التركيز على أداء شركة هيدايلاو: بعد أن استعاد مؤسسها زانغ يونغ زمام القيادة، كيف تتعامل هيدايلاو مع كسر الجمود وإعادة الهيكلة

问AI · 张勇回归CEO如何加速海底捞的战略优化？

原创 | 涌流商业 作者 | 李伟

餐饮市场寒气未散，海底捞创始人张勇重新出任首席执行官一职，标志着这家拥有32年历史的餐饮巨头进入了防守反击的新阶段。海底捞2025年的业绩交织着营收增长与利润阵痛；透过这份成绩单，外界看到的是一次底层重构。

3月24日，海底捞公布2025年全年业绩。在餐饮消费需求迭代、竞争加剧的复杂环境下，集团收入43.23B元，同比增长1.1%；核心经营利润5.4B元同比下降13.3%；净利润为4.04B元，同比下滑14%。

3月25日的业绩会上，董事会副主席兼执行董事周兆呈强调，利润波动主要源于战略投入，包括产品创新、门店体验升级及新业态爬坡，更多是公司基于长期发展所做出的主动投入。

本次业绩的最大看点，并非数据本身，而是创始人张勇于2026年1月13日回归CEO一职。张勇在2022年3月卸任CEO，职业经理人杨利娟、苟轶群先后接棒。2026年初，张勇重返一线。

业绩会上，周兆呈详细解释了回归逻辑：“目前公司包括整个行业餐饮行业其实都处在一个竞争升级，而我们公司内部也在积极探求第二增长曲线的关键时期……张勇先生回归CEO岗位，能够更有效地凝聚全员共识，明确战略方向，来加速推动集团整体业务的优化和升级。”

本次调整不改变既有战略，仅提升执行效率和信息传递直接性。张勇及管理层的三大工作重心清晰：稳固主品牌、推进红石榴计划孵化新项目、运用智能技术打造中台突破。

主业基本盘：营收微增利润退坡

宏观环境依然充满挑战，消费需求迭代迅速。海底捞2025年交出的答卷体现了转型的代价，期内集团总营收达到43.23B元，实现了1.1%的同比增长。海底捞餐厅依然是绝对主力，收入占整体营收比重为86.9%。

但利润端承受了明显压力。集团核心经营利润录得5.4B元，同比下降13.3%；净利润为4.04B元，同比下滑14%。管理层在业绩会上对此给出了清晰的界定：这并非经营恶化，而是基于长期发展的战略性主动投入。为了更好满足顾客需求，海底捞推出了更多兼具质价比的新品，这在短期内不可避免地影响了毛利表现。同时，提升服务体验带来的物料投入也增加了阶段性成本。

翻台率数据印证了主业的韧性。海底捞直营火锅店平均翻台率为每天3.9次，这一数据较上一年的4.1次微降，但仍处于健康区间。一线、二线及三线以下城市翻台率均保持在3.9次，意味着出客流分布均衡。客单价97.7元，微升0.2元。

第二增长曲线：外卖与红石榴

主业稳固盘基的同时，海底捞的新增长引擎已经启动。外卖业务是亮眼，全年外卖收入为2.66B元，同比猛增111.9%，占公司整体收入的6.1%。

下饭火锅菜成为爆款，贡献了超七成外送收入，同比增速超过300%。海底捞终于打入了一人食和工作餐的高频消费场景。未来外卖品类还将拓展至小炒、快餐和粉面等领域，实现了到店与到家的双轮驱动。

红石榴计划则正式从内部实验室走向广阔市场。截至2025年底，集团运营20个子品牌、207家门店。集团其他餐厅经营收入1.52B元，其中红石榴计划贡献约890M元。

部分项目展现出极强的爆发力。焰请烤肉是代表之一，2025年底80家门店，全年收入480M元，目前仍在打磨长期盈利模型。

主打极致质价比的海鲜大排档目前开业8家，南宁和广州店翻台率分别稳定在6和5.5以上。管理层认为该模型未来三年有潜力达到500家规模。寿司项目虽处于起步阶段，但单店翻台率已突破6次。依托现有供应链优势，寿司业务有望在两年内开出100家。

总体来看，红石榴计划的少数品牌已盈利，其他处于初创亏损，公司不会设定具体开店目标，要先把店型跑清楚，表现不佳者将及时调整。张勇回归后，这一计划被置于更高优先级，有望加速孵化效率。

底层逻辑演变：追求极致质价比

餐饮业的价格战愈演愈烈。海底捞选择了一条不同的道路，公司未来的核心方向聚焦于极致质价比。这不是简单的低价竞争，而是通过供应链整合、产品优化和数字化运营来提升综合体验。

这种战略转型直接体现在了成本结构上。2025年原材料及耗材成本占比升至40.5%，同比上升2.6个百分点。这主要受外送、加盟和红石榴新餐厅业务占比上升影响。剔除新业务，主品牌火锅食材成本仅上升0.9个百分点，因为推出了更多鲜切鲜活海鲜类产品。

人工成本控制则展现了极强的韧性，总人工成本占比为32.6%，同比下降0.4个百分点。计件工资制度和灵活用工机制发挥了作用。物业租金占比稳定在1%，折旧摊销则因门店资产复用和5-10年实际使用期而持续下降。

支撑庞大业务矩阵的是深度的组织架构变革。海底捞正在告别标准化模板，走向门店多样化。前台作为作战单元获得了更充分的自主权，产品决策权被下放至区域，本地化特色产品累计超过100款。

中台系统被重塑，智能化要货和精准库存管理已落地。管理模式正从经验依赖向数据决策发生深层次转型。

在门店扩张方面，海底捞依然保持审慎提质的原则。截至2025年底，包含1304家自营店和79家加盟店在内，门店总数为1383家。全年新开直营店79家，加盟店21家；同时关停或搬迁了85家表现未达预期的门店。2026年，新开门店增速预计将保持在中单位数。

财务层面，董事会建议派发末期现金股息每股0.384港元，全年累计派息金额达到3.91B港元。相比上年分红比例略有降低，但仍维持在较高水平。

海底捞已走过32年，从四川小店到全球连锁，穿越多轮周期。张勇再度掌舵，他带领的不仅是一家火锅连锁店，而是一家试图利用供应链和智能中台重塑餐饮业态的庞大组织。从依靠单店扩张到多品牌协同，海底捞的商业逻辑正在重构。