هل يجب إضافة فئات جديدة أو توسيع الحجم في الوجبات السريعة والوجبات الخفيفة؟ يجب أن تفكر جيدًا قبل أن تبدأ في ذلك!

اسأل AI · كيف يحقق السيد جيليو (鸡柳大人) “نفس الطعم في آلاف المتاجر” عبر الأجهزة الموحدة؟

كلما افتتحت أكثر متْتّ أسرع؟ لماذا تفعل هذه العلامات التجارية العكس!

دمج الأصناف هو أحد أبرز التحركات في قطاع الوجبات الخفيفة والوجبات السريعة في الوقت الحالي، لكن هل “يُدمَج” أم “لا يُدمَج” تختلف الظروف الواقعية ومسارات التنفيذ بين الأصناف المختلفة اختلافًا كبيرًا.

في مؤتمر صناعة المطاعم الصينية لعام 2026 “أسبوع صناعة المطاعم في الصين” ضمن دورته الـ35 لمعرض صناعة المطاعم HCC، ناقش شركاء مجموعة Weinian (微念集团) ومدير قسم “Weinian New Supply (BU)” يانغ ييه هو، ومؤسس السيد جيليو (鸡柳大人) والمدير التنفيذي “CEO” يو كون، ومؤسس مشارك “Fei Yima Liuzifen (肥姨妈螺蛳粉)” تشانغ تشين شين، ومؤسس “Chen Bal Liang Noodle Shop (陈八两面馆)” وانغ شاو جون، والمدير العام شركة “Shicui Foods (食萃食品有限公司)” تشانغ تشينغ، ومدير النمو التجاري لسلسلة التوريد “Shuhai (蜀海供应链)” شانغ زي هان، بعمق موضوع “في ظل دمج الأصناف: كيف يُعاد بناء نظام التشغيل في الوجبات الخفيفة والوجبات السريعة”.

1. يجب أن يعود موضوع التوحيد القياسي إلى حلّه عند المتاجر

يانغ ييه هو: حقق السيد جيليو (鸡柳大人) حجمًا يتجاوز 7000 متجر (ملاحظة المحرر: تمت الآن رسميًا الإشارة إلى تجاوز 8000 متجر). في طريق توحيد المنتج الواحد، أنتم بالفعل قطعتم الطريق. هل يمكن لعُه السيد يو كون أن يشاركنا: خلال هذه العملية، هل كان هناك أي حلقة توقعتَ أن تكون عنق زجاجة، لكن تبيّن أنها ليست مشكلة أصلًا؟

يو كون: نعم. أنا أعتبر نفسي وافدًا جديدًا إلى مجال المطاعم؛ في البداية كان أكثر ما يقلقني هو مشكلة تطبيق التوحيد القياسي. مثلًا: كيفية التحكم في درجة حرارة الزيت، وكيفية توحيد الكمية… لاحقًا، وجدت كثير من المشكلات حلولًا لها من خلال التطبيق الفعلي داخل المتاجر.

خذ مثالًا: لدينا منتج “كعكة رزاق/نيانتشاو هوائية (空气年糕)”؛ عند تقديمه يجب تقطيعه إلى شرائح رقيقة بسمك 2 سنتيمتر. في البداية استخدمنا ساطورًا/مِكبس تقطيع (铡刀). وفي متجر واحد، حتى لو كانت قيمة المبيعات اليومية 3000 يوان فقط، بعد أسبوع لم تعد أذرع العاملين قادرة على الرفع. لقد استغرقنا أكثر من أربع سنوات لتطوير آلة كعكة رزاق موحدة؛ والآن تمت ترقيتها إلى الإصدار 4.0. التشغيل بسيط للغاية: توضع الكعكة داخلها، ثم “啪/啪/啪” وتخرج. وبالطريقة نفسها، فإننا نعالج كثيرًا من مشكلات التوحيد القياسي بدءًا من منظور المتاجر.

الآن فتح متجر للسيد جيليو (鸡柳大人) أصبح سهلًا للغاية؛ وهذا هو سبب قدرتنا العام الماضي على افتتاح 3500 متجر. في صناعة المطاعم، التوحيد القياسي لمتاجر الشاي بالحليب هو الأعلى، ويمكنني أن أقول بثقة إن مستوى توحيد متجر السيد جيليو (鸡柳大人) يعادل تقريبًا متجر شاي بالحليب؛ وهذا هو أساس توسعنا السريع.

△ مؤسس السيد جيليو (鸡柳大人) والمدير التنفيذي “CEO” يو كون

يانغ ييه هو: إذًا، في الخطوة التالية على طريق التوسع الوطني، ما هي محاور التخطيط والتوزيع التي سيوليها السيد جيليو (鸡柳大人) الاهتمام؟

يو كون: في عام 2026 سنركز على ثلاث مسائل رئيسية:

أولًا، ترقية الرقمنة على طول سلسلة القيمة. قبل أعوام كنت أعمل في التجارة الإلكترونية، وكانت لدي مشكلة مؤلمة: أن أنظمة المتاجر للدفع عبر Meituan، والطلب عبر Dinghuobao، ونظام الأعضاء عبر تطبيقات صغيرة (mini programs)؛ والبيانات كانت كلها متجزئة. في السابق لم يكن لدينا المال ولا الطاقة لتكاملها. هذا العام سنخطط لاستخدام وسائل رقمية لربط كل البيانات بين الطرف الأمامي والوسط والخلفي.

ثانيًا، مواصلة تعميق سلسلة التوريد. العام الماضي أكملنا بناء مصنعنا الخاص للمنتج/المنتجات الأساسية. هذا العام سنواصل التوافق للأسفل والتكامل للأعلى. في النهاية نهدف إلى أنه حتى لو بقيت المبيعات الشهرية لمتجر واحد 100 ألف يوان، سأظل أخفض التكلفة عبر سلسلة التوريد لأرفع الربح من 17 ألف يوان إلى 20 ألف يوان.

ثالثًا، زيادة استثمارات التسويق بالعلامة التجارية. لم نقم سابقًا بعمل تعاونات/ربط بالعلامات، كما كانت عمليات إدارة القنوات الخاصة (الخصوصية/ساحات العملاء) والمنتجات الجانبية حول العلامة شبه فارغة. بعد ذلك ستخصص الشركة ميزانية، وستستمر في ضخ التمويل في التسويق؛ حتى نجعل العلامة “السيد جيليو” أكثر رسوخًا في ذهن المستهلكين.

2. إذا أردت علامة تجارية أن تعمل طويلًا، فلا بد أن تملك الشجاعة لإنفاق المال

يانغ ييه هو: عدد متاجر “Fei Yima Liuzifen (肥姨妈螺蛳粉)” وصل إلى 1500 متجر؛ يمكن القول إنها مفاجأة سوداء في مضمار الفنت/الأرز مع المكرونة والوجبات المتخصصة. الجميع فضولي جدًا: كيف وصلتم إلى المرتبة الأولى رقم 1 في تزويد اللومي (螺蛳粉) خلال ثلاث سنوات؟ وكيف حصلتم على بكين خلال ستة أشهر، ثم انتشرت في جميع أنحاء البلاد خلال سنة واحدة؟

△ مؤسس مشارك “Fei Yima Liuzifen (肥姨妈螺蛳粉)” تشانغ تشين شين

تشـانغ تشين شين: أنا خلفيتي من عالم الإنترنت، لكن عملي في المطاعم استمر ثلاث أو أربع سنوات فقط، ومع ذلك أنا أحب الأكل كثيرًا وأحب البحث والتدقيق. قبل قليل ذكر السيد يو (عُه) مسألة التوحيد القياسي؛ ففي فئة ليوزيفن (螺蛳粉)، قبل أن ندخل هذا المجال، كان هناك بالفعل العديد من العلامات التجارية والمتاجر في مختلف أنحاء البلاد. المشكلة التي رأيتها هي أيضًا نقص التوحيد القياسي.

كيف نحلها؟ فكرتي بسيطة: ارفعوا التكاليف، واستثمروا بقوة. لقد رفعت تكلفة كل حلقة—من المواد الخام إلى الإشراف الميداني، مرورًا بالتشغيل—حتى أُصبح تقريبًا عند نسبة “1:3”، أي تخصيص شخص واحد لخدمة 3 متاجر. إذا أردت علامة تجارية، فستحتاج في البداية إلى حرق المال؛ وبعد سنة واحدة تقريبًا لن يكون هناك ربح، لأن كل الأموال تُعاد ضخها في التشغيل. في البداية لم أكن متأكدًا إن كان هذا التفكير صحيحًا، لكن النتيجة كانت سلسة جدًا. شركاؤنا وممن يفتحون الامتياز (الفرنشايز/加盟商) أبدوا قبولًا عاليًا للشركة، فالكثير من الأمور جاءت بطبيعة الحال.

بالمقارنة مع السيد جيليو (鸡柳大人)، مستوى التوحيد القياسي عندنا أقل حدّة؛ لذا قمنا عمدًا بالتخلي عن الكثير من الأشياء. لذلك لا يمكن استخدام كثير من المواد الخام الموحدة للتوحيد القياسي، كما تخلينا عن السعي الأعمى وراء التوسع بالحجم. وفي أماكن كثيرة، لا نذهب إلى افتتاح متاجر؛ نحافظ على مسافة ونوسع فقط لا نُقلّص. أنا أفضل أن نجعل المتاجر الحالية التي تعمل جيدًا أفضل.

كثيرون يرون أننا “اشتعلنا” بعد ستة أشهر أو سنة، لكن في الحقيقة “Fei Yima” بدأ التطور فعليًا بصورة أفضل في عام 2024. بحلول 2025، ما زالت هناك زيادة جيدة في إجمالي المبيعات، وتحسنت أداء المتاجر التي تحقق معايير ضبط الجودة والخدمة مقارنةً بالفترة نفسها من 2024.

3. “تعلم من مطاعم قبل 15 عامًا”، أن تعيش طويلًا أهم من أن تفتح بسرعة

يانغ ييه هو: السيد وانغ، انتقلتم من تشغيل علامة واحدة إلى عدة علامات. ما هو تحديدًا الاعتبار الاستراتيجي وراء ذلك؟

وانغ شاو جون: ربما أنا من أقدم الناس هنا في سنوات العمل في مجال المطاعم؛ فقد دخلت الصناعة منذ 18 عامًا. داخل أوساط مطاعم هانغتشو، أعتبر نفسي حالة غير معتادة، وغالبًا أسير عكس الاتجاهات. ما تفعله شركتنا دائمًا كان أشياء أكثر “غير معيارية” نسبيًا. في عام 2018 عندما عملنا على “Chen Bal Liang (陈八两)”، كانت وجبات جاهزة (预制菜) وحِزم الطهي (料理包) هي “الواجهة/الترند” وقتها، لكننا لم نلحق بها. كنا نصر على أن تُطبخ كل وعاء مرةً واحدة: يوميًا تُجهز المعكرونة طازجة، شوربة اللحم/مرق العظام تُغلى من البداية، ثم تُقلب الإضافات/الحشوات في قدر مرة واحدة. وحتى الآن، ما زلت أفكر باستمرار في مستقبل المطاعم واتجاهنا نحن.

△ مؤسس مطعم “Chen Bal Liang (陈八两面馆)” وانغ شاو جون

لماذا نعمل على عدة علامات ونفعل التوجه الإقليمي؟ هذا ينبع من فهمي لقيمة المستهلك. كنت دائمًا أعتقد أن المطاعم لا تسعى إلى السرعة، بل تسعى إلى أن تعيش طويلًا. إن أساس “أن تعيش طويلًا” لا بد أن يكون منتجات جيدة وتكرار شراء. إذا فصلنا المنتج وتكرار الشراء، فحتى لو كانت السرعة سريعة فلن تكون إلا يومًا وليلة. لذلك نحن نلتزم جيدًا بتقديم المنتجات، ونبني نموذج متجر واحد، ونفعل سلاسل متعددة المتاجر.

العام الماضي اقترحت على الشركة أن تتعلم كيف تعمل “مطاعم قبل 15 عامًا”—لا توصيل طعام، لا خصومات، لا تسويق، ولا نعتمد على تدفق الزيارات (الـ流量). نعود إلى سؤال: هل اختيار المواقع جيد؟ هل المنتجات شهية؟ هل يحدث تكرار شراء؟ هل توجد تمايزات؟ هذا هو شكل الأمور قبل أكثر من عشرة أعوام. الآن دخلت العديد من العلامات التجارية مراكز التسوق؛ الإيجارات مرتفعة، والخصم على المبيعات (扣点) مرتفع، ورسوم العقارات/المرافق مرتفعة، وتكلفة تدفق الزيارات مرتفعة، كما ترتفع تكاليف العمالة والمواد الخام، والمنافسة تشتد. في مثل هذه الظروف، من الصعب على العلامة التجارية والمتجر أن يربحا المال. بالعودة إلى الجوهر: يجب أن يربح المتجر.

لذلك، علينا أن نبحث عن طرق لتجنب التكاليف غير الضرورية. في العام الماضي عملنا على علامة “Wenwu Wangshi Shaobing (文武王氏烧饼)”. كانت تجربة بعدم تقديم طلبات التوصيل، وبدون خصومات، مع تخفيف التسويق. والآن حققنا في هانغتشو تشغيلًا بنظام سلاسل. وثّقتُ للوطن الفريق بالالتزام، وقد عادنا فعلًا إلى شكل الأمور قبل 15 عامًا.

أعتقد أن الكثير من العاملين في قطاع المطاعم ينبغي أن يعودوا إلى النية الأولى، وأن يقدّموا للزبائن منتجات وخدمة وبيئة جيدة، ومن ثم يحققوا ربحًا على المدى الطويل وبشكل معقول. وهذا أيضًا هو الاستراتيجية الأساسية لشركتنا.

يانغ ييه هو: أنتم تنتقلون من فئة منتجات واحدة إلى عدة فئات. ما أكبر تحدٍ واجهتموه خلال هذا الانتقال؟

وانغ شاو جون: أنا رائد أعمال متسلسل في مجال المطاعم، كان لدي نجاحات وإخفاقات. أنا أكثر ما كنت أبحث عن مسار للنمو الذاتي.

في البداية عندما أدرنا عدة متاجر، تعلمت كيفية بناء السلسلة؛ وبعد أن أنشأنا سلسلة، تعلمت كيف نجعلها مستقرة ومتينة؛ وعندما وصلنا إلى مستوى معين، اكتشفت أن علينا العودة إلى نموذج متجر واحد. في نفس الفريق ونفس السوق، نموذج متجر واحد جيد تكون له قدرة تفجيرية مختلفة. مثلًا، السيد جيليو (鸡柳大人) يستطيع فتح عدة آلاف من المتاجر في السنة—وهذا تقرره طبيعة نموذج المتجر الواحد لديه. أما نحن في مطعم المكرونة، فإن فتح عشرات المتاجر في السنة جيد جدًا بالفعل. إن إيجاد أفضل نموذج لمتجر واحد يحمل معنى جوهريًا لشركات المطاعم.

أرى أنه سواء كان الأمر لعلامة واحدة أو عدة علامات، سواء كانت إقليمية أو وطنية، يجب على العلامة التجارية أن تبحث عن تمايز، وأن تجد جوهرها الداخلي، ثم في التطور اللاحق تعالج تدريجيًا نقاط الضعف. بهذه الطريقة فقط يمكن للعلامة التجارية أن تستمر في العيش.

4. دمج الأصناف لا ينبغي أن يسير إلى التطرف

يانغ ييه هو: شركة شِتسو (食萃) خدمت أكثر من عشرات الآلاف من المتاجر، ورأيت كثيرًا من حالات توسيع الفئة لدى متاجر الوجبات الخفيفة. أود أن تشاركنا—بالاستناد إلى أمثلة محددة—كيف تساعد شِتسو هذه العلامات التجارية على جعل “دمج الأصناف” مستقرًا وصامدًا؟

△ مدير عام شركة “Shicui Foods (食萃食品有限公司)” تشانغ تشينغ

تشـانغ تشينغ: مرحبًا بالجميع! نحن نخدم أساسًا قطاع B الصغير/متاجر صغيرة (小B端)، بشكل رئيسي متاجر الزوجين، ومتاجر الشارع، والأكشاك الصغيرة. كما نتواصل أيضًا مع الجهات التي لديها علامات امتياز. حاليًا لدينا تعاون طويل مع عشرات الآلاف من المتاجر النهائية. وبالربط مع موضوع اليوم، أود أن أشارككم ملاحظتين.

أولًا، لماذا “وجبات خفيفة وسريعة”؟

في العام الماضي، لم تكن الزيادة الإجمالية في قطاع المطاعم في الصين عالية. والسبب الرئيسي هو أن نمو الوجبات الصينية الرسمية كان ضعيفًا. لكن فئتي الوجبات الخفيفة والوجبات السريعة تنموان بسرعة كبيرة. بالرجوع إلى الدول المتقدمة مثل الولايات المتحدة: تشكل الوجبات السريعة أكثر من 50% من هيكل المطاعم الوطنية، وفي سنغافورة تبلغ حصة مطاعم الوجبات الخفيفة 40% أيضًا، والنموذج ناضج. أما في الصين فما زالت الوجبات الرسمية هي السائدة بحوالي 70%، بينما الوجبات الخفيفة والوجبات السريعة ما زالت في مرحلة تطوير سريعة جدًا. ومن خلال تواصلنا الواقعي، وجدنا أيضًا أن السنوات الأخيرة—وحيث تكون معدلات البقاء عالية والنمو سريعًا—غالبًا ما تتمركز ضمن فئتي الوجبات الخفيفة والوجبات السريعة.

ثانيًا، كيف نرى دمج الأصناف؟

قبل ذلك ذكر الأستاذ يـاو تشي أن دمج الأصناف لديه طرفان متطرفان وكلاهما خطأ. أحدهما “دمج واسع/كبير” مثلًا: في الماضي في بكين كانت هناك مطاعم “بوفيه راقٍ” مثل “Jinqianbao (金钱豹)”، الطيران في السماء، والجري على الأرض—كل أنواع الأصناف موجودة—وسعر الطلب/سعر الفرد مرتفع جدًا؛ ومع إجراءات انتقاء العملاء بأقصى حد من حيث الملاءمة، لم يكن هذا النموذج مستدامًا وانتهى بإغلاق. أما التطرف الآخر فهو “تقديم صنف واحد بأقصى حد”. لكن حتى شركات عملاقة عالمية مثل ماكدونالدز أو كنتاكي (وهما—حتى نحن ضمن المجموعة—نتواصل معهما)، فهي ليست تعتمد فقط على برغر/هامبورغ أو دجاج مقلي أو بطاطس مقلية وكولا. بل لديها قوائم دورية (轮转菜单) وقائمة ثابتة، وتُدخل أصنافًا جديدة باستمرار.

لذلك يجب أن ننظر بعقلانية إلى دمج الأصناف: لا هو “دمج أقصى” ولا هو “التمسك بصنف واحد”. بل يجب إيجاد مسار دمج مفيد وفعّال.

5. شغّل نموذج المتجر أولًا، ثم جرّب دمج الأصناف

يانغ ييه هو: السيد شانغ، لقد خدمتم العديد من علامات الوجبات الخفيفة والوجبات السريعة. أما بالنسبة لتعقيد سلسلة التوريد الناتج عن دمج الأصناف، فإحساسك به سيكون مباشرًا على الأرجح. كثير من العلامات تقع في بداية الدمج في تناقض: نريد إغناء SKU لإرضاء السوق، وفي الوقت نفسه نريد التحكم في تعقيد الطرف الخلفي (عمليات ما بعد الطلب). كيف تساعد شِوهـاي (蜀海) العلامات على موازنة الاثنين من ناحية تصميم سلسلة التوريد؟

شانغ زي هان: سأبدأ بشرح فهمي لدمج الأصناف. الأصل في شِوهـاي كان قسم سلسلة التوريد في هاي دي لآو (海底捞)، ثم استقل في التشغيل عام 2014. لقد خدمنا عددًا كبيرًا من الشركات، ورأينا أيضًا كثيرًا من العلامات التي حاولت دمج الأصناف لكنها في النهاية فشلت. ألخّص بعض النقاط الجوهرية:

أولًا، إدراك العلامة غير واضح. إذا كان نطاق الأصناف المدمجة بعيدًا جدًا عن فئة العلامة الأصلية، سيساور المستهلك تساؤل: “ما الذي تفعله هذه العلامة بالضبط؟” نصيحتنا هي أن دمج الأصناف يجب أن يستند إلى الأصناف الأصلية والجمهور المستهدف.

ثانيًا، تعقيد التشغيل يرتفع بسرعة. دمج الأصناف يعني توسيع SKU؛ وبالتالي ستزداد تعقيدات الشراء وإدارة المتاجر، ما يتطلب الاستعداد مسبقًا.

ثالثًا، اختلال نموذج الربحية. حاليًا كثير من العلامات تسعى كثيرًا وراء التدفق/الزيارات. لكنني أتفق مع مشاركة السيد وانغ: هل المتاجر تربح أم لا هو الأهم. من الأكثر منطقية أن تشغل نموذج المتجر أولًا، ثم تقوم بدمج الأصناف.

△ المدير العام لقسم النمو التجاري لسلسلة التوريد “Shuhai (蜀海供应链)” شانغ زي هان

فما الذي يمكن لـشِوهـاي أن تفعله تحديدًا لمساعدة العلامات على مواجهة هذه التحديات؟

أولًا، من ناحية تخطيط التخزين والتنسيق. لدينا في أنحاء البلاد 47 مستودعًا عالي المعايير (高标仓) وحوالي 30 ألف مركبة للتوزيع. 50% منها ذاتي التشغيل (سير ذاتيًا)، وبالعام الجاري سنحقق اختراقًا أكبر ضمن المركبات ذاتية التشغيل. كثير من الضيوف شاركوا تخطيط المستودعات لديهم؛ لكن في الحقيقة يمكن أيضًا أن تسند هذه الأمور إلى شركاء محترفين. إذا أرادت الشركة الانتقال من النطاق الإقليمي إلى المستوى الوطني، فإن شِوهـاي ما زالت أكثر احترافية.

ثانيًا، نقوم أيضًا بتنسيق المشتريات. داخل شِوهـاي توجد أربع شركات. بالإضافة إلى ما يعرفه الجميع عن الخدمات اللوجستية والتخزين، لدينا أيضًا قطاع قوي للتجارة/التسويق (商贸). نحن نحدد موقعنا ليس فقط كشركة سلسلة توريد، بل كصَناعة/منصة لتمكين البيئة (生态赋能) للمطاعم. مثلًا: تكلفة تواصل علامة واحدة مع عدد كبير من الموردين تكون مرتفعة جدًا، بينما شِوهـاي تربط بأكثر من 5000 مورد وأكثر من عشرة آلاف مصنع في المنبع. يمكننا عبر “التجميع في الشراء” (集采) مساعدة العلامة على خفض تكلفة المشتريات. كذلك عندما تصل أحجام الشراء إلى مستوى معين، يمكننا تخفيف رسوم التخزين للعلامة، ما يقلل التكلفة أكثر.

ثم يأتي تنسيق البيئة/المنظومة: نظام OWTS الخاص بشِوهـاي يمكنه عبر API الربط لتوصيل منصات البيانات بين الطرفين (منبع-مستهلك). بالإضافة إلى ذلك، فريق خطة الذكاء الاصطناعي (AI) لدينا يمكنه—وفقًا للطقس، الطريق/الطرق، المناطق التجارية…—التنبؤ بالطلب وتخطيط المخزون وخطط التوزيع، بهدف تحسين معدل دوران المخزون.

وأخيرًا، فيما يتعلق بمسألة سلامة الغذاء: أثناء دمج الأصناف أو التوسع، إذا اعتمدت العلامة على “شراء المواد الخام من قبل المانحين/الامتيازيين” (加盟商自采)، فإن التحكم سهل أن يفشل ويؤدي إلى مخاطر سلامة غذائية. تقوم شِوهـاي ببناء نظام شامل رقمي للتحكم في سلامة الغذاء عبر السلسلة كلها: من إدخال المواد في المستودع وحتى التجميع/الانتقاء من المخزون في التقسيمات (分仓拣送). حتى سائقو التوزيع يجب أن يمتلكوا شهادة صحية للعمل؛ وأي مشكلة يمكن تتبعها عبر الإنترنت.

6. “من يربح قلوب الناس يربح天下 (العالم/الهيمنة)”، والشيء الأهم هو كيف نعرّف “天下” و“قلب الناس”

يانغ ييه هو: سواء كان الاختيار النهائي هو التركيز أو دمج الأصناف، فإن المنافسة في النهاية تقع على كفاءة التشغيل وبنية التكاليف. من الطرف الأمامي في الإنتاج، وكفاءة الموظفين، إلى الطرف الخلفي في سلسلة التوريد والتحكم بالتكاليف. من وجهة نظر كل واحد منكم، ما هي أكثر نقطة محورية لإعادة بناء نظام التشغيل في 2026؟ وما الأشياء التي يجب فعلها بشكل صحيح حتمًا؟

شانغ زي هان: أرى أن أهم نقطة هي إنشاء نظام رقمي لاتخاذ قرارات عبر حلقة مغلقة على الإنترنت.

في الأسبوع الماضي قمت بجولات مكثفة لزيارة تجار في شنتشن وفوتشو وغيرها، وكانت إحدى المشاعر العميقة هي أن كثيرًا من العلامات ما زالت تعتمد على خبرة بشرية في قرارات الشراء وتحضير المخزون، مما يؤدي إلى هدر وانخفاض الكفاءة. على سبيل المثال: في فوتشو كان هناك متجر/علامة لعلامة دجاج مشوي (炸鸡) لديها 300 إلى 400 متجر، لكنها أغلقت كلها منذ سنتين إلى ثلاث سنوات، وكان سبب مهم هو ضعف إدارة المتاجر؛ والاعتماد على البشر في إدارة المخزون يسبب الفوضى بسهولة، ولا يعرفون أن كمية كبيرة من SKU قد شارفت على انتهاء صلاحيتها.

لذلك نصيحتي هي: أولًا، استخدام “منصة البيانات” لتوجيه الإدارة. كثير من العلامات تستخدم SaaS في الطرف الأمامي، وERP في الطرف الخلفي، وبينهما توجد جداول كثيرة، والبيانات متجزئة. شِوهـاي استثمرت موارد كبيرة لبناء منصة بيانات وقدرات ذكاء اصطناعي؛ ويمكنها تزويد الشركات بأنظمة من الطرف الأمامي إلى الطرف الخلفي ولوحات بيانات (data dashboards) مخصصة، بحيث يمكن رقمنة وتصور بيانات تشغيل كل متجر وتوزيعه.

ثانيًا، التنبؤ يجب أن يعتمد على تنسيق البيئة. نحن نحدد موقعنا كشركة بيئية/نظام، لذلك إذا كانت لدى العلامة أي احتياج، يمكننا تقديم حلول لزيادة الكفاءة. مثلًا: إذا توسعت علامة ما من شنتشن إلى شرق الصين، فإن متطلبات المكونات ظلت هي نفسها: مياه معدنية موحدة، وأرز من هونان. وهذا أيضًا تضمنه سلسلة التوريد على طول الطريق.

أخيرًا، بخصوص ما إذا كان يجب دمج الأصناف أو التوسع، فأنا أعتقد أن الأمر يجب أن يعتمد على تحديد العلامة نفسها وخطة تطورها: فكروا بوضوح أي أسلوب أنسب لكم، ولا تتابعوا الآخرين بشكل أعمى. في عصر الانكماش/التنافس الداخلي الشديد (内卷)، طريقة البقاء الأفضل هي التعاون عبر التحالفات لا أن تكون شركة واحدة وحدها الأقوى. إذا كنتم تضغطون على خفض تكلفة سلسلة التوريد فقط، فسوف تعود شركات سلسلة التوريد إلى جلب الأرباح من حلقات أخرى، وفي النهاية سيلحق ذلك الضرر بالعلامة نفسها. شِوهـاي تلتزم بفريقها الذي يشغله ذاتيًا، وهذا من أجل تحقيق فوز مشترك مستقر على المدى الطويل خلال عملية التوافق.

وانغ شاو جون: أعتقد أنه يجب العودة إلى التنظيم والموهبة. سواء كان المشروع أم التطور، لا ينفصل عن الأشخاص. وعلى مستوى الشركاء، يتم حل مشكلات استراتيجية الشركة ونموذج الربحية؛ وعلى مستوى الفريق الداخلي، يتم حل مشكلات تشغيل الـmid/back office (المنصة الوسطية/الوسط). أما الطرف الخلفي فيتعلق بشركاء سلسلة التوريد. لقد استغرقنا سنوات لنبني سلسلة إدارة كاملة من المستوى الأعلى إلى الـmid office ثم الـback office. في عام 2026، سنواصل تعزيز الاستثمارات في هذا النظام التنظيمي.

يو كون: فهمي هو عبارة “من يربح قلوب الناس يربح天下”، والشيء الأهم هو كيف تحدد “天下” و“قلب الناس”.

“天下” هي نطاق سوقك المستهدف. السيد جيليو (鸡柳大人) منذ البداية حدد موقعه على أنه وطنـي، لذلك بعض الخطوات قد تبدو غير منطقية لبعض منافسين في نفس المجال. ثم ندرس “الناس” في هذا السوق: نفهم ما يعجبهم وما هي خصائصهم وقدرتهم على الإنفاق، ثم نستخدم المنتجات للفوز بقلوبهم.

لكن في النهاية تبقى مشكلة المنتجات. فما هو المنتج الجيد؟ ألخص تسعة معايير لـ“منتج جيد”.

من منظور المتجر: سهل البيع، سهل الربح، وسهل التشغيل. مثال: نحن لا نضيف منصب “موظف لتذوق المنتجات”. لأن إضافة موظف إضافي تعني تكلفة عمالة إضافية لا بد أن تغطيها بإيراد إضافي 30 ألف يوان، وهذا ليس “جيدًا من ناحية الربح”.

من منظور المستهلك: جميل، لذيذ، وسهل الانتشار. نضع القدر الكبير المليء بالزيت (大油锅) في مكان ظاهر؛ يستطيع الزبون أن يرى أثناء انتظار الطلب أن كل شيء يتم قليه فورًا. يمكنه أن يرى عملية تضخم شريحة الكعكة طبقة طبقة. من ناحية تشبع/راحة نفسية، ومن ناحية أخرى، يتم جذب انتباهه بالصدمة البصرية. ثم عندما يأكل، يسيطر عليه الإدمان/الاستساغة، فتتكون مشاركة/انتشار تلقائي.

من منظور المقر الرئيسي: قابل للتكرار، وسهل الإدارة، وسهل التوسع. حتى لو كانت المنتجات لذيذة جدًا، إذا لم يمكن توحيدها القياسي ولا يمكن نسخها بتكلفة منخفضة، فلن تتحقق قاعدة “طعم واحد في ألف متجر”. وإذا كانت الأجهزة باهظة الثمن أيضًا، فليست منتجات جيدة.

المسائل التالية، مثل كيفية بناء نظام التشغيل، تصميم مسار حركة العملاء (动线设计)، نظام المواهب (人才体系)، معايير الإدارة… كلها تدور حول منتج جيد. وفي النهاية تتحقق “كسب القلوب وكسب天下”.

تشـانغ تشين شين: شركتنا دائمًا في حالة تغير ديناميكي؛ قد نحتاج إلى تعديل 10 مرات أو 20 مرة خلال سنة، باستمرار وبناءً على الظروف الفعلية لتحسين العملية.

أولًا، تحسين/تطوير مستمر على مستوى المنتج. نحن نختلف عن السيد جيليو (鸡柳大人): ففي كل منطقة نخصص موظفين للقيام بعمل تجارب تذوق (试吃). كما تقوم كل متجر بفحص يومي عبر الإنترنت (线上日检) وفحص شهري على أرض الواقع (线下月检)، والهدف هو اكتشاف المشكلات بشكل استباقي. وأعتقد أن دور مشرفين/مدققين (督导) في المستقبل ليس البحث عن المشكلات، بل حل المشكلات؛ ما إن تُحل المشكلات يمكنهم المغادرة.

ثانيًا، تربية/احتضان مشاريع جديدة بشكل مقتصد (克制)، مع محاولة فئات جديدة. أنا أتفق مع كلام السيد وانغ: نعود إلى شكل المطاعم كما كانت من قبل؛ الآن المنافسة شديدة جدًا، القائمة تتعقد أكثر فأكثر؛ تضيف أنت شيئًا فأضيف أنا شيئًا، فكيف تُضمن أرباح المانحين/الامتيازيين؟ كل عام نقوم باحتضان مشروع جديد واحد أو اثنين داخل الشركة، ثم نبدأ تجربة فحص داخلي لفترة طويلة. لا نُعلن عنها للعامة. بعد أن تمر عبر تجارب في عدة متاجر، نطرحها للسوق، ولا نتعاون إلا مع شركاء على المدى الطويل ممن تتوافق أفكارهم مع理念 (القيم).

معايير شركائنا في شركتنا مرتفعة نسبيًا. أولًا أعرف جيدًا ما نوع الأشخاص الذين أريدهم، ثم أقوم باستمرار بتصفية عبر حلقة تلو حلقة. الأشخاص الذين ينجحون في هذه التصفية سيكونون قادرين على التعاون على المدى الطويل. الربح ليس أن نرى من يكسب أكثر، بل من يمكنه أن يكسب لوقت أطول.

تشـانغ تشينغ: مفتاح دمج الأصناف هو توضيح ما الذي “نزيده” وما الذي “لا نزيده”. الهدف من الزيادة واضح: زيادة المبيعات، زيادة متوسط قيمة الطلب (客单价)، وزيادة معدل إضافة/نقاط الإضافة (增点单率). أما ما لا يجب زيادته، ألخصه في أربعة نقاط: لا نزيد مساحة المتجر، لا نزيد عدد الأشخاص، لا نزيد الأجهزة، لا نزيد التكاليف.

كل المتاجر النهائية التي تقوم بدمج الأصناف، بما فيها عملاؤنا، تقوم أولًا بحل مشكلة “عدم الزيادة” ثم حل مشكلة “النمو”. أي أنه مع ضمان عدم انخفاض إنتاجية المساحة (坪效)، وعدم توسيع المتجر، وعدم فوضى مسار الحركة، وعدم زيادة الموظفين والهدر (损耗)، عندها فقط يتم تصميم كيفية إدخال فئات جديدة، وكيف تُرتب جداول المنتجات (产品排期)، وكيف يتم ترتيب الموظفين.

منطق تشغيل جميع المتاجر هو: “إجمالي المبيعات = عدد الزبائن × متوسط قيمة الطلب”. الآن الزبائن أصبحت المنافسة عليهم شديدة ولا يمكن زيادة العدد، لذلك يتعين تغيير متوسط قيمة الطلب. جوهر دمج الأصناف هو استراتيجية للحفاظ على متوسط قيمة الطلب أو حتى رفعه في فترة انخفاض متوسط الإنفاق على الوجبة. في عصر ارتفاع الطلب الاستهلاكي، لم يعد الزبون مستعدًا لإنفاق 30 يوانًا على برغر واحد فقط؛ بل يريد إنفاق 30 يوانًا على “برغر + دجاج مقلي + كولا + بطاطس مقلية” كوجبة. دمج الأصناف هو محاولة لحل هذه النقطة.

هذه المقالة هي نص محضر لمنتدى طاولة مستديرة ضمن “مؤتمر صناعة المطاعم في الصين 2026”، وقد قامت شبكة “Hongcan (红餐网)” بإعادة التحرير والنشر مع بعض الاختصارات.