التحديات والفرص في توسيع البرمجيات المالية عالميًا – مقابلة مع إلياس أبيل

اكتشف أحدث أخبار وأحداث التكنولوجيا المالية!

اشترك في النشرة الإخبارية لـ FinTech Weekly

يطلع عليها المسؤولون التنفيذيون في JP Morgan وCoinbase وBlackrock وKlarna وغيرهم

في توسع التكنولوجيا المالية يُنظر إليه غالبًا على أنه الخطوة التالية الطبيعية للشركات المتنامية. لكن الانتقال إلى أسواق جديدة، ولا سيما الأسواق الدولية، ليس عملية مباشرة. وبما أن مزودي البرمجيات المالية يستهدفون توسيع نطاق عروضهم عالميًا، تظهر عدة تحديات — بدءًا من فهم التعقيدات البنيوية لمناطق مختلفة إلى اجتياز عمليات الاندماج والاستحواذ.

في FinTech Weekly، نؤمن أن مستقبل التكنولوجيا المالية يعتمد على التقدم التكنولوجي وعلى الأشخاص والاستراتيجيات التي تدفع هذه التغييرات. ولهذا أتيحت لنا الفرصة للتحدث مع إلياس آبِل، الرئيس التنفيذي لشركة Lucanet، الذي يمتلك خبرة واسعة في توسيع الأعمال عبر كل من الأسواق الناضجة والأسواق الناشئة. وتمنح رؤاه حول التوسع الدولي وعمليات الاندماج والاستحواذ والأدوار المتطورة للمسؤولين الماليين عن CFO منظورًا جديدًا لما يلزم لتحقيق النجاح في بيئة التكنولوجيا المالية التنافسية اليوم.

استمتع بالمقابلة!

1. لقد قُدتَ جهود التوسع الدولي عبر كل من الأسواق الناضجة والأسواق الناشئة. فما العلامات الأولى التي تشير إلى أن السوق بات جاهزًا فعلًا لبرمجيات مالية أو بنية تحتية جديدة؟

هناك ثلاثة جوانب رئيسية أضعها في الاعتبار عندما يتعلق الأمر بالتوسع الدولي.

*   **تعقيد السوق**

فهم التعقيد البنيوي للسوق أمر محوري. فعلى سبيل المثال، في الولايات المتحدة تميل هياكل الشركات إلى أن تكون أبسط، إذ تعمل الشركات في سوق كبير واحد، بينما من المرجح أن تعمل الشركات المتوسطة المتشابهة في أوروبا عبر الحدود ضمن ولايات قضائية وطنية مختلفة، مع التعامل مع عملات متعددة، وبالتالي تواجه تعقيدًا أكبر.

*   **مستوى نضج مكتب CFO**

غالبًا ما تستند البرمجيات المالية إلى أنظمة السجل القائمة لدى الشركات. وتعتمد القيمة التي يمكن أن تضيفها إلى حد كبير على جودة وهيكل البيانات الأساسية. في بعض الدول، مثل ألمانيا، تكون أنظمة البيانات مجزأة وتحتاج إلى ربطها من أجل تعظيم قيمة البرمجيات المالية.

*   **الأحداث المحفِّزة**

يمكن لتطورات السوق أن تحفّز أو تُسرّع الطلب على حلول جديدة. والتغييرات التنظيمية مثال رئيسي، إذ يجب على الشركات أن تكون مستعدة. وكان هذا هو الحال في إسبانيا مع إدخال European Single Electronic Format (ESEF) في 2020/2021، وعلى مستوى أوروبا مع تطبيق الامتثال للحد الأدنى للضريبة العالمية Pillar 2. وتُعد هذه الأحداث من بين العوامل التي تُحفّز الشركات على البحث عن حلول للتكنولوجيا المالية.

2. بعد أن أمضيت سنوات في التمويل المؤسسي وعمليات الاندماج والاستحواذ، ما الأنماط التي لاحظتها في كيفية نجاح عمليات الاستحواذ الاستراتيجية — أو فشلها — بمجرد انتقالها من طاولة الصفقات إلى مرحلة التكامل؟

خلال أكثر من عقد من العمل كمستشار في مجال الاندماج والاستحواذ، حددت ثلاث نزعات عندما يتعلق الأمر بالاستعداد للصفقات.
غالبًا ما يتم التقليل بشكل كبير من الجوانب الثقافية، لكنها تلعب دورًا مهمًا في نجاح أي معاملة اندماج واستحواذ. ويُعد تكامل ما بعد الاندماج أمرًا حاسمًا، كما شهدته بنفسي في أدواري القيادية.

غالبًا ما تتم المبالغة في تقدير أوجه تآزر الإيرادات لأنها قد تكون أقرب إلى “فن” منها إلى “علم”. في المقابل، يمكن توقع أوجه تآزر التكاليف بدرجة أكبر من الدقة، إذ تختلف وفقًا لنموذج العمل والإعداد التنظيمي.

غالبًا ما يتم التقليل من أثر الصفقة على الجهة المستحوذة. تتطلب الصفقات قدرًا هائلًا من الوقت والطاقة من فريق الإدارة ومن كل الأطراف المعنية، ما يؤدي إلى تكلفة فرصة كبيرة. ولكي ينجح التكامل، يجب أيضًا أن تتوافر قابلية الانفتاح على التغيير وقبوله من موظفي شركة الاستحواذ.

بحسب خبرتي، من المهم أن تكون تفكيرك متأنيًا عمدًا عندما يتعلق الأمر بتقدير أوجه تآزر الإيرادات. كما يلزم استثمار الكثير من الوقت في اختبار منتجات الجهة المستهدفة والتحدث مع العملاء، لأنه إذا لم تكن المنتجات نفسها مناسبة، فلن يكون الاستثمار نجاحًا. وعليك أيضًا أن تحصل على فهم جيد لثقافة الشركة عبر استطلاعات الموظفين وغيرها من الوسائل، من أجل تقييم مدى احتمال مقاومة التغيير.

على عكس المستشار، الذي غالبًا ما ينتهي عمله عندما تكتمل المعاملة، فإن عمل القائد يبدأ فعليًا مع عملية التكامل، ومع أن الاستراتيجيات قد تتغير، فإن المنتج أو الثقافة يصعب تغييرهما كثيرًا. ولذلك من الضروري للغاية أن تُصيب هذه الجوانب من البداية. وكما أقول دائمًا: “لا صفقة أفضل من أي صفقة”، وهو ما يتضح عند التفكير في أن 60% من عمليات الاندماج والاستحواذ تُتلف القيمة، وفقًا لتحليل حديث لـ 2,500 صفقة أجرتها L.E.K. Consulting.

3. الانتقال من منصب CFO إلى CEO غالبًا يعني توسيع نطاق نظرتك دون فقدان الدقة. كيف شكّلت خلفيتك المالية نهجك في اتخاذ القرار ضمن دور استراتيجي أوسع؟

بالنسبة لي، المفتاح هو الثقة في اتخاذ القرارات. خبرتي كـ CFO منحتني مهارات تحليلية قوية والقدرة على إجراء تقييمات سريعة. ومن خلال حسابات سريعة على طريقة “من وراء الظرف” أعرف ما إذا كان القرار صائبًا من حيث الاتجاه أم لا. أعتقد أن هذه قوة شائعة لدى CFO عند انتقالهم إلى أدوار CEO.

4. لقد عملت عبر بيئات أعمال إقليمية مختلفة جدًا. في تجربتك، ما أبرز التحديات التشغيلية التي يتم تجاهلها غالبًا عند التوسع عبر الحدود؟

عند دخول أسواق جديدة، عليك الموازنة بين المنظور العالمي والخصوصيات والمتطلبات المحلية. لا يوجد نموذج واحد يناسب الجميع. المسألة تتعلق حقًا بمستوى التوطين المطلوب لكل جانب تشغيلي من جوانب العمل، مثل التوظيف والتسعير وبروفايلات المشترين والتسويق.

5. توسع دور CFO بشكل كبير في السنوات الأخيرة. ومن وجهة نظرك، ما المهارات الأساسية التي أصبحت الآن ضرورية لقيادات المالية التي ترغب في المساهمة بما يتجاوز إعداد التقارير والامتثال؟

بالنسبة لي، حدث التحول في دور CFO من كونه مسؤولًا عن بيانات مالية إلى شريك أعمال استراتيجي بمسؤوليات أكبر بكثير، يقود الرقمنة والأتمتة والتفكير التجاري، قبل نحو 20 عامًا أو نحو ذلك.

الأمر الأكثر حداثة هو سرعة تغيّر بيئة العمل، إلى جانب مستوى مرتفع من عدم اليقين، الذي يتعين على CFO اجتيازه. يحتاج CFO إلى المرونة، مع القيام بتقييم سريع لآثار التطورات الجيوسياسية والتنظيمية، وكذلك التغييرات على المستوى المحلي، من أجل تحديد ما ينبغي أن يكون أولوية للأعمال. تُعد التكنولوجيا عاملًا ممكنًا للتركيز على الدقة والكفاءة، وكذلك المرونة.

6. مع استمرار الاهتمام بالأتمتة والتحليلات والتوحيد في مجال التكنولوجيا المالية، أين تعتقد أن الابتكار الحقيقي لا يزال غير متطور بما يكفي؟

من وجهة نظري، يوجد مجالان واضحتان تبرزان. الأول عند تقاطع مشهد أدوات التمويل (مثل برمجيات التمويل والمحاسبة، وأدوات BI، وأنظمة إدارة المستندات) والبنية التحتية الأوسع لتقنية المعلومات. وهذه منطقة حاسمة يمكن أن تُهمل فيها رؤى تشغيلية قيمة بسبب الأنظمة المعزولة وتدفقات البيانات المجزأة. ويمكن لدمج الأنظمة بشكل أفضل واستخدام الذكاء الاصطناعي أن يسد الفجوات ويضمن تنبؤات أكثر دقة للتدفق النقدي وموازنات ديناميكية تعكس ظروف السوق في الوقت الحقيقي.

المجال الثاني للابتكار يقع عند تقاطع مكتب CFO والجهات التنظيمية — على سبيل المثال، الإفصاحات المتوافقة مع وزارة المالية. لدى التكنولوجيا القدرة على تبسيط الإفصاحات وعمليات الامتثال، مما يقلل الجهد على الشركات وكذلك على الجهات التنظيمية. وسيؤدي تعزيز التواصل بين مزودي التكنولوجيا والجهات التنظيمية إلى تحسين الكفاءة بشكل كبير في هذا المجال.

7. بالنسبة للمتخصصين الذين يتطلعون للانتقال إلى أدوار قيادية من وظائف تقنية أو تمويل، ما المنظور أو الانضباط الذي كان الأكثر نفعًا لك في إجراء هذا الانتقال بشكل فعال؟

يحتاج CFO اليوم إلى امتلاك رؤية شاملة واهتمام بكل جوانب أعمال الشركة. تعني طبيعة دورهم الاستراتيجي أنهم يتموضعون جيدًا ليصبحوا CEOs، لكن الأهم بالنسبة لي هو أنني لا أعتقد أنه ينبغي النظر إلى دور CFO على أنه مجرد محطة انتقالية. بالطبع، يجب أن تكون مستعدًا لتحمل نطاق أوسع حتى من المسؤوليات. لكن الأهم — والأكثر — هو أن تمكّن فريقك: لا يمكن أن تنتقل بنجاح إلى مسؤوليات جديدة إلا بجعل نفسك غير ضروري.

نبذة عن إلياس آبِل

إلياس آبِل هو الرئيس التنفيذي لشركة Lucanet.

بعد دراسة إدارة الأعمال في Ingolstadt (ألمانيا) وNice (فرنسا) مع تخصصات في الإدارة الدولية والمحاسبة والتحكم، قضى إلياس آبِل أكثر من عقد من العمل في مجالات الاندماج والاستحواذ والاستشارات في مجال التمويل المؤسسي. في 2018، تولى مسؤولية توسيع قناة الشراكة الدولية لـ Lucanet، وفي 2020 تولى جميع أنشطة الدخول إلى الأسواق الدولية، سواء في الأسواق القائمة أو في أسواق النمو الجديدة.

انضم إلياس إلى مجلس إدارة Lucanet في مايو 2022 بصفته CFO قبل أن ينتقل إلى منصب CEO في أكتوبر 2023. بصفته CEO، فهو مسؤول عن الاستراتيجية والتمويل والاندماج والاستحواذ وتنمية الأعمال.