مليار دولار يونيكورن بقيمة 5 مليارات دولار يُطرد من قبل كبار العملاء | تعليق سريع من سوو

اسأل الذكاء الاصطناعي · كيف يعيد اتجاه إزالة الوسطاء تشكيل مشهد صناعة تقنيات السفر؟

علّم المتدرّب حتى يموت المعلّم من الجوع

هل فكرت يومًا أن أكثر لحظات الإحراج بالنسبة لأي شركة ليست حين ترتكب خطأً ما، بل حين—تقوم بتثقيف عميلها بالكامل على طريقتها وبشكل كامل؟

تُعد شركة “Hopper” لتقنيات السفر، وهي وحيدة قرن بلغت قيمتها في وقتٍ ما 5 مليارات دولار، مثالًا نموذجيًا على ذلك.

تأسست هذه الشركة في 2007، وانطلقت من خلال “التنبؤ بأسعار تذاكر الطيران”، لتستخدم الخوارزميات وتُخبرك: متى يكون الشراء الأرخص، ومتى لا ينبغي أن تُقدم على قرار البيع.

لكن في ما بعد، ما جعلها تنطلق فعليًا كان أمرًا أكثر إثارة للخيال: انتقال Hopper من نموذج موجه للمستهلكين (To C) إلى التركيز على الشركات (To B)،

لتُحوّل السفر إلى “منتج مالي”.

تثبيت السعر، الإلغاء بشكل عشوائي، وضمانات التأخير… جوهر الأمر هو أن Hopper تبيع “إدارة المخاطر” المرتبطة بالرحلات.

هذه القدرات اجتذبت مجموعة من العملاء الكبار—ومنهم البنوك. وأهم واحد بينهم هو عملاق بطاقات الائتمان الأمريكي Capital One.

ومنذ عام 2021، ساعدت Hopper في بناء كامل أعمال السفر الخاصة به: بدءًا من نظام الحجز، وصولًا إلى محرك الأسعار، ثم إلى المنتجات المالية الإضافية. ويمكن القول إن Hopper ساعدت بنكًا واحدًا على إنشاء “OTA خاص به”.

من حيث رأس المال والأعمال، كانت الشركتان مترابطتين بشكل عميق في فترة ما: قادت Capital One جولة تمويل للمرحلة F بقيمة 170 مليون دولار لشركة Hopper، ثم استثمرت مرة أخرى 96 مليون دولار، ما دفع Hopper إلى موقع “اللاعب الأبرز” في سوق السياحة عبر الإنترنت.

بل إن الأقاويل في الأوساط وصلت إلى حد الحديث عن أن Capital One قد تستحوذ على Hopper.

لكن عند هذه النقطة، يبدو الأمر وكأنه قصة تعاون مثالي. غير أن بعد 5 سنوات، انقلبت القصة رأسًا على عقب.

في الآونة الأخيرة، أطلقت Capital One تطبيق سفر مستقلًا خاصًا بها، وفي الوقت نفسه أعلنت أنها ستسحب القدرات التي كانت تعمل عليها مع Hopper لتقوم هي ببنائها بنفسها. تمت “استيعاب” التكنولوجيا والفريق وسلسلة التوريد جميعها—داخليًا.

كثيرون، لدى رؤيتهم لذلك، سيقولون تلقائيًا: “علّم المتدرّب حتى يموت المعلّم من الجوع”.

لكن المشكلة الحقيقية—في الواقع—أكثر برودة.

في الحقيقة، لم تكن Hopper يومًا “المعلّم”. بل كانت أشبه بـ “مهندس معماري” يتيح لك الاستعانة بالقدرات من الخارج.

أما البنوك، فهي ليست يومًا “المتدرّب”. فهي تمتلك المستخدمين، وتتحكم في الأموال، وتملك نقطة الدخول.

بمجرد أن تنضج القدرة، كل ما تحتاجه هو القيام بشيء واحد—إزالة تلك الطبقة الوسيطة. ليس هذا خيانة، بل هو النمط الطبيعي للأعمال.

وفي صناعة السفر، يجري حدوث مثل هذه الأمور أكثر فأكثر: شركات الطيران والفنادق تحاول تجاوز منصات OTA لإجراء المبيعات المباشرة، والمنصات الإلكترونية تريد أن تصنع منتجات مالية بنفسها، والبنوك تبدأ في تقديم خدمات السفر بنفسها.

توجد خلف ذلك منطق أساسي واحد فقط: من يملك المستخدمين، سيأخذ الأرباح؛ ومن يقف في المنتصف، يكون الأكثر خطورة.

وبالطبع، لن تختفي Hopper بسبب ذلك. ستظل قادرة على الاستمرار بالاعتماد على خدمات تقنيات B2B، لكن من الصعب عليها أن تعود كما كانت عليه من قبل بما كانت تحظى به من بريق.

هذه ليست قصة شركة واحدة، بل اتجاه كامل في الصناعة. عندما يصبح العملاء كبارًا بما يكفي، فإن التعاون في النهاية سيتحول إلى بديل.

أما عبارة “علّم المتدرّب حتى يموت المعلّم من الجوع”، فهي ليست مجرد مزحة—بل هي قدر يتكرر عرضه مرارًا وتكرارًا.