من البيع إلى الجري: إعادة بناء تيسو على مدى عشر سنوات

اسأل الذكاء الاصطناعي · لماذا اختارت شركة “تِيبو” (特步) أن تكون رياضة الجري محورًا لإعادة بناء العلامة التجارية؟

(المقال/ هو دونغيانغ — التحرير/ تشانغ جوانغكاي)

إذا اختصرنا مسار العلامات التجارية الرياضية الصينية خلال العقد الماضي في جملة واحدة، فسيكون على الأرجح: الانتقال من “بيع المنتجات” إلى “بناء العلامة”. وشركة تِيبو هي، بالضبط، واحدة من أكثر العينات نموذجية وتعقيدًا في هذا المسار.

في 26 مارس، أعلنت شركة تِيبو الدولية (1368.HK) نتائجها المالية للعام 2025 بالكامل. خلال الفترة، زادت مبيعات المجموعة السنوية بنسبة 4.2% لتصل إلى 14.15B يوان صيني، وارتفع صافي الربح بنسبة 10.8% إلى 1.37B يوان صيني.

هذه القوائم المالية لعام 2025، من حيث الشكل، تبدو كإنجاز “تقدم بثبات”: نمو في الإيرادات، تحسن في الأرباح، وتحسين في الهيكل. لكن إذا وضعناها ضمن خط زمني يمتد لعشر سنوات، فإنها تشبه أكثر “نموذج إجابة مرحلي”: فهي لا تثبت فقط أن عملية التحول كانت فعّالة، بل تكشف أيضًا عن وجود شدّ هيكلي لم يكتمل بعد.

2025: يتحقق النمو، لكن المنطق تغيّر بالفعل

من زاوية البيانات، أداء تِيبو في 2025 ليس سيئًا.

يحافظ نمو الإيرادات على وتيرة من رقم واحد منخفض، بينما حققت جهة الأرباح ارتفاعًا أسرع، ما يجعل الصورة العامة تظهر هيكلًا نموذجيًا “الأرباح أفضل من الإيرادات”. وهذا يعني أن الشركة قد أحرزت تحسنًا معينًا في ضبط التكاليف، وبنية المنتجات، وكفاءة التشغيل.

إذا فُكّكنا الهيكل، سنجد تمايزًا واضحًا جدًا: من جهة، العلامة التجارية الرئيسية لتِيبو؛ ويظل نموها متذبذبًا ضمن نطاق من رقم واحد منخفض. ومن جهة أخرى، قطاع الرياضة الاحترافية؛ وهو نشاط متعدد العلامات التجارية تتمحور فيه رياضة الجري، ويحافظ على نمو مرتفع من رقمين.

بعبارة أخرى، نمو تِيبو قائم، لكن المحرّك الذي يقود النمو لم يعد هو “تِيبو”.

هذه إذن هي “تقرير نمو هيكلي” نموذجي: تتوسع الأرقام الإجمالية، لكن الجوهر ينتقل.

وفقًا لمقابلة مجلة 《لانهونغ تايوي》 مع دينغ شويبو، على مدار سنوات، لم تكن تِيبو تفتقر أبدًا إلى فرص الاستحواذ على علامات تجارية، لكن عندما تُطرح هذه الخيارات أمامه، كان دائمًا حذرًا… ثم أكثر حذرًا.

حتى عام 2019، رأى دينغ شويبو أنه حان الوقت لتمكين تِيبو من إطلاق توسيع الأصناف وتوسيع السوق عبر الاستحواذ. أدخلت تِيبو تباعًا وشغّلت علامات احترافية تشمل سُوكُوني (索康尼) وميلي (迈乐)، كما أكملت عمليات الدمج الخاصة بـ K-Swiss وPalladium.

هذه الخطوة، من حيث الجوهر، هي توسع “على نمط الدروس التعويضية”.

بدأت تِيبو تدريجيًا تدرك أنه لا يمكنها، بالاعتماد على علامتها التجارية وحدها، منافسة كبرى في سوق الجري الراقي بشكل مباشر مع العلامات الدولية. وبدلًا من البدء من الصفر، من الأفضل إدخال علامات تمتلك تقنيات ومعرفة متراكمة بالفعل.

بناء مصفوفة متعددة العلامات بسرعة عبر رأس المال: تقسم إلى ثلاث قِطع تغطي طبقات استهلاك مختلفة—الرياضة العصرية (K-Swiss وPalladium)، والرياضة الاحترافية (索康尼 و迈乐)، والرياضة الشعبية (العلامة الرئيسية لتِيبو).

وبالضبط، تؤكد نتائج 2025 صحة فعالية هذا المسار: أصبح قطاع الرياضة الاحترافية محور النمو، وبالأخص سُوكُوني التي فتحت بسرعة المجال في سوق الجري الراقي.

المسار “المنحني الثاني” الذي تمثله سُوكُوني قد تشكّل مبدئيًا. في 2025، حققت سُوكُوني 115 مليون يوان أرباح تشغيلية، وبلغ هامش الربح التشغيلي 7%.

بعد اجتياز مرحلة الاستثمار المبكر، حقق قطاع الرياضة الاحترافية تحولًا من الخسارة إلى الربح، ودخل مرحلة تسريع إطلاق الأرباح.

“ثبّتت” سُوكُوني نفسها. وفي مؤشر أوضح لظهور العلامة التجارية على أرض الواقع في سباقات الماراثون، احتلت سُوكُوني في ماراثون ووشي 2025 معدل ارتداء شامل على مستوى السباق ضمن المراكز الأولى بين العلامات الدولية. ويعكس ذلك اعتراف فئة العدّائين الراقيين المتخصصين بمدى احترافية العلامة.

إن “قيام” سُوكُوني منح تِيبو أخيرًا حاملاً لطرح قصة عن الجري الراقي؛ أما ربحية سُوكُوني، فقد حولت هذه القصة من مجرد مفهوم إلى واقع.

لكن يبقى أن K-Swiss وPalladium في السوق الصينية لم تتمكنا دائمًا من العثور على تحديد واضح للهوية والتموضع: إشادة جيدة دون بيع مقبول.

في عام 2024، أعلنت تِيبو أنها ستأخذ K-Swiss وPalladium إلى مرحلة التخصيص للقطاع الخاص. سيتولى أفراد عائلة المؤسسين الأمر بسعر يقارب 151 مليون دولار أمريكي، كما سيتم توزيع كامل المبلغ على المساهمين في شكل توزيعات خاصة للأرباح.

بعد ذلك، أصبحت بنية أعمال تِيبو واضحة ومضبوطة: العلامة التجارية الرئيسية تواجه سوق الجري الشعبي، سُوكُوني تخدم العدّائين النخبة من فئة الجري الراقي، وميلي تركز على سيناريوهات محددة مثل رياضة المشي لمسافات وعبر الطبيعة والأنشطة الخارجية.

ثلاث علامات، تشترك في نفس النواة الاستراتيجية: الجري.

“التقاطع العشري” قبل عشر سنوات

بالنسبة لتِيبو، كان عام 2015 بوابة لا بد من التحول عندها.

في ذلك الوقت، كانت تِيبو ما تزال شركة نموذجية تقودها القنوات والتسويق. وقد بُني نجاحها على ثلاث نقاط: قنوات غاطسة وكثيفة إلى الأسفل، وتأييد قوي من نجوم، ونطاق سعري في متناول الجمهور نسبيًا.

كانت تلك حقبة “كانت فيها حركة المرور رخيصة ما دام هناك تعرض كافٍ”. طالما كانت العلامة التجارية تحصل على قدر كافٍ من الظهور، يمكن تحويل ذلك إلى مبيعات. وفي ظل هذا النوع من البيئة، كان تموضع “علامة رياضية ترفيهية” لتِيبو ناجحًا جدًا لفترة.

2012: شيتان فنغ & هان غينغ الذين روّجوا لتِيبو

لكن المشكلة كامنة هنا أيضًا: إذ إنها لم تؤسس تقريبًا حواجز حقيقية للمنتج والتقنية.

عندما دخلت الصناعة إلى دورة التخلص من المخزون، وتعرض النظام الخطي لتأثير التجارة الإلكترونية، وبدأ المستهلكون في الانقسام إلى فئات، فقد فشلت هذه المنظومة بسرعة. يمكن للعلامة أن تُرى، لكنها لم تعد تُختار بالأولوية.

وعلى خلفية كهذه، اتخذ المؤسس دينغ شويبو رهانًا استراتيجيًا يبدو مغامرًا لكنه كان دقيقًا في الواقع: التركيز على الجري.

كان قد اعترف علنًا بمنطقه: “يمكنك أن تجري وحدك في المنزل، ويمكنك أن تجري مع عشرات الآلاف من الناس معًا؛ لا توجد قيود على المكان، ولا توجد عتبة عمرية”.

هذه الجملة بسيطة، لكنها تكشف الميزة الأساسية التي يجعل فيها الجري رياضة مناسبة للمسار العام: عتبة منخفضة، وانتشار واسع، وقدرة على تحقيق نمو مستدام في عدد المشاركين.

ومن منظور الاستراتيجية التجارية، فهذا حكم عقلاني جدًا.

مقارنة بالمسارات مثل كرة السلة والموضة، يتمتع الجري بقاعدة طلب أكثر استقرارًا، كما أنه أسهل في بناء سردية تقنية. والأهم من ذلك، أنه يتطابق بشكل كبير مع الاتجاه طويل الأمد لـ “أسلوب حياة صحي”.

في عام 2015، طرحت تِيبو رسميًا تحول استراتيجية “3+”: المنتج +، الرياضة +، الإنترنت +.

إذا ترجمتها إلى لغة الأعمال: تعزيز قوة المنتج اعتمادًا على أحذية الجري الوظيفية كجوهر؛ واستخدام وسوم تقنية مثل أحذية الجري المزودة بلوح فحمي (碳板) لتعزيز الإدراك. وبناء منظومة العلامة عبر رعاية بطولات الماراثون، بحيث تؤسس رعاية الفعاليات لظهور العلامة التجارية. ومن خلال وصل البيانات عبر الإنترنت والواقع لدفع الإدارة الدقيقة للمبيعات بالتجزئة، تم تحويل “فكر البيع بالجملة متعدد الطبقات” في الماضي إلى نموذج إدارة أقرب إلى التحكم في نهايات البيع بالتجزئة.

تكمن أهمية هذه الخطوة في أنها ساعدت تِيبو على إتمام إعادة البناء الأولى لسردية العلامة التجارية: من “يمكن للجميع ارتداؤه” إلى “الناس الذين يجْرون يختارونه”.

لم يكن رهان دينغ شويبو على جري مجرد رهانه على مهب الريح، بل أيضًا على مرساة واضحة للتمييز في العلامة التجارية.

في عام 2022، قدمت تِيبو رسميًا استراتيجية العلامة التجارية “أحذية الجري العالمية، تِيبو الصينية”. في ذلك العام، تجاوزت مبيعات أحذية الجري الإجمالية لدى تِيبو 20 مليون زوج، وبلغ إجمالي مبيعات سلسلة أحذية الجري النسخة الخاصة 160X أكثر من 2 مليون زوج.

بعد الجائحة، حدثت تغييرات واضحة في اختيارات الأشخاص لممارسة الرياضة في المدن الصينية. تم تقييد صالات الألعاب الرياضية والرياضات الجماعية لبعض الوقت، بينما كان الجري شبه غير معتمد على أي مكان أو تنظيم، وهو نشاط جسدي يمكن استعادته فورًا.

هذه الخاصية التي تعني “اعتمادًا منخفضًا على البنية التحتية”، جعلت الجري واحدًا من أشكال الرياضة التي ارتدت أولًا.

والتغيير الأعمق يتمثل في أن الجري أعيد منحُه معنى؛ فلم يعد مجرد تمرين للجسم، بل أصبح شكلًا لإعادة بناء النظام اليومي. بدأ كثير من الناس يعيدون عبر الجري تأسيس الإحساس بالوقت، والإيقاع، والسيطرة على الجسد.

وبالمقارنة مع تجربة استهلاك لمرة واحدة، يشبه الجري “استثمارًا ذاتيًا مستدامًا”.

لهذا أيضًا، بدأ عدد متزايد من الناس التعامل مع معدات الجري بجدية: من أحذية البداية إلى أحذية اللوح الكربوني، ومن الساعات الرياضية إلى أحزمة قياس معدل ضربات القلب. وحتى هيكل الاستهلاك نفسه يجري ترقيته، ليدخل مرحلة أكثر نضجًا.

وبما أن الشركة التي سبقت غيرها في رعاية الماراثون وتنظيم مجتمعات الجري (في 2012، بدأت تِيبو في إنشاء مجتمع الجري “تي-رين تاي” 特跑族) وتنظيم مهرجانات الجري—فقد كانت تِيبو تضع الجري كعامل تمييز، وهي بذلك تقف تمامًا على مهب الريح.

ماذا أنجزت تِيبو، وما الذي ما زالت تنقصه

بعد عشر سنوات من التحول، قطعت تِيبو مرحلتين حاسمتين: الأولى، إعادة تموضع من علامة رياضية عصرية إلى علامة جري احترافية؛ والثانية، العودة من التعددية المفرطة إلى التركيز، عبر إعادة تنظيم مصفوفة العلامات التجارية من جديد على المحور الرئيسي للجري.

وعند النظر للخلف من نقطة صدور نتائج 2025، فإن أكثر ما يستحق التوثيق في عشر سنوات تحول تِيبو ليس ارتفاع أو انخفاض رقم في تقرير عام بعينه، بل كيف تمكنت علامة محلية متوسطة الحجم من العثور على إحداثية تمييز يمكن تعميقها بشكل مستمر في مشهد تنافسي يضم نخبة المنافسين.

خلال هذه السنوات العشر، أنجزت تِيبو أيضًا عدة أمور مهمة: تحولت من علامة تقودها الدعاية إلى شركة رياضية احترافية يكون الجري محورًا لها؛ ومن علامة واحدة إلى مجموعة علامات متعددة؛ ومن نظام توزيع خشن إلى إدارة أكثر دقة لتشغيل البيع بالتجزئة.

إذا كان التحول في النصف الأول من العقد قد حدث أكثر على مستوى العلامة والمنتج، فإن بداية 2025 وضعت تِيبو في مرحلة أكثر تحديًا: إعادة تشكيل القنوات.

حددت الشركة بوضوح أنه سيتم سحب حقوق توزيع نحو 400 إلى 500 متجر خلال الفترة 2025 إلى 2026 على دفعات، بحيث تكون الدفعة الأولى تقريبًا من 100 متجر قد بدأت في النصف الثاني من 2025، لتتحول تدريجيًا إلى نظام إدارة مباشرة (直营).

هذه الخطوة، جوهريًا، هي انتقال من “الاعتماد على الموزعين” إلى “التحكم في منافذ البيع النهائية”.

كان نموذج التوزيع أساسًا للتوسع السريع لتِيبو، لكن قيوده أصبحت أكثر وضوحًا الآن: صعوبة توحيد نظام التسعير، وارتداد ضغط المخزون الزائد إلى أطراف أخرى، وعدم القدرة على ترسيخ بيانات المستخدم.

أما الإدارة المباشرة فتمثل عكس ذلك: تعني تكاليف أعلى وتشغيلًا أكثر تعقيدًا، لكنها تعني أيضًا قدرة تحكم أقوى ومعلومات أوضح عن المستخدم.

ومن خبرة الصناعة، هذه طريق “يجب السير فيها لكنها صعبة جدًا”. سواء أنتا (安踏) أو لي-نينغ (李宁)، فقد واجهتا آلامًا خلال هذه المرحلة.

بالنسبة لتِيبو، لا يكمن السؤال في ما إذا كان ينبغي القيام بذلك، بل في ما إذا كانت تمتلك القدرة التنظيمية على تشغيل نظام الإدارة المباشرة بسلاسة.

لكن الشيء الواضح أيضًا أنها ما تزال عالقة في حالة “انتقالية”: العلامة الرئيسية ما زالت تواصل اختراقًا للأعلى، ولم تتشكل بعد عجلة تضافر ضمن منظومة العلامات المتعددة، وإعادة تشكيل القنوات بدأت للتو.

يبقى الجري هو الأهم بالنسبة لتِيبو.

قبل عشر سنوات، قال دينغ شويبو إنه ينظر بتفاؤل إلى سوق الجري في الصين. وبعد عشر سنوات، أثبت السوق صحة حكمه.

في العقد القادم، يتعين على تِيبو أن يثبت ما إذا كان بإمكانه الاستمرار في الصدارة في هذا المضمار الذي أصبح أكثر ازدحامًا بالحركة.