من الحضانة إلى الانتشار السريع، زيادة سرعة وتوسيع دائرة العلامة التجارية الفرعية لهوتونغ لابو

اسأل الذكاء الاصطناعي · كيف يمكن لـ هَدَايْلَاۆ في ظل استراتيجية تعدد العلامات التجارية الموازنة بين الاستثمارات قصيرة الأجل والنمو طويل الأجل؟

في عام 2025، سجلت إيرادات هايديلَاو رقمًا قياسيًا تاريخيًا مرتفعًا. وفي الوقت الذي حافظت فيه العلامة التجارية الرئيسية على القاعدة الأساسية للسوق، انتقلت رسميًا خطتها طويلة الإعداد «خطة الرمان الأحمر» من الترويج الداخلي إلى مرحلة التوسع في السوق. في 31 مارس، أفادت مراسلة بيجينغ بيزنس ديلي من خلال اجتماع شرح نتائج هايديلَاو بمزيد من التفاصيل، حيث أكدت الشركة أن العلامات التجارية الناشئة لن تضع هدفًا محددًا لعدد افتتاح المتاجر؛ بل سيجري أولًا اختبار نماذج المتاجر، ثم فتح المتاجر. تُعد «أقصى قدر من جودة-سعر» الاتجاه الرئيسي لتطور هايديلَاو في المستقبل. وفي ظل تسارع اتجاه الاستهلاك الرشيد في قطاع المطاعم وتزايد حدّة المنافسة على الأسعار، تعيد هايديلَاو بناء قدرتها التنافسية من خلال تخطيط خطين على مستوى العلامة الرئيسية والعلامة الفرعية. كما أصبح كيفية الاستمرار في خلق أسباب تجعل المستهلكين يحضرون لتناول الطعام داخل المطعم عاملًا محوريًا لعبور دورات القطاع.

تَمثيل ابتكار علامات عالية القيمة مقابل المال

يُنظر إلى عام 2025 باعتباره عامًا تتخلى فيه هايديلَاو «خطة الرمان الأحمر» عن سماتها الأولية «الانفصالية/الفقاعية»، وتنتقل بالكامل إلى التوسع المتمحور حول السوق. وقد علمت مراسلة بيجينغ بيزنس ديلي من خلال اجتماع شرح نتائج التقرير السنوي لعام 2025 أن هايديلَاو في عام 2026 ستضع توقعات واضحة بشأن العلامات الفرعية التي تظهر أداءً لافتًا مثل متاجر السوشي وأكشاك المأكولات البحرية ذات طابع الوجبات الكبيرة. وفي اجتماع شرح النتائج، صرّح مسؤولو إدارة الشركة بأن نموذج أكشاك الوجبات الكبيرة للمأكولات (dà pái dāng) خلال السنوات الثلاث المقبلة لديه إمكانيات وفرص لتحقيق هدف 500 متجر، بينما نموذج السوشي خلال السنتين المقبلتين لديه إمكانيات وفرص لافتتاح 100 متجر.

ومن الواضح أن هايديلَاو تسعى إلى توسيع حجم العلامة التجارية الثانية بسرعة. كما تؤكد بيانات التقارير المالية بشكل مباشر أن العلامة الثانية جلبت قوة دفع للنمو للشركة. ففي عام 2025، بلغت إيرادات التشغيل للمطاعم الأخرى ضمن مجموعة هايديلَاو 1.52B يوان، بزيادة قدرها 214.6%، لتصبح أحد أهم أقطاب النمو الأساسية إلى جانب العلامة الرئيسية. ومن بين المشاريع المذكورة أعلاه، لا يزال إجمالي معدل تدوير الطاولات بالنسبة لمشروع السوشي عند مستوى 6 فما فوق؛ كما أن معدل تدوير الطاولات في المتاجر الأولى لأكشاك المأكولات البحرية في مناطق متعددة يبلغ 5.5 فما فوق.

وحتى نهاية عام 2025، كانت هايديلَاو قد شغّلت 20 علامة فرعية تشمل مسارات متخصصة مثل أكشاك المأكولات البحرية، والسوشي، والوجبات الخفيفة الغربية، والمطاعم ذات القدر الصغير الساخن، والوجبات السريعة الصينية. وارتفع إجمالي عدد المتاجر إلى 207 متجرًا.

وبخصوص خطط هذا العام، ذكرت هايديلَاو أنها ستواصل داخل «خطة الرمان الأحمر» دفع آلية الترويج/التطوير لنظامين ثنائيي التخصص. ويشمل هذان النظامان طاهٍ رئيسي/من يُمسك بالمطبخ (掌勺人) و«مطبخ المواطنين» (百姓厨房). يركز الطاهون/من يقودون بالمطبخ على مشاريع ريادة الأعمال الخاصة بالموظفين، بينما يركز «مطبخ المواطنين» على المشاريع التي تتمحور أساسًا حول التخطيط الذي تقوده المقرات/المركز.

ومع ذلك، أشارت هايديلَاو في اجتماع شرح النتائج أيضًا إلى أن العلامات التجارية الناشئة لن تحدد هدفًا محددًا لعدد افتتاح المتاجر؛ بل سيجري أولًا اختبار نموذج المتجر ثم فتح المتاجر. تُعد «أقصى قدر من جودة-سعر» الاتجاه الرئيسي لتطور الشركة في المستقبل، وتأمل الشركة أن تتمكن «خطة الرمان الأحمر» من العثور على المزيد من المشاريع التي تتوافق مع «أقصى قدر من جودة-سعر».

تذبذب الأرباح وراء ذلك

وفي الوقت الذي حققت فيه الإيرادات رقمًا قياسيًا جديدًا، شهد صافي الربح والأرباح التشغيلية الأساسية في هايديلَاو في 2025 تذبذبًا مقارنة بالعام السابق. وتعكس تغيّرات البيانات هذه مباشرةً حقيقة أن هايديلَاو خلال العام الماضي لم تتوقف عن «العمل على التجارب/التحركات».

في عام 2025، وبدوران الشركة حول «كل متجر له استراتيجية خاصة»، عملت هايديلَاو على تحقيق تشغيل تميّزي. وحتى نهاية عام 2025، أكملت هايديلَاو إجمالي تحويلات متاجر الموضوعات الخاصة بنحو 300 متجر تقريبًا، وقد تشكلت بالفعل عدة نماذج مثل متاجر التقطيع الطازج، ومتاجر السهر/الليل، ومتاجر صديقة للأطفال، ومتاجر صديقة للحيوانات الأليفة، ومتاجر المجتمعات المحلية.

ومن جهة أخرى، فإن تكاليف تهيئة/تربية المرحلة السابقة الناتجة عن تسريع توسيع «خطة الرمان الأحمر» تعد عاملًا مهمًا آخر في تذبذب الأرباح. فوجود تخطيط متعدد العلامات يعني أن على هايديلَاو أن تواصل الاستثمار في جوانب مثل اختيار مواقع افتتاح المتاجر والتوسع بنماذج تشغيلية وتدقيقها، ومواءمة سلسلة التوريد، والتنسيق التنظيمي. كما يجري دمج أكشاك الوجبات الكبيرة للمأكولات مع منافذ المأكولات البحرية، وإطلاق أنماط جديدة مثل الاختيار من السوق/السوق المحلي، و«طبق/قدر واحد لكل شخص».

وفي اجتماع شرح النتائج أيضًا، ذكرت هايديلَاو أن استراتيجيتها في المنتجات تقوم على طرح المزيد من المنتجات الجديدة التي تجمع بين جودة-سعر. وهذا التأثير، على مستوى المدى القصير، ينعكس على أداء هامش الربح الإجمالي. ثانيًا، ومع استمرار تحسين تجربة الخدمة، زادت الشركة من الاستثمار في ابتكار مواد المتجر والتفاصيل. ثالثًا، تستمر الأعمال متعددة العلامات في التقدم، وما تزال النماذج/الأعمال الجديدة ضمن مرحلة الاستثمار والتدرّج في النمو (مرحلة الصعود)، ما يؤثر على جانب الأرباح في المدى القصير.

قال يوان شواي، نائب مدير قسم الاستثمار في معهد بحوث تطوير المدن الصينية، إن سلسلة الإجراءات التي اتخذتها هايديلَاو جعلت العالم الخارجي يرى تصميم عملاق القدر/الهوت بوت على التغيير. إن ابتكار العلامة الرئيسية يهدف إلى مواءمة اتجاهات السوق ورفع ارتباط المستخدمين. أما تخطيط العلامات الفرعية فيهدف إلى استكشاف احتياجات الاستهلاك لدى فئات مختلفة. وخلال هذه العملية، توجد أيضًا تكاليف التجربة والخطأ؛ فهذه الاستثمارات قصيرة الأجل تخفض أرباح الفترة الحالية، لكن من منظور طويل الأجل، فإن الأمر في جوهره عبارة عن الألم الحتمي الذي تمر به الشركة في مرحلة التحول الاستراتيجي، بل وهو الطريق اللازم لتجميع الزخم من أجل التطور طويل الأمد.

خلق أسباب مستمرة للحضور إلى المتجر

دخل قطاع المطاعم حاليًا مرحلة الاستهلاك الرشيد بالكامل. فقد تباطأ نمو القطاع وتزايدت حدّة المنافسة على الأسعار، وأصبح قرار المستهلكين بشأن أماكن تناول الطعام أكثر حذرًا. وأصبح معيار «هل يستحق ذلك أم لا» هو المعيار الأساسي لقياس اختيار وجبة الطعام. وبسبب ذلك تحديدًا، كان من الماضي عند النظر إلى هايديلَاو أن التركيز ينصب فقط على العلامة التجارية الرئيسية للقدر الساخن/هوت بوت. أما الآن، فقد بدأت هايديلَاو في بناء تخطيط واضح في عدة مسارات مثل أكشاك الوجبات الكبيرة، والشيّ/السكيور، والسوشي، والقدر الصغير الساخن. ومن الانطلاق منذ البداية لتجربة واسعة النطاق إلى التوسع المنهجي على شكل منظومة.

قال باي ون شي، نائب رئيس اتحاد رأس المال للشركات الصينية، إن: «سواء كان الأمر في كسر نمط “ألف متجر على صورة واحدة” أو تحقيق نموذج محركين (الحضور إلى المتجر والتسليم إلى المنزل)، فإن هايديلَاو تعيد بناء منظومة من التقييس إلى التميّز، وتحقق تحولًا من إتقان الخدمة إلى تخصيص التجربة. وهذه هي بالضبط الطريقة التي تبني بها هايديلَاو قوتها التنافسية الأساسية وسط موجات تطهير السوق».

وبالاستناد إلى تفكيك بيانات التقرير نصف السنوي والتقرير السنوي، تظهر لدى هايديلَاو إشارات إصلاح/تعافٍ تشغيلية أكثر وضوحًا في النصف الثاني من عام 2025. إذ تحولت نسبة الإيرادات على أساس سنوي من انخفاض 3.7% في النصف الأول إلى نمو 5.9% في النصف الثاني. كما ضاق الهبوط في إيرادات تشغيل مطاعم المجموعة على أساس سنوي من 6.9% إلى 2%. وانخفضت نسبة الهبوط في إيرادات تشغيل مطاعم العلامة الرئيسية هايديلَاو من 9% إلى 5.1%. كما ضاقت نسبة الهبوط في الأرباح التشغيلية الأساسية على أساس سنوي من 14% إلى 12.7%. لكن في بيئة السوق الحالية ومع المنافسة الشديدة، لا تزال هايديلَاو تواجه اختبارًا أساسيًا يتمثل في مواصلة جذب المستهلكين للحضور إلى المتجر.

وأضاف يوان شواي أيضًا أنه إذا أرادت هايديلَاو مواصلة صقل قوتها التنافسية الأساسية وخلق أسباب مستمرة للحضور إلى المتجر لدى المستهلكين، فيجب عليها أن تُحكم التنفيذ بدقة في عدة أبعاد في الوقت نفسه: المنتجات، والخدمات في مختلف السيناريوهات/المواقف، وسلسلة التوريد، والرقمنة. كما يلزم أن تكون العلامة الرئيسية والـعلامات الفرعية محددة المواقع بوضوح، وأن تواصل تحسين سلسلة التوريد العالمية عبر المشتريات المركزية والتوريد المباشر من مناطق الإنتاج لتقليل تكلفة المواد الغذائية. وبالاعتماد على الأنظمة الذكية للتنبؤ بحجم تدفق الزبائن، والتحكم في المخزون، وتقليل هدر المواد الغذائية، يمكنها بناء حواجز تنافسية متعددة المستويات. وبهذه الطريقة، تتمتع هايديلَاو بقدرة استجابة أكثر مرونة في بيئة سوق معقدة.

مراسلة بيجينغ بيزنس ديلي: قوه بين لو