تحول قنوات السيارات الجديدة: تراجع المبيعات المباشرة وتشغيل متعدد الأنشطة

炒股就看金麒麟分析师研报，权威，专业，及时，全面，助您挖掘潜力主题机会！

(المصدر: صحيفة الأوراق المالية)

الصورة اليسرى تظهر موظفي شركة شاومي للسيارات يبثون مباشرة لبيع السيارات، الصورة اليمنى تظهر مركز تجربة في شنغهاي لسيارات أويتا. مي شوان/تصوير

صحفي صحيفة الأوراق المالية مي شوان

من أن يُعتبر نموذج البيع المباشر الذي كان يُعتبر معيارًا لثورة الصناعة، إلى الآن حيث يتم التعديل بشكل نشط والعودة إلى تنويع قنوات التوزيع، فإن بيئة البيع بالتجزئة لصناعة السيارات الجديدة تتعرض لثورة عميقة.

في السابق، كانت علامات السيارات الجديدة تتكدس في المناطق التجارية المركزية للمدن، وتُعد صالات العرض في السوبر ماركت معلمًا صناعيًا ومعلمًا لحركة المرور. اكتشف مراسل صحيفة الأوراق المالية مؤخرًا أن المناطق التجريبية للسيارات التي كانت مزدهرة سابقًا تتغير بشكل متكرر، وسرعة تغيير العلامات التجارية تتسارع.

يرى المشاركون في المقابلات أنه مع دخول الصناعة من مرحلة التوسع في الكمية إلى معركة على المخزون، فإن بعض علامات السيارات الجديدة تفضل إغلاق متاجرها المباشرة غير الفعالة بشكل نشط، والتحول إلى أنماط التوزيع بالوكالة، والعضوية، والتفويض. وداعًا لنموذج التشغيل الأحادي، تتجه علامات السيارات الجديدة نحو نمط تشغيل “البيع المباشر في المدن الرئيسية + التوزيع المتنوع في الأسواق الناشئة”. بالإضافة إلى ذلك، فإن سهولة الشراء عبر الإنترنت جعلت المزيد من العلامات التجارية تتغير بشكل نشط، حيث يندمج القنوات الرقمية والتجربة المادية تدريجيًا بشكل عميق.

تراجع تدريجي لنموذج البيع المباشر

“كل مركز تجاري يجب أن يحتوي على صالة عرض للسيارات الجديدة.” في فترة معينة، كانت متاجر السيارات الجديدة تكاد تكون معيارًا في مراكز التسوق في المدن الأولى. من المناطق التجارية المركزية إلى المجتمعات التجارية، تنتشر صالات العرض بشكل واسع. هذا التوزيع الكثيف والشامل للقنوات هو وسيلة لعرض صورة العلامة التجارية، وهو أيضًا علامة واضحة على توسع صناعة السيارات الجديدة بسرعة.

“نموذج البيع المباشر بفضل التسعير الموحد على مستوى البلاد، ومعايير الخدمة الموحدة، والتواصل المباشر مع المستخدمين، يمكنه بسرعة الاستحواذ على وعي المستهلكين، وبناء تصور جديد للعلامة التجارية.” يقول خبير صناعة السيارات غو تشيو مينغ للصحفي، إن في بداية تطور السيارات الجديدة، كانت خصائص الشفافية والتوقع في النموذج المباشر تساعد الشركات على بناء صورة علامة تجارية تكنولوجية، عالية الجودة، وشابة بسرعة. في الوقت نفسه، يمكن للشركات من خلال متاجرها المباشرة الوصول بكفاءة إلى المستخدمين، وجمع البيانات الأولية، وتحقيق إدارة دورة حياة المستخدم بالكامل، وهو ما يتوافق بشكل كبير مع اتجاه تطوير السيارات المتصلة.

ومع ذلك، اكتشف مراسل صحيفة الأوراق المالية مؤخرًا أن بعض العلامات التجارية الرائدة التي كانت تحتل مواقع استراتيجية في مراكز التسوق في شنغهاي تتقلص بصمت. قال أحد مستشاري المبيعات لعلامة تجارية ناشئة: “بعد انتهاء عقد الإيجار، قد لا يفكرون في التجديد.” إن ارتفاع تكاليف التشغيل هو أكبر مشكلة تواجه المتاجر حاليًا.

حسابات موظفو متاجر السيارات الجديدة أن معرضًا مباشرًا بمساحة 200 متر مربع، يقع في مركز تجاري رئيسي في مدينة من الدرجة الأولى، يتكبد إيجارًا سنويًا يزيد عن 2 مليون يوان، بالإضافة إلى رواتب 15-20 موظفًا، وتكاليف المياه والكهرباء، والصيانة، والتسويق، وتصل تكاليف التشغيل السنوية عمومًا إلى أكثر من 4 ملايين يوان.

“مقارنة بفترات الذروة السابقة للزبائن، فإن المتاجر الآن تلعب دور العرض أكثر.” يقول هه يو فنغ، مسؤول متجر لسيارات جديدة في شنغهاي بورتودون، إن وعي المستهلكين بالسيارات الجديدة أصبح ناضجًا، ولم يعودوا بحاجة ماسة إلى الاعتماد على متاجر مراكز التسوق ذات الكثافة العالية لتعليم السوق، كما أن الشركات لم تعد بحاجة إلى متاجر كبيرة لإثبات قوة علامتها التجارية. بالإضافة إلى ذلك، فإن الإيجارات المرتفعة في المناطق التجارية المركزية للمدن الأولى، وانخفاض كفاءة المتاجر الفردية، وصعوبة التوسع في الأسواق الأوسع، كلها تحديات تؤثر على سرعة التوسع وربحية العلامة التجارية.

“في العامين الماضيين، ألغينا بعض متاجر المراكز التجارية. وتكاليف تجديد المتاجر الجديدة أقل بكثير. جزء من السبب هو ارتفاع الإيجارات، وجزء آخر هو انخفاض الزبائن، وانخفاض معدل التحويل إلى العملاء عند الوصول.” يوضح هه يو فنغ، أن مبيعات المتاجر سابقًا كانت تتطلب استشارة العملاء حول المشاركة في فعاليات مالكي السيارات، لكن هذه الأنشطة “الزائفة” أُلغيت الآن، وعملية معاينة السيارة عادت إلى الاستفسار المباشر، ومناقشة المواصفات.

تعديل استراتيجي للقنوات بشكل نشط

الانتقال من نموذج التشغيل الأحادي إلى نموذج “البيع المباشر + الوكالة، والتفويض”، يعكس أيضًا رغبة الشركات في التغيير النشط. طبيعة النموذج المباشر من حيث الأصول الثقيلة تجعل من الصعب تغطية المدن ذات المستويات الأدنى بسرعة، بينما يمكن لنموذج الوكالة التوسع باستخدام “الأصول الخفيفة”، والاستحواذ بسرعة على حصة السوق في الأسواق الناشئة.

ومن الجدير بالذكر أن بعض الشركات المصنعة بدأت أيضًا في تجربة تغييرات. على سبيل المثال، أطلقت شركة XPeng Motors سابقًا “خطة المشتري”، وتحول بعض متاجرها المباشرة إلى نموذج الوكيل. شركة Xiaomi للسيارات تستكشف نموذج “1+N”، حيث يمثل “1” مركز تسليم مملوك ويديره Xiaomi، يركز على التسليم، ويغطي خدمات “المبيعات، وخدمة ما بعد البيع”. و"N" تمثل نقاط البيع بالوكالة وخدمة المستخدمين. وهناك علامات تجارية ناشئة أخرى تعتمد نمط التشغيل المباشر + الوكالة/شركاء المدن.

أما الرائد في النموذج المباشر، شركة تسلا، فهي تواصل تحسين هيكل القنوات. وفقًا للمعلومات، في المدن من الدرجة الأولى والثانية، لا تزال تسلا تعتمد بشكل رئيسي على متاجر التجربة المباشرة ومراكز تسلا، وفي الأسواق الأبعد، تقوم الشركة بتوظيف مراكز تفويض للطلاء والصيانة. في السنوات الأخيرة، خفضت تسلا معايير التفويض بشكل أكبر، واستخدمت أسلوب “الأصول الخفيفة” لتعزيز شبكة ما بعد البيع.

اعتماد نمط القنوات المختلط “البيع المباشر + الوكالة/التفويض” أصبح خيارًا عمليًا ومتوازنًا لشركات السيارات الجديدة حاليًا. يعتقد غو تشيو مينغ أن النموذج المباشر يمكنه الحفاظ على صورة العلامة التجارية في المناطق التجارية المركزية، وتوحيد معايير الخدمة، والسيطرة على تجربة المستخدم، والحفاظ على نغمة العلامة التجارية؛ بينما يمكن لقنوات الوكالة والتفويض الاستفادة من موارد الوكلاء المحلية، وقوة التمويل، والشبكة الناضجة، والتوسع السريع إلى المدن من الدرجة الثالثة والرابعة والأسواق الريفية، مما يقلل بشكل كبير من تكاليف فتح المتاجر وضغوط التشغيل، ويحسن كفاءة التوزيع.

“هذا النموذج المزدوج يحتفظ بمزايا الشفافية في الأسعار، والاتصال المباشر بالبيانات، والمعايير الموحدة للخدمات، ويستفيد من سرعة التوسع، والتحكم في التكاليف، والتعمق الإقليمي الذي توفره التوزيعات التقليدية.” ومع ذلك، أشار بعض الخبراء إلى أن نماذج الوكالة والتفويض ليست حلاً دائمًا. على سبيل المثال، بعد فتح باب الوكالة والتفويض، قد يختلف مستوى خدمة الوكلاء، وجودة الموظفين، مما يؤدي إلى عدم توحيد معايير الخدمة، وانخفاض تجربة المستخدم، وحتى حدوث وعود غير رسمية، وعدم الالتزام بالتسليم، وردود فعل خدمة ما بعد البيع البطيئة، مما يؤثر مباشرة على سمعة العلامة التجارية.

“قد لا يكون النموذج المباشر البحت دائمًا، ونموذج ‘البيع المباشر + الوكالة’ أيضًا لا يضمن عدم وجود نزاعات بين القنوات. أيهما أفضل، ربما يتطلب المزيد من التجارب والاستكشاف.” يقول أحد الموظفين في شركة ناشئة.

الدمج العميق بين القنوات الرقمية والمادية

في ظل تزايد عمق التغيرات في القنوات، أصبح الدمج العميق بين القنوات الرقمية والمادية هو الاتجاه في مبيعات السيارات الجديدة.

اليوم، تستخدم العديد من الشركات المصنعة تطبيقات رسمية، وواجهات صغيرة، والبث المباشر، وغيرها من الأدوات الرقمية، لتحقيق عمليات كاملة عبر الإنترنت من مشاهدة السيارة، والاستعلام، والحجز، والدفع، والإنتاج، مما يعزز بشكل كبير كفاءة الشراء وشفافية الأسعار. أما المتاجر التقليدية فتتحول من أماكن مبيعات إلى نقاط تجربة، وتجربة قيادة، وتسليم، وخدمات، وتتحمل الوظائف الأساسية لعرض العلامة التجارية، وتفاعل المستخدم، والخدمات المحلية.

لاحظ المراسل خلال الزيارة أن “البث المباشر لبيع السيارات” أصبح أكثر انتشارًا خارج تدفق الزبائن في المتاجر. حيث يشرح موظفو المبيعات أمام الكاميرا، ويعرضون نماذج السيارات، ويستعرضون الوظائف، ويجيبون على استفسارات المستخدمين عبر الإنترنت، وتحول المتاجر من مجرد مساحات تجربة مادية إلى ساحات مبيعات مباشرة تجمع بين “العرض المادي والتوجيه عبر الإنترنت”.

“كانت المتاجر التي تعتمد على التجربة والقيادة، تبدأ الآن في توسيع نطاق الوصول عبر البث المباشر، باستخدام تكاليف أقل للحصول على العملاء المحتملين، وزيادة الكفاءة. هذا التغيير يعكس طلبات أعلى من الشركات على كفاءة مساحة المتجر، ويُظهر أن العلامات التجارية تستخدم طرقًا أخف وزنًا ورقمية لتنشيط قيمة القنوات المادية.” يعتقد غو تشيو مينغ أن الدمج العميق بين القنوات الرقمية والمادية هو الطريق الحتمي لمبيعات السيارات الجديدة.

وفي هذا الصدد، يقترح بعض الخبراء أن شركات السيارات يجب أن تسرع في بناء نظام قنوات موحد عبر الإنترنت، ونقاط اتصال متعددة في الميدان. من ناحية، يجب تعزيز منصات الإنترنت الرسمية، والتطبيقات الصغيرة، والبث المباشر، وتوحيد الطلبات، والأسعار، والسياسات المالية وخدمات ما بعد البيع، وتحقيق تكامل بيانات المستخدم عبر كامل السلسلة، بحيث يصبح الإنترنت المدخل الرئيسي للصفقات، والخدمات، وإدارة المستخدمين؛ ومن ناحية أخرى، ينبغي تبسيط وظائف المتاجر المادية، وجعلها أكثر场景化، ومحلية، مع التركيز على التجربة، والقيادة التجريبية، والتسليم، والخدمات، وتقليل المتاجر ذات الأداء الضعيف، وتحسين هيكل القنوات.

“كما ينبغي أن تعزز الشركات قدراتها في الإدارة الرقمية، وتوحيد معايير الخدمة ونظام التقييم، لتجنب النزاعات بين القنوات. من خلال زيادة الكفاءة عبر الإنترنت، وتعزيز التجربة في الميدان، يمكن تحقيق تنوع القنوات، وإدارة موحدة، وخدمة متسقة، وتواصل مباشر مع المستخدمين، مما يضمن الحفاظ على القدرة التنافسية والتنمية المستدامة في ظل التغيرات القنوية.” يختتم غو تشيو مينغ.