لماذا بدأت شركة NIO فجأة في تحقيق الأرباح؟

تقرير الأرباح للربع الواحد، ليس الكأس النهائي لانتصار ناي، بل مجرد تذكرة للوصول إلى مسابقة الإقصاء الأكثر قسوة في عام 2026 بعد أن مرّت الشركة بأعظم محنة.

بدأت ناي تحقق أرباحًا.

نعم، تلك الشركة التي كانت تخسر مئات المليارات سنويًا، وتأسست منذ 8 سنوات وخسرت 100B يوان.

في الربع الرابع من عام 2025، وصل هامش التشغيل إلى 1.25 مليار يوان، وصافي الربح إلى 283 مليون يوان.

قبل عامين ونصف فقط، كانت خسارتها في ربع واحد تصل إلى 6.07 مليار يوان. وفقًا لتقرير لاحق، كان ناي حينها يخسر 25.8 ألف يوان عن كل سيارة يبيعها، ويمكن لهذا المبلغ أن يشتري بثمنه ثلاث سيارات BYD Qin نقدًا في السوق آنذاك.

هذه الشركة التي كانت معروفة بصرف الأموال بلا حدود، كيف عادت إلى طريق الحكمة والادخار؟

في هذا المحتوى، سنتحدث عن موضوع تحقيق ناي للأرباح.

01

في مارس من العام الماضي، وضع رئيس ناي لي بن، خلال مؤتمر إعلامي، وعدًا صارمًا لنفسه:

“إذا كان هناك هدف واحد فقط لني، فهو تحقيق الربح في الربع الرابع من هذا العام.”

ثم أطلقت الشركة حملة غير مسبوقة لتوفير التكاليف.

أولًا، كانت عملية تسريح ضخمة بمستوى “الملك الموت”.

دمجت الشركة قنوات بيع ثلاث علامات تجارية: ناي، لودو، وفلوريس، وأجرت تنظيفًا شاملًا لفريق المبيعات وخدمة العملاء.

ثم استهدفت قطاعات ما بعد البيع، والطاقة، والأقسام الخاصة بالعلامة التجارية، التي تركز أكثر على التكاليف وليس على الإيرادات، وبدأت عمليات تسريح واسعة.

في ربع واحد فقط، فقدت موارد الشركة البشرية 5000 اسم.

اكتشف الموظفون الذين لم يُطردوا أن المزايا أيضًا تقلصت.

تم استبدال مياه الشرب في المكتب بمياه مرشحة، وتم تقليل ميزانية الأدوات المكتبية من 120 يوانًا سنويًا إلى 6 يوانات شهريًا، وإلغاء فعاليات الموظفين وتقليل عددها.

بعض الموظفين الكبار، فقدوا بدل الطعام، وحتى 20% من رواتبهم شهريًا تم تحويلها إلى أسهم، ليتحدوا مع الشركة.

تراجع مستوى待遇 الموظفين، وأيضًا انخفضت待遇 مالكي السيارات.

كانت خدمة ناي، خاصة مركز ناي (البيت الأسود)، من أكبر فخر لها، بتكاليف ديكور تصل إلى ملايين، وآلات قهوة فاخرة بمئات الآلاف، وسوائل غسيل يدين بأسعار عالية. لكن مع حملة التوفير، استبدلت الزهور الطازجة في البيت الأسود بأزهار صناعية رخيصة، وبدلت سوائل الغسيل بعلامات تجارية بأسعار عشرات اليوانات.

من الموظفين إلى مالكي السيارات، الجميع شعر أن ناي بدأت تتقشف.

لكن هذا مجرد تقشف مؤقت، وناي لا تزال بحاجة لبناء نظام مؤسسي موفر للتكاليف.

في بداية العام الماضي، أدخلت ناي نظام “الوحدة التشغيلية الصغيرة (CBU)”.

ما هو CBU؟

ببساطة، هو تقسيم الأقسام الكبيرة إلى وحدات أصغر مستقلة، كل منها يحسب تكاليفه وإيراداته بشكل مستقل لضمان الكفاءة.

مثلاً، قسم المبيعات، كان يركز فقط على عدد السيارات المباعة، والإيرادات، والمكافآت.

لكن في نظام CBU، يُحسب أيضًا تكلفة المبيعات.

إذا كانت السيارة المباعة تعتمد على العملاء المحتملين عبر الإنترنت، يُحسب تكلفة العملاء المحتملين. وإذا تم البيع في المعرض، يُحسب تكلفة المعرض. وإذا قمت بتوسيع العملاء بشكل نشط، فإن التكاليف السابقة لا تُحسب، ويقتصر الأمر على رواتب ومكافآت المبيعات.

وفي نهاية الشهر، يُحسب العائد مقابل الاستثمار، وإذا كان سلبيًا، حتى أفضل البائعين قد يواجهون تخفيض الرواتب أو التسريح.

ما هو حجم الوحدة الصغيرة؟ يمكن أن يكون أدق شيء هو سيارة معينة، أو بطارية، أو موقع معين، وكل منها لديه تقرير دخل ومصروفات مستقل.

مثلاً، إذا كانت علامة لودو الفرعية تريد إقامة مؤتمر إطلاق، فالمؤتمر هو وحدة تشغيلية، يتطلب استئجار مكان ومعدات، وتكلف عشرات الآلاف.

وفي النهاية، اختارت فريق العمل أن يُقام في البيت الأسود في مركز شنغهاي، وتكلفة المكان يمكن أن تُحصر في 100 ألف يوان، والتقرير المالي يكون أكثر وضوحًا.

وفي الجانب الآخر، البيت الأسود هو وحدة تشغيلية، وتكلفة الإيجار اليومية تُحسب، وإذا أقيمت فعالية، تُدر دخلًا فوريًا بقيمة 100 ألف، مما يجعل التقرير المالي أكثر إشراقًا.

على مستوى الشركة ككل، يقلل ذلك التكاليف، ويُفعّل أصول المكان، ويحقق مكاسب مزدوجة.

بالطبع، ما يفيد الشركة غالبًا يكون قاسيًا على الموظفين.

مع نظام CBU، كأنك تستيقظ كل صباح وتجد أن حسابك يُدين الشركة بـ8 ساعات عمل، وكل شخص يبدأ في حساب مدخوله ومصروفه.

وبالتالي، بدأ الجميع يفكر كيف يمكنه توفير المزيد من المال للشركة، وتحقيق مزيد من الفوائد.

يجب أن يتم تفكيك محطات الشحن غير المربحة، وإغلاق أو تقليل مستوى ناي الأسود ومساحات ناي، واستخدام المعدات القابلة لإعادة الاستخدام قدر الإمكان.

وهكذا، خلال أقل من ستة أشهر، غيرت ناي ثقافتها من الاعتماد على المشاريع الكبرى، إلى ثقافة التوفير، وأصبحت أكثر اقتصادًا.

فما هو المبلغ الذي تم توفيره خلال حملة التوفير هذه؟

وفقًا للتقارير المالية، في الربع الرابع من 2025، بلغت مصاريف التسويق والمبيعات لني 3.54 مليار يوان.

وفي نفس الفترة من العام السابق، كانت تقريبًا 4.9 مليار يوان.

أي أن ناي وفرت حوالي 258k يوان في ربع واحد، أكثر من أرباح هذا الربع.

يمكن القول، لو لم تكن هناك حملة التوفير، لما استطاعت ناي تحقيق أرباح.

02

بعد الحديث عن التوفير، لننظر كيف تربح ناي.

في عام 2025، بلغت إيرادات ناي السنوية 87.4 مليار يوان، بزيادة أكثر من 100k عن العام السابق. وفي الربع الأخير، كانت الأرباح الأعلى، حيث زادت الأرباح بمقدار 100k تقريبًا مقارنة بنفس الفترة من العام السابق.

ويعود الفضل في ذلك إلى معركتين حاسمتين في النصف الثاني من العام، أنقذتا الشركة من حافة الهاوية.

المعركة الأولى كانت مع علامة لودو الفرعية، موديل L90، وهو SUV كهربائي بثلاث صفوف.

هذا الموديل يختلف تمامًا عن تصاميم ناي التقليدية.

في السابق، كان لي بن يفضل التصاميم المعتدلة، ولا يحب السيارات الكبيرة جدًا، ولا يفضل وجود العديد من الشاشات أو المظاهر التقنية المبالغ فيها.

لكن، بعد أن تعرض للانتقادات من المنافسين، قرر أن يغير من استراتيجيته.

ففي L90، أصبح هناك شاشة ترفيه خلفية، ومقاعد ذات وزن خفيف، وثلاجة داخل السيارة… وكل الضروريات التي كانت تقتصر على السيارات الفاخرة، أصبحت موجودة.

والميزة الأساسية لـL90 هي حجمه.

حجمه ضخم جدًا، ويزيد من مساحة المقصورة بشكل كبير.

معروف أن معظم سيارات الـSUV بثلاثة صفوف، يكون الصف الثالث فيها ضيقًا جدًا، ويشعر الركاب بعدم الراحة، خاصة للعائلات التي لديها أكثر من طفل أو العائلات الممتدة.

وعند طي الصف الثالث، لا يتبقى مكان للأمتعة.

مشاكل هذه السيارات تكمن في أن الحجم الكبير يسبب مقاومة هوائية عالية، ويقلل من مدى السير.

لكن، L90 وجد الحل هنا. شكله مربع، يشبه صندوقًا كبيرًا، ويختلف تمامًا عن تصاميم تسلا Model Y أو Li Auto i8.

يبدو غريبًا بعض الشيء، لكنه يوفر مساحة داخلية هائلة.

وهو مبني على منصة ناي الجديدة NT3.0، مع تقنيات مثل تصغير حجم المحرك، وتطوير بطاريات رقيقة جدًا، مما وفر مساحة إضافية.

نتيجة لذلك، يمكن لكل صف من المقاعد أن يوفر أكثر من متر من مساحة الأرجل، وحتى مع تحميل الثلاثة صفوف بالكامل، يظل صندوق الأمتعة عميقًا ومرتفعًا، ويستطيع أن يحمل 7 حقائب سفر بحجم 21 إنش.

لكن، هذا ليس كافيًا، فهناك ميزة أخرى تجعل المستهلكين يفهمون على الفور أن L90 كبير جدًا.

وهي الصندوق الأمامي.

في معرض شنغهاي العام الماضي، عندما عرضت لودو L90، فتحوا الصندوق الأمامي، ودهش الجميع.

سعة 240 لترًا، وهو رقم مذهل جدًا. أكبر صندوق أمامي في السوق سابقًا كان حوالي 160 لترًا.

والأكثر إثارة، أن الصندوق الأمامي لا يفتح من الأعلى فقط، بل يفتح مع غطاء السيارة بالكامل، بعرض 830 ملم، ويمكن وضع أشياء كثيرة، وحتى الجلوس عليه.

حتى أن ناي ابتكرت عملية “الجلوس في الصندوق الأمامي أثناء الصيد”، وقدمها لي بن في العرض، وكرر الترويج لها في خطابه التسويقي، ليشعر المستهلكون أن السيارة فعلاً قادرة على التحميل.

والأمر الأكثر رعبًا هو السعر.

السعر الابتدائي 265.8k يوان، وإذا اخترت خطة Baas (تأجير البطارية)، يصبح السعر 179.8k يوان مع رسوم شهرية 599 يوان.

مقارنةً بسيارات منافسة مثل Wenjie M9 وM8، وLi Auto L9، التي تبدأ أسعارها من 350 ألف يوان وأكثر، فإن سعر L90 يبدأ من نصف ذلك تقريبًا، هل أنت متأكد أنك لست من شركة Leap Motor؟

وبالفعل، خلال 4 أيام من الطلب المسبق، تجاوزت الطلبات 30 ألف، وحقق أول شهر كامل من التسليم أكثر من 10 آلاف وحدة، ليصبح أسرع موديل في تاريخ ناي يحقق هذا الرقم.

وبعد نجاح L90، أطلقت ناي بعد شهرين موديلها الرائد، الجيل الثالث من ES8.

وعند إطلاقه، أحدث ضجة كبيرة في سوق السيارات.

لم يتوقع أحد أن يكون سعر ES8 الجديد منخفضًا جدًا.

الجيل السابق كان يبدأ من 528k يوان، أما الجديد، فخفض السعر بمقدار 120k، ليبدأ من 406.8k يوان. وإذا استخدمت خطة Baas، يصبح أقل من 300k يوان، تحديدًا 298.8k.

ويُذكر أن ES8 هو أول سيارة إنتاجية لني، وأسس مكانتها في سوق السيارات الفاخرة الكهربائية، ووضعها على مستوى ينافس ماركات BBA.

بإمكاننا القول إن ES8 هو وجه ناي.

لكن، بحلول 2026، تخلت ناي عن بعض من كرامتها لبيع السيارات.

رد فعل السوق كان أكثر حماسة من لودو.

حقق أول شهر كامل من التسليم أكثر من 10 آلاف وحدة، وسجل رقمًا قياسيًا في مبيعات السيارات فوق 40 ألف يوان شهريًا في الصين. وخلال 160 يومًا، تجاوزت مبيعاتها 70 ألف وحدة.

على مدى عشر سنوات، لم تختبر ناي طعم “النجاح الكبير”، لكن في 2025، من خلال معركتي L90 وES8، حققت أرباحًا حقيقية، وأنقذت الشركة من حافة الانهيار.

03

إذن، كيف استطاعت ناي أن تحقق أرباحًا، مع أنها كانت تبيع بأسعار مرتفعة سابقًا دون ربح، والآن تبيع بأسعار منخفضة وتحقق أرباحًا؟

الجواب يكمن في موديلَي L90 وES8.

حجم L90 الكبير، وسعره الرخيص، يعني أن هناك تضحيات.

وهو التضحية بالمدى.

حجم السيارة الكبير يسبب مقاومة هوائية عالية، ويقلل من مدى السير.

ولخفض التكاليف، قللوا من سعة البطارية، مما أدى إلى تقليل المدى.

نتيجة ذلك، أن مدى L90 القياسي هو 570 كيلومترًا، وإذا استبدلت البطارية بـ60 وحدة، ينخفض إلى 410 كيلومترات. وكلها أقل من مدى السيارات الكهربائية ذات الستة مقاعد السائدة، التي تصل إلى 600-700 كيلومتر.

وبالمثل، فإن الجيل الجديد من ES8 أجرى بعض التضحيات، مثل إلغاء بعض مكونات الجيل السابق، كرقاقات Nvidia Orin-X الأربعة، وهيكل السيارة المختلط من الصلب والألمنيوم، وأيضًا تقليل مدى السيارة بسبب حجمها الأكبر.

هذه التضحيات ضرورية لخفض السعر.

لكن، كيف تختار التضحيات بحيث تعود بالنفع الأكبر على المستخدم، والأضرار تكون أقل؟

بالنسبة لـL90 وES8، التخلي عن المدى هو أمر أقل ضررًا.

ففي عصر “الشحن السريع في عشر دقائق، مدى ألف ميل”، لا تزال هناك مخاوف من نفاد البطارية، لكن لم تعد قاتلة كما كانت في السنوات الماضية.

كل من L90 وES8 هما سيارات SUV بثلاثة صفوف، مخصصة للعائلات، ويجب أن تكون قوية، واسعة، ومريحة، وذات تصميم فخم، وهذه الأهمية لا تقل عن مدى السيارة.

وأيضًا، ناي تعتبر من أكثر الشركات استثمارًا في تقنيات الشحن والتبديل، مع شبكة من أكثر من 3700 محطة تبديل بطاريات و28000 محطة شحن، بهدف حل مشكلة المدى.

هذه الاستثمارات الضخمة تهدف إلى تقليل قلق المستهلكين عند الشراء، وتحفيزهم على اتخاذ القرار.

والنتيجة كانت أن نظام التبديل أصبح أقوى مبيعات ناي.

وبفضل شبكة التبديل، أصبح نموذج Baas لتأجير البطاريات حقيقة واقعة، حيث يُخفض سعر السيارة بنحو 100k يوان، دون الإضرار بهامش الربح، ليصبح أداة فعالة في تحفيز المبيعات.

حاليًا، يذكر موظفو ناي أن الحديث عن ميزة التبديل في المعارض يعزز من احتمالية البيع.

وأيضًا، كشفت ناي أن المناطق ذات كثافة محطات التبديل تحقق مبيعات أعلى.

يمكن القول إن معركة 2025 كانت بفضل نظام التبديل.

وأيضًا، استثمار ناي في هذا المجال استمر لعقد كامل، رغم التكاليف، واليوم بدأ يرى ثماره.

هناك استثمارات أخرى لناي، من المقاعد في السيارات إلى تقنيات البطاريات الثلاث، وتطويرها ذاتيًا لخفض التكاليف.

على الرغم من أن ناي أنفقت سابقًا مبالغ ضخمة على مشاريع فاشلة، مثل إنشاء مئات من “البيوت الأسود” التي تكلف ملايين، أو بناء فريق هاتف ناي، أو التوسع غير المدروس في خطوط الإنتاج، إلا أن عام 2025 شهد بداية إغلاق تلك الدوائر المالية.

لي بن، خلال عشر سنوات قاسية، بنى جبلًا شاهقًا من الصخر، والآن، بعد أن عادت الشركة إلى المنطق، واحترام السوق، بدأت التحديات تتراجع، وناي عادت إلى المقدمة في سباق السيارات الكهربائية في الصين.

لكن، هذا لا يعني أن لي بن يستطيع أن ينام مطمئنًا.

عام 2026 قد بدأ، والواقع القاسي لا يترك فرصة للراحة، فحرب الأسعار ستشتد، مع استراتيجيات Xiaomi، وتوسعات BYD، وردود فعل الشركات التقليدية، كلها تتجه نحو التصعيد.

بعد معركة النجاح، ناي بحاجة إلى تعلم كيف تبني حصونًا قوية وتقاتل بحكمة، لتحقيق هدف لي بن في 2026: تحقيق الربح السنوي.

تقرير الأرباح للربع الواحد، ليس الكأس النهائي لانتصار ناي، بل مجرد تذكرة للوصول إلى مسابقة الإقصاء الأكثر قسوة في عام 2026 بعد أن مرّت الشركة بأعظم محنة.