتفع بعد ثلاث إلى خمس سنوات، وهذا هو الإطار الزمني المحدد.

أربعة رؤساء تنفيذيين، أربعة أنماط، وكل واحد يختلف عن الآخر، فماذا عن التنفيذ على الأرض؟ عندما يتكيف فريق العمل مع اتجاه، يتغير الاتجاه مرة أخرى. كيف يتم تعديل سلسلة التوريد؟ الكثير من الأمور يجب أن تبدأ من جديد.

هذه هي مشكلة دونغفادا خلال العامين الماضيين: عدم وجود استمرارية في الاستراتيجية.

نسبة البيع بالتجزئة الفورية تصل إلى 30%، فلماذا لا تزال غير قادرة على الإنقاذ؟

عند الحديث عن ذلك، يجب أن أذكر رقمًا مهمًا.

نسبة مبيعات التجزئة الفورية في دونغفادا تجاوزت 30%. في المتاجر التقليدية، هذا من أعلى النسب في السوق المحلية. الطلبات عبر الإنترنت لا تزال تتزايد، بزيادة سنوية قدرها 7.4%.

يبدو الأمر جيدًا، أليس كذلك؟

لكن المشكلة أن دونغفادا لا تزال تخسر أموالها. الإيرادات تتراجع، والأرباح تتسرب. هذا يخلق تناقضًا: كلما كان الأداء الرقمي أفضل، كلما زادت الخسائر الإجمالية؟

السبب ليس معقدًا جدًا.

أولًا، دونغفادا نقلت تدفق العملاء من المتاجر التقليدية إلى الإنترنت، لكن خسارة العملاء الإجمالية كانت أكبر من العملاء الجدد، والمستهلكون هم نفسهم — فقط تحولوا من “الذهاب إلى المتجر” إلى “الطلب من المنزل”.

وأيضًا، متوسط قيمة الطلب انخفض — سابقًا، عند الذهاب إلى السوبر ماركت، كانت تشتري أسبوعًا كاملًا من المنتجات؛ الآن، باستخدام البيع الفوري، تشتري يوميًا، وكل مرة تشتري أقل.

ثانيًا، هناك تكاليف مرتبطة بالبيع عبر الإنترنت. التجهيز، التعبئة، التوصيل، كلها مصاريف إضافية. عندما ينخفض متوسط قيمة الطلب، تصبح هذه التكاليف عبئًا. على الرغم من أن الطلبات زادت، إلا أن هامش الربح الإجمالي تضيق.

وأيضًا، بما أن دونغفادا تركز على البيع الفوري، فهي بحاجة إلى الحفاظ على تجربة العملاء في المتاجر، وهذا أقل كفاءة من المستودعات الأمامية الصافية.

ثالثًا، والأهم، أن منتجات دونغفادا لا تتميز. عند الطلب عبر التطبيق، يرى المستهلكون نفس المنتجات المتماثلة — كين شيف، نهر فاو، صلصة هاي تيان، ولا تختلف كثيرًا عن المشتريات الجماعية المجتمعية أو المستودعات الأمامية الأخرى.

علامة دونغفادا التجارية “سوبر التوفير” و"تشكيلة رونفا" لا تمثل سوى أقل من 3% من المبيعات. كم نسبة سام؟ 25%. وCostco؟ 32%.

لذا، فإن نسبة 30% من المبيعات عبر الإنترنت تبدو نقطة إيجابية، لكنها في الواقع لا تحل المشكلة الأساسية، بل تخلق مشاكل جديدة. فهي تظهر قدرة التحول إلى القنوات، لكنها تكشف عن ضعف المنتج.

بصراحة، إذا لم يتم حل هذه المشكلة، فإن الوصول إلى 50% من المبيعات عبر الإنترنت لن يفيد. لأن العملاء لا يطلبون بسبب اسم “دونغفادا”، بل لأنهم يستطيعون شراء ما يحتاجون إليه. وإذا خفضت سوبر ماركت صغيرة الأسعار قليلًا، فسيغادر العملاء.

ما هو السبب الجذري للمشكلة؟

مشكلة دونغفادا، من العمق، تتلخص في ثلاثة أمور.

أولًا، أن نوعية المتاجر الكبرى في حد ذاتها تتراجع.

هذه ليست مشكلة دونغفادا وحدها، بل مشكلة الصناعة بأكملها. المستهلكون تحولوا من “التخزين الشامل” إلى “الشراء الفوري من الأقرب”. فكر في الأمر، من لا يذهب بسيارته خصيصًا لشراء كميات كبيرة من السوبر ماركت؟ الشباب يستخدمون ميتوان لشراء الخضروات، وتيندون لشراء الطعام، ويصل الطلب خلال 30 دقيقة — الأمر أسهل بكثير.

متاجر دونغفادا التي تتجاوز مساحتها عشرة آلاف متر مربع، أصبحت ثقيلة جدًا في هذا المنطق. المسارات طويلة، والتجول مرهق، ويستغرق شراء شيء وقتًا طويلاً. أما المستودعات الأمامية التي تبلغ مساحتها مئات الأمتار، وتغطي دائرة ثلاث كيلومترات، فهي أكثر كفاءة بكثير.

ثانيًا، لا يمكن تجاوز الديون القديمة في سلسلة التوريد.

دونغفادا تعتمد منذ زمن على نموذج “رسوم القنوات” — تحصيل رسوم دخول من الموردين، ورسوم الترويج، ورسوم التكديس. هذا النموذج كان فعالًا قبل عشر سنوات، لكنه أصبح أكثر صعوبة اليوم. لأنه يؤدي إلى تكدس SKU، وتكرار المنتجات، وتضخم التماثل. على رف واحد، يوجد أكثر من علامة تجارية من الشامبو، والأكثر مبيعًا هو اثنان أو ثلاثة فقط، والباقي مجرد ملء.

الأمر الأكثر إشكالية هو أن هذا النموذج يفتح الباب للفساد. قبل فترة، تم التحقيق مع مدير العمليات بسبب استلامه رشاوى من الموردين. وهذه ليست مشكلة فردية، بل خلل في النظام بأكمله.

أما سام وCostco، فهما يسيران على طريق مختلف تمامًا — نظام المشتريين. لا يعتمدون على رسوم الموردين، بل على فروق أسعار المنتجات. وهذا يتطلب فهمًا عميقًا للمنتجات، وسلسلة التوريد، واحتياجات المستهلكين. هذا الطريق أصعب، لكنه ممكن.

ثالثًا، التغيرات المستمرة في الإدارة.

خلال عامين، أربعة رؤساء تنفيذيين، وكل واحد منهم يفرض أسلوبًا جديدًا. الموظفون في المستويات الوسطى يرون ذلك، ويبدأون في التكيف، ثم يأتي رئيس جديد، فيتوقفون عن التغيير، ويبدأون في الانتظار. التنفيذ على أرض الواقع يصبح أكثر صعوبة، وتتلاشى الرؤية، وفي النهاية يقولون: “أنت تقول ما تريد، وأنا أعمل ما أريد”.

في ظل هذا، حتى أفضل الاستراتيجيات لا يمكن تنفيذها. لم تكن دونغفادا غريبة عن محاولات الإصلاح، لكن كل محاولة كانت تتوقف عند السطح، ولم تصل إلى التنفيذ العميق.

هل يمكن لرأس المال أن يحل مشكلة التجزئة في التجزئة؟

هوا يونو، هذا الشخص، لديه خبرة واسعة.

عمل سابقًا في KKR في عمليات الاستحواذ، وأدار شركات مثل مون نون، وجان إيه زبادي. من طبيعة عمله كمستثمر، يختلف تفكيره — ربما لا يهتم كثيرًا بكيفية تشغيل المتاجر أو ترتيب المنتجات، بل ينظر إلى إعادة هيكلة قيمة الشركة: كيف يمكن تحسين هيكل الأصول؟ كيف يمكن دمج سلسلة التوريد؟ كيف يمكن استخدام رأس المال لسد الثغرات؟

توليه دونغفادا جاء بسبب اختفاء لي ويبينغ، ويُعتقد أنه انتقال مؤقت، ومن المتوقع أن يتم تعيين رئيس تنفيذي جديد قريبًا.

ديرهونغ كابيتال هو صندوق استثمار خاص، استراتيجيته هي الشراء، والتطوير، والخروج، خلال ثلاث إلى خمس سنوات. هذا الإطار منطقي في سوق رأس المال، لكنه غير مناسب تمامًا لصناعة التجزئة. إعادة تشكيل سلسلة التوريد، وتطوير العلامات التجارية الخاصة، وبناء وعي المستخدم — كلها عمليات بطيئة وتتطلب وقتًا.

صناعة التجزئة تتطلب رؤية طويلة الأمد، وصبرًا، وفريق إدارة مستقر.

حالياً، لدى دونغفادا 12 مليار يوان من النقد الصافي، وشبكة المتاجر لا تزال قائمة، ووجودها في المدن ذات الخطوط الدنيا ليس ضعيفًا. لديها أوراق لعب، لكن السؤال هو: كيف ستستخدمها؟

إذا استمر التغيير المستمر، والتقلب، والتردد، فسيكون من الصعب جدًا. لكن إذا استقرت، حتى لو فقط في تحسين “قوة المنتج”، فهناك فرصة.

في النهاية، دونغفادا صنعت يومًا معجزات. سجل عدم إغلاق أي متجر خلال 19 سنة، وهو إنجاز لا يحققه الجميع. هل لا يزال هناك من يفهم التجزئة حقًا؟ هل لا يزال هناك من يملك القدرة على التركيز والعمل بجد؟

هل تستطيع دونغفادا أن تخرج من أزمتها؟ الأمر لا يعتمد على من هو الرئيس التنفيذي القادم، بل على من يستطيع فعلاً أن يجلس ويعمل على الأمور الصعبة والصحيحة.