تخطيط خاص｜رئيسة ديلويت الصين، جيانغ يينغ: "قوة التمكين + القوة الجديدة + قوة القلب" معًا لبناء "القيادة الإنسانية" في عصر الذكاء الاصطناعي

2026年的中国企业家，正站在一个前所未有的历史十字路口。Al正从虚拟世界的内容生成迈向物理世界的生产力工具，地缘冲突与保护主义正重塑全球经贸格局。中国一流民企如何在这种背景下，做时间与社会的朋友，深耕全球网络，引领行业发展？连续九年担任全国政协委员的德勤中国主席蒋颖近期接受了我们的邀请，分享了她对于中国一流民企细致入微的观察和系统性思考。

عضو لجنة المؤتمر الاستشاري السياسي للشعب الصيني، ورئيس شركة Deloitte China السيدة جيانغ ينغ

في رأيها، تُعدّ الشركات الخاصة جزءًا ذا حيوية ملحوظة ضمن بيئة الابتكار في الاقتصاد الصيني، إذ تتمتع بميزة ارتفاع الحساسية تجاه السوق ومرونة نسبيًا في التشغيل والتنظيم. لطالما رافقت Deloitte China الشركات الخاصة الصينية وساندتها في مسار تطورها، وخصوصًا منذ إدخال مشروع شركات التميز الصينية (Best Managed Companies ويُشار إليه فيما بعد بـ“BMC”) في عام 2018، حيث استنادًا إلى جهود امتدت سبع سنوات، تم رصد 74 شركة إدارية متميزة و“أبطالًا مخفيين” في مختلف القطاعات الفرعية باستمرار، مع مواصلة فك شفرة المنطق الكامن وراء قدرتها على الحفاظ على الحيوية والتنافسية.

ومع ذلك، لتحقيق تطور مستدام طويل الأمد، يتعين على الشركات الخاصة إيلاء اهتمام أكبر لصناعة القيمة. وقد لخصت ثلاثة اتجاهات يمكن تعزيزها لدى الشركات الخاصة: “قوة التمكين” لبناء حضارة تجارية ذات خصائص صينية، و“قوة جديدة” للتركيز على تنشيط إنتاجية جديدة ذات طبيعة نوعية، و“قوة القلب” لتعميق قوة تنظيم القائد وقيادة الإنسان. فيما يلي مقتطفات من الحوار:

**الشركات الخاصة الصينية: مقاومة لبناء القاعدة، ونطاق يعيد تشكيل المشهد
**

HBRC: بناءً على بحثكم وملاحظاتكم، ما أبرز النقاط التي تلفت انتباهكم في الاقتصاد الصيني الحالي، وما جوانب التفاؤل التي تراها؟

جيانغ ينغ: في عام 2025، بالاستناد إلى شبكة الخدمات الاحترافية ومنصات مراكز الفكر لدى Deloitte، وبالاقتران مع قنوات أداء المهام ضمن المؤتمر الاستشاري السياسي، واصلنا إجراء أبحاث ميدانية راسخة على خط الجبهة. ركزت بشكل خاص على قطاع الشركات الخاصة، ومن خلال محورين شكلت المقترحات: أولًا، كيف يمكن للشركات الخاصة المشاركة في مشاريع محورية رئيسية للتغلب على التحديات العلمية والتكنولوجية الوطنية؛ وثانيًا، كيف يمكنها مواجهة التحديات الناجمة عن عدم اليقين في البيئة الخارجية مثل تحديات “حرب التعريفات الجمركية”. قمت بزيارة ميدانية لشركات في قطاعات الاقتصاد الحقيقي والتصنيع في جيانغسو وتشجيانغ وفوجيان وشانغهاي وغيرها، كما أجريت أيضًا مقابلات معمقة فردًا إلى فرد مع العديد من المديرين التنفيذيين الأوائل في الشركات الفائزة ضمن BMC.

ومن منظور البحث، فإن مرونة وحيوية الشركات الخاصة أمر يبعث على الإعجاب. وقد لاحظت لدى رواد الأعمال في الشركات الخاصة المتميزة ثلاث سمات رئيسية: أولًا، عقلية إيجابية، والاحتفاظ بحكم طويل الأمد على اتجاهات السوق؛ ثانيًا، دافع قوي، والحفاظ على شغف ريادة الأعمال حتى في بيئات معقدة؛ ثالثًا، تخطيط استباقي، وإظهار قدرة التعلم المستمرة ومستوى النضج.

**مأزق الانغماس الداخلي واستفحال الذكاء الاصطناعي
**

**كيف تكسر الشركات معضلة “صناعة القيمة” والمسألة المصيرية؟
**

HBRC: لقد تواصلتم مع العديد من الشركات عالية الجودة من مختلف الأنواع والأحجام. هل توجد لدى هذه الشركات قلق عام على نطاق واسع يتجاوز القطاعات والحجم الحالي؟

جيانغ ينغ: يوجد حاليًا قلق شائع لدى مجتمع رواد الأعمال بشأن الانغماس الداخلي، والسعي للخارج، والتنمية عالية الجودة، لكن جوهر هذا القلق في النهاية يشير إلى أطروحة محورية واحدة: كيف تحقق الشركات “قفزة” في القيمة ذات الجودة والقيمة العالية والكفاءة العالية. والشيء المُطمئن أن عددًا متزايدًا من الشركات قد أدرك بوضوح أن الانغماس الداخلي لا مخرج منه، وهي تبحث بنشاط عن طرق لكسر الحلقة، أو تتحول من التنافس على منتج واحد إلى منافسة شاملة عبر “منتج + تكامل خدمات”، عبر زيادة أبعاد المنافسة لتحقيق التمايز؛ أو تعمل على دمج سلسلة التوريد لبناء مزايا نظامية. فعلى سبيل المثال، تُعدّ عولمة مجموعة Anta حزمة قائمة على نموذج أعمال تجاري فريد وقابل للنقل والتكرار يقوم على “العلامة التجارية + التجزئة”. وتصر المجموعة على نموذج الحوكمة الذي تتمحور فيه العلامة التجارية، مع منح الصلاحيات الكافية للقرارات الذاتية للعلامة التجارية، بما يضمن بقاء كل علامة تجارية مستقلة بخصائصها وإبداعها. وفي الوقت نفسه، تبني المجموعة منصة مشاركة، لتتشكل في الخلفيات (سلسلة التوريد، والرقمنة، والمالية، وموارد البشر، وإدارة المخاطر) مزايا الحجم وكفاءة التعاون. إن الجمع بين “حيوية العلامة التجارية” و“كفاءة المنصة” هو ميزة المنافسة الأساسية التي تميز مجموعة Anta عن شركات العلامة الواحدة التقليدية.

ولكسر المأزق، يتعين التركيز على ثلاث نقاط حاسمة: أولًا، التقاط بدقة مناطق الاختلال بين الطلب والعرض لتحقيق تحديد موضع تمايزي؛ ثانيًا، تعزيز القدرة على الدمج الشامل، ودفع إعادة تشكيل التنسيق بين التكنولوجيا والإدارة والعمليات، بدلًا من ترقيات تقنية منفردة؛ ثالثًا، تحسين قواعد المنافسة وآليات التسعير، وكسر مأزق “الفوز بالعرض بناءً على أقل سعر”، عبر إدراج مؤشرات القيمة مثل الجودة والتقنية وكفاءة الكربون وتكلفة دورة الحياة كاملة ضمن نظام التقييم. وقد قدمنا توصيات للحكومة بأن يتم إدخال مؤشرات قيمة متعددة في حلقات مثل السياسات الصناعية، والدعم المالي، والمناقصات والشراء، لتقليل وزن السعر، ولزرع القيمة داخل القواعد. كما يتعين على الشركات نفسها تحويل حكمها على القيمة من السعر المنفرد إلى القدرات النظامية، مع التركيز على قيم نظامية مثل التشغيل والصيانة، والخدمات، والعوائد طويلة الأجل؛ مثل Costco التي تُمكّن المستهلكين من دفع ثمن القيمة عبر اختيار المنتجات ونظام العضوية.

ولا يمكن التخلص حقًا من الانغماس الداخلي إلا بصناعة القيمة. إن اهتمام رواد الأعمال بـAI واحتضانهم له بنشاط، وكذلك دوافع التحول إلى الرقمنة والذكاء العددي/الاستيعاب الذكي، تعود أيضًا إلى هذا السبب.

HBRC: اليوم يتقدم تطور الذكاء الاصطناعي بسرعة كبيرة بوحدات “بالأسابيع”. من جهة، يهتم رواد الأعمال باحتضانه، ومن جهة أخرى لديهم أيضًا “خوف من فوات الركب”. بناءً على ملاحظاتكم، ما الحالة التي وصلت إليها تطبيقات AI لدى الشركات الصينية حاليًا؟ وهل توجد استراتيجيات جيدة للتعامل؟

جيانغ ينغ: لقد انتقلت تطبيقات AI في الشركات حاليًا من تجارب الأدوات الفردية إلى اختراق واسع النطاق على مستوى واسع، ويتمثل الاتجاه الجوهري في التحول نحو “AI أصلي”؛ أي تضمين AI في منطق التطور الأساسي للشركة، وليس مجرد ترقيعات تقنية ترقيعًا هنا وهناك. لم تعد الشركات تتوقف عند حيرة اختيار النماذج أو مقارنة المنتجات، بل تركز على كيفية دمج AI بعمق في الاستراتيجية والعمليات والتنظيم، بما يدفع التغيير التحويلي على مستوى النظام. وبالاستناد إلى مثال الشركات الفائزة ضمن BMC، قامت مجموعة Lenovo ببناء قدرات “كل شيء خدمة” على مستوى البنية الكاملة. سواء كانت منتجات مثل AI PC أو الخوادم، أو كانت خدمات موجهة للشركات، فإن ما وراء ذلك هو بناء Lenovo لقدرات شاملة من الخوادم والتخزين وأجهزة الشبكات، وصولًا إلى حلول السحابة الهجينة، والحوسبة الطرفية، وتحسين AI.

وبالطبع، تواجه تطبيقات AI في الشركات تحديات متعددة أيضًا: أولًا، معادلة التوازن بين عوائد الاستثمار؛ ثانيًا، مخاطر موثوقية AI والأخلاقيات؛ ثالثًا، تعزيز قيمة حكم الإنسان ضمن التعاون بين الإنسان والآلة؛ رابعًا، الحاجة الملحة إلى مشاركة المدير الأول (المدير التنفيذي الأعلى) بشكل عميق. وبوصف تحول AI مشروعًا نظاميًا، لا يمكن اختراق جدران التنظيم وتحقيق التطبيق فعليًا إلا إذا قام أعلى المديرين بمبادرة التعلم والاندفاع للدفع بنفسه.

والجدير بالتأكيد هو أن لدى رواد الأعمال مرونة قوية تجاه التغيير التكنولوجي. ورغم وجود قلق، إلا أنهم نادرًا ما يتجهون إلى النظرة السلبية أو الانتظار، بل يبادرون إلى التخطيط ووضع الترتيبات بنشاط والتعامل الإيجابي. وهذه هي الدافعية الأساسية لتطور الشركات. إضافة إلى AI، فإن المتغيرات الخارجية مثل التقلبات الجيوسياسية واضطرابات أسعار السلع الأساسية الكبيرة تختبر أيضًا صلابة الشركات، لكن رواد الأعمال المتميزون يدركون بعمق طريق “تقوية الداخل”؛ عبر تعميق المنافسة الأساسية، والتركيز على صناعة القيمة، ودفع تنوع السوق، وبناء يقين داخل الشركة لموازنة عدم اليقين الخارجي. وهذا هو جوهر الاستجابة لتغيرات المشهد.

**قوة التمكين، وقوة جديدة، وقوة القلب:
**

**قيادة “الإنسان أولًا” في عصر AI
**

HBRC: في مواجهة هذه المشكلات وهذه المخاوف، ما الحلول التي يمكن أن تعتمدها الشركات الخاصة؟ وما الجوانب التي ينبغي التركيز على تحسينها؟

جيانغ ينغ: ألخص اتجاهات يمكن تعزيزها لدى الشركات الخاصة في “قوة التمكين، وقوة جديدة، وقوة القلب”، وذلك لتحقيق قيادة “الإنسان أولًا” في عصر AI.

أولًا، “قوة التمكين”: وباعتبار “العِمران” و“الازدهار” (兴旺) كنواة لكلمة “兴”، تدعو إلى حضارة تجارية ذات خصائص صينية. يجب أن تُدمج الشركات المسؤولية الاجتماعية والأُفق طويل الأجل ضمن منطق التطور الأساسي، وأن تكسر التسميات السلبية مثل “الانغماس الداخلي” و“المنافسة على أساس السعر المنخفض”، بحيث تدفع المنتجات والخدمات التقدم الاجتماعي. كذلك، تحولت استراتيجية التوسع للخارج من مجرد “العولمة” إلى تعمق “لكل دولة سياسة”. مثالًا: شركة Jinfa Technology، الفائزة ضمن BMC، بوصفها “بطلًا مخفيًا” في مجال المواد الكيميائية الجديدة، استقرت في السوق الهندية لمدة 8 سنوات، والمفتاح الحقيقي هو إيجاد فريق محلي متوافق، وخلق فرص عمل وتحقيق قيمة محلية عبر تشغيل قائم على التوطين. وهذه هي إشارة حية لنهج المدى الطويل وحضارة الأعمال.

ثانيًا، “قوة جديدة”: وباعتبار “الجديد” في “新旧” (新) للتركيز على إنتاجية جديدة ذات طبيعة نوعية، بما يستجيب لطرح تقرير عمل الحكومة لأول مرة لمفهوم “النظام الإيكولوجي للاقتصاد الذكي”. ويظهر جوهر ذلك في أربعة “مستويات”: ذكاء مرتفع، كفاءة عالية، قيمة عالية، وخضار/استدامة عالية. تتمثل أقوى أوجه القصور الحالية لدى الشركات الصينية في “القيمة العالية”. فكثير من الشركات، حتى وإن حققت كفاءة عالية واستدامة عالية، تظل أسيرة مأزق السعر المنخفض؛ والسبب الجذري هو ضعف قيمة العلامة التجارية. توفر الشركات الفائزة ضمن BMC مجموعة San Nong مثالًا يمكن الاستفادة منه: إذ إن شركة San Nong باعتبارها الشركة الرائدة في صناعة دجاج اللحم من النوع الأبيض في الصين، تقود التطور عبر “الابتكار القائم على الترسّخ في الأرض” كجوهر، وقد قامت بتربية سلالاتنا الأولى من دجاج اللحم الأبيض “Shengze 901” ونسخة مطورة “Shengze 901 Plus” بشكل مستقل. كما أن مؤشرات الأربع نقاط—نسبة الغذاء إلى اللحم، ومعدل وضع البيض، وسرعة النمو، ومقاومة الأمراض—جميعها وصلت إلى مستوى رائد عالميًا. وبنت San Nong سلسلة توريد شاملة وأكملية عالميًا، ما يجعلها قادرة على الوقاية والتحكم وقابلية التتبع طوال الرحلة من السلالة إلى المائدة. وبفضل مزايا سلسلة التوريد والخدمات عالية الجودة، أصبحت المورد الأساسي للعلامات التجارية الرائدة في مجال التموين/المطاعم.

ثالثًا، “قوة القلب”: وباعتبار “القلب” في “人心” (心) لتثبيت أساس المواهب والتنظيم. إلى أي مدى يمكن للشركة أن تصل، يعتمد الأمر على بناء صفوف المواهب. لكن في سياق التطور السريع للرقمنة وAI، ارتفعت صعوبة تنمية المواهب: ضعف دافع التعاون بين المدرسة والشركة، ووقوع الشركات أنفسها في خطأ “الانتقاء فقط دون التثقيف”، بل وحتى أن بعض الشركات تهتم بالتخطيط التقني وتُهمل قيمة الإنسان؛ وهذا سيضعف في النهاية القدرة التنافسية الأساسية على المدى الطويل. لذلك، أقترح “قيادة الإنسان أولًا” (Human Leadership)، مع التأكيد على أن الإنسان في المركز، وأن التقنية يجب أن تخدم الإنسان لا أن تحل محله. ينبغي للشركات عبر الارتقاء المستمر بقدرات الناس، وخلق منحنى نمو جديد، أن تتيح للموظفين مساحة لإظهار قدراتهم وأن يحصلوا على شعور بالإنجاز والوجود.

وأخيرًا، أضاف الشريك الإداري في مشروع شركات الإدارة المتميزة لدى Deloitte China (BMC) وكذلك الشريك الخبير الاستشاري من مستوى عالمي Zhao Jian، أن موجة AI والعولمة تدفع الشركات على نحو متزايد إلى إعادة تعريف الإدارة، وهذا هو المفتاح لتعزيز القدرة التنافسية الأساسية. وفي الوقت نفسه، تواجه الشركات الصينية تحديات ثلاثية تتراكم: “إعادة بناء الأساس”، و“استكشاف محلي”، و“التطور بالمقارنة”. وتتطلب ترقية إدارة الشركات الرائدة في المستقبل التركيز على أربعة أبعاد: أولًا، إدارة ثقافية جديدة، لتشكيل توافق جديد في القيم في عصر التجزئة، وتوحيد هوية موظفي جيل Z؛ ثانيًا، إدارة بحث وتطوير جديدة، من البحث والتطوير العلمي والتكنولوجي إلى الابتكار الشامل، وبناء نظام عمل للابتكار على أساس نمط تنظيم ابتكاري جديد وفرق/نظم ابتكار متعددة التخصصات؛ ثالثًا، إدارة موارد مواهب جديدة، من “استخدام المواهب بأدوات” إلى الاهتمام بمؤشر سعادة الموظفين، وتحقيق دورة إيجابية بين السعادة والأداء العالي؛ رابعًا، إدارة استراتيجية حقيقية، تدفع الشركة من التحرك بقيادة الفرص إلى التحرك بقيادة استراتيجية طويلة الأجل، لكسر مأزق “إن 70% إلى 80% من الشركات لديها فقط خطة تشغيل وليس لديها استراتيجية”.

لقد تعمقت Deloitte لسنوات طويلة في نظام الشركات الخاصة الصينية، ومن خلال أنشطة مثل مشروع BMC، واصلت تتبع مسار ترقية الابتكار لدى الشركات الخاصة الرائدة، وتشاركت بعمق معها لصنع واكتشاف طرق لتحقيق نمو اختراقي. نأمل أن تكون هذه الخبرات المستخلصة من الحالات، مع الرؤى المتقدمة، متاحة للمزيد من الشركات الصينية للمشاركة، بهدف مساعدتها في مسيرة التطور عالي الجودة بثبات وبلوغ بعيد.

Cheng Mingxia | حوار Qi Qi｜نص Gui Yan｜تخطيط

AD