مياه نهر المزارع تحقق نموًا مزدوجًا في الإيرادات والأرباح بحلول عام 2025، من خلال تحقيق فوز مشترك عبر سلسلة الصناعة بالكامل، وإعادة كتابة سيناريو التنافس المفرط في القطاع

اسأل الذكاء الاصطناعي · كيف يمكن إعادة صياغة نموذج “الربح للجميع عبر سلسلة القيمة الكاملة” لإعادة ترتيب صناعة السلع الاستهلاكية سريعة الدوران بعد ازدهار التنافس الداخلي؟

في عام 2025، دخلت صناعة المياه المعبأة المحلية في مرحلة تنافس على الحصص بين الشركات (محدودية نمو الطلب)، واشتدت حرب الأسعار على منصات التجارة الإلكترونية، فوقع معظم العلامات التجارية في حلقة مفرغة من “خفض الأسعار مقابل زيادة الكميات، فتتحول الخسارة إلى خسارتين: على صعيد الكمية والهامش”.

في هذا السياق، قدمت شركة المزارع المَسْقِيّة (09633.HK) نتائج تفوق توقعات السوق: حققت إجمالي إيرادات بلغ 52.55B يوان، بزيادة قدرها 22.5% على أساس سنوي؛ وصافي الأرباح بلغ 15.87B يوان، بزيادة كبيرة قدرها 30.9% على أساس سنوي.

كما كشفت القوائم المالية في الوقت نفسه أن أعمال الشركة في مجال مياه الشرب تعود إلى النمو، مع ارتفاع بنسبة 17.3% على أساس سنوي، لتواصل بذلك تثبيت موقعها في الصدارة من حيث الحصة السوقية لمياه الشرب المعبأة في الصين؛ كما بلغت إيرادات أعمال المشروبات الشايية 215.96 مليار يوان، بزيادة قدرها 29.0%؛ وبلغت إيرادات المشروبات الوظيفية والمشروبات بعصير الفاكهة ارتفاعًا بنسبة 16.8% و26.7% على التوالي على أساس سنوي.

إن قدرة المزارع المَسْقِيّة على تحقيق نمو عكسي في ظل الظروف المعاكسة تأتي تحديدًا من أنها ظلت ترفض باستمرار الإغراق السعري لإقصاء الآخرين، وتتمسك بتعايش وتكامل المصالح بين القنوات، وتعمد إلى تعميق قيمة سلسلة القيمة الكاملة بدلًا من الاكتفاء بتنافسٍ متمحور حول الحجم الذي يورث التآكل.

ضبط صارم لنسبة التجارة الإلكترونية، والتركيز على تحقيق أرباح مستقرة خارج الإنترنت

على مدار السنوات الأخيرة، ما يزال “الحرب السعرية” منخفضة الأسعار على منصات التجارة الإلكترونية تواصل ضرب جذور صناعة المياه المعبأة. من “سعر أقل من 1 يوان مع شحن مجاني” كأقصى درجات كسر الأسعار، إلى ظهور حالات لدى بعض العلامات حيث حدث “تقلب سعري” (انخفاض سعر الجملة مقارنة بسعر التجزئة): “سعر شراء الجملة 1 يوان/زجاجة، وسعر التجزئة النهائي 0.9 يوان/زجاجة”. ونتيجة لذلك، دخل القطاع كله في لعبة محصلتها صفر. وللتحمل أمام أسعار منخفضة غير مبررة، لا يبقى أمام الشركات سوى تعويض التجار عبر ردّ/إرجاع المصاريف ودعمهم ماليًا، وهو ما يؤدي إلى ضغط كبير على هوامش أرباح القناة؛ فينخفض ثبات ثقة الموزعين، كما تتعرض قدرة العلامة على توفير دافع نمو طويل الأجل إلى الضعف المستمر.

ومن منظور نموذج الأرباح السائد في الصناعة، تتمركز نطاقات الأسعار الرئيسية في مياه الشرب المعبأة داخل الصين حول 1—2 يوان/زجاجة. وحتى إذا افترضنا أن أكبر الشركات تحقق هامشًا إجماليًا يبلغ 60%، فإن هامش الربح الإجمالي للزجاجة القياسية بحجم 550 مل يظل بالكاد 0.6—1.2 يوان. وبعد خصم التكاليف الصلبة عبر السلسلة بأكملها—مثل بناء مصادر المياه، ومواد تغليف PET، والتصنيع، والنقل عبر الخطوط الرئيسية، والتوزيع عبر القنوات، والتسويق للعلامة—لا يتجاوز صافي ربح الزجاجة الواحدة في النهاية 0.2—0.44 يوان، ولا يمكن تحقيق إجمالي الربح إلا بالاعتماد على شحنات هائلة. هذا التكوين الهش للغاية للأرباح يعتمد بدرجة كبيرة على تأثير الحجم وكفاءة القناة، ولا يمكنه تحمل الصدمات المستمرة للحرب السعرية.

تظهر بيانات تقرير نيلسن آي كيو (NielsenIQ) بعنوان “تفكيك زخم نمو صناعة المشروبات في الصين” أن معدل النمو الإجمالي لصناعة السلع الاستهلاكية سريعة الدوران في عام 2025 بلغ 4.8% خلال السنة كاملة. وفي المقابل، وبحسب إحصاءات Euromonitor، بلغ حجم سوق مياه الشرب المعبأة في الصين (باستثناء العبوات الكبيرة التي تتجاوز 8 لترات) نحو 21.6B يوان في العام نفسه، بزيادة لا تتجاوز 3% على أساس سنوي فقط، وهو أقل بكثير من إجمالي نمو الصناعة، ما يعكس تدني كفاءة نموذج “البيع بسعر أقل مقابل زيادة الكمية”.

في هذا السياق، اتخذت المزارع المَسْقِيّة مسارًا معاكسًا، واستكشفت طريقًا للتنمية المستدامة.

منذ أن دخلت مجال التجارة الإلكترونية في مطلع عام 2015، وضعت المزارع المَسْقِيّة مبدأ “التحكم الصارم في حجم قنوات التجارة الإلكترونية”. وعلى مدى سنوات عديدة، ظلت نسبة مبيعات التجارة الإلكترونية عند حوالي 5%، مع توجيه جهود أكبر إلى التعمق والمحافظة على قنوات البيع خارج الإنترنت. وفي عام 2025، واصل كل من الإدارة العليا والموظفين على مستوى الشركة تطبيق رقابة موحدة على سلوك المنصات التي تبيع بأسعار منخفضة، بهدف تجنب المشاركة في “التنافس على تخفيض الأسعار” على نمط واحد، وبذلك تم تثبيت مستوى الأرباح الإجمالي بشكل فعال. وقد بلغ إجمالي هامش الربح في الشركة خلال العام 31.81B يوان، بزيادة 27.7% على أساس سنوي؛ كما ارتفع هامش الربح الإجمالي بمقدار 2.4 نقطة مئوية على الرغم من الظروف، ليصل إلى 60.5%.

وتشير القوائم المالية بوضوح إلى أن الشركة، عبر ضبط نسبة مبيعات قنوات التجارة الإلكترونية، ثبّتت بفعالية نظام أسعار体系 التوزيع، وضمنت استقرار ربح شبكة التوزيع والمضي قدمًا بصحة المجموعة.

ووراء هذه الاستراتيجية، يكمن إدراك المزارع المَسْقِيّة العميق للطبيعة التجارية: العلامة التجارية والقنوات هما مجتمع مصلحة يتعايش فيه الطرفان ويتكاملان لتحقيق الفوز المشترك؛ وهذا هو تجسيد لفلسفة إدارتها “ليكن الأمر أكثر ثباتًا، أبطأ قليلًا، وأبعد من ذلك”.

سبق أن قام بعض الإعلاميين بتحليل هيكل توزيع الأرباح لمياه الزجاجة الحمراء الكلاسيكية للمزارع المَسْقِيّة: بالنسبة لمياه طبيعية يباع سعر التجزئة لزجاجة منها بسعر 2 يوان، فإن سعر المصنع يبلغ 0.7 يوان، وبعد خصم اللوجستيات والضرائب، تبلغ صافي إيراد الزجاجة الواحدة لدى المزارع المَسْقِيّة 0.55 يوان؛ بينما يحقق الموزع ومتجر التجزئة مجموع هامش ربح يبلغ 1.29 يوان، أي ما يعادل 64.5% من سعر التجزئة. كما أفاد بعض العاملين في القطاع بأن مستوى أرباح موزعي المزارع المَسْقِيّة يقارب 1.5—2 مرة من متوسط المستوى في الصناعة.

إن منح غالبية الأرباح في حلقة التوزيع إلى الأطراف الأخرى، مقابل ذلك، هو ما يترجم إلى ثقة عميقة من جانب الموزعين وازدهار صحي للقنوات.

كما تؤكد بياناتان رئيسيتان في القوائم المالية لعام 2025 ذلك: أولهما أن التزامات العقود زادت على أساس سنوي بنسبة 17.6%، بما يعكس استمرار تعزيز رغبة الموزعين في الدفع مقدمًا؛ وثانيهما أن أيام دوران الذمم التجارية المدينة وبوالص/أوراق القبض (应收票据) انخفضت بمقدار 0.7 يوم إلى 4.1 أيام، ما يرفع كفاءة التحصيل عبر القنوات.

“أنا أطلب(من الشركة) ألا تتجاوز إيرادات مبيعات قنوات التجارة الإلكترونية (نسبتها) 5%، وإلا فكيف ستُربّى (تلك) المتاجر الصغيرة على الطريق، ماذا سيبيع أصحاب المتاجر الصغيرة؟” هكذا صرح رئيس مجلس إدارة المزارع المَسْقِيّة، تشونغ شِنغ-زِه (钟睒睒) في وقت سابق. ومن وجهة نظره، فإن المتاجر الزوجية الصغيرة المنتشرة في جميع أنحاء البلاد ومحلات السلع اليومية/التسهيلات المجتمعية هي “الأوعية الشعرية” للاقتصاد الصيني، وهي أيضًا أكثر أساس متين للاقتصاد الحقيقي.

في أصعب فترات الصناعة، دعمت المزارع المَسْقِيّة بقاء عدد لا يحصى من المتاجر الصغيرة: خلال فترة الجائحة، حتى عندما لم تتمكن كثير من متاجر البيع خارج الإنترنت من العمل بشكل طبيعي، ظلت المزارع المَسْقِيّة تدفع، بشكل طبيعي، رسوم العرض/الترتيب على الرفوف لما يزيد على ملايين المتاجر بالتجزئة.

من خلال تراكم جهود “الذهاب والعودة” من الطرفين، أقامت المزارع المَسْقِيّة ترابط ثقة عميقًا مع الموزعين، وأصبحت الشراكة أكثر إحكامًا؛ وهذا أيضًا سبب مهم يجعل الموزعين عند تعرض المزارع المَسْقِيّة لصدمة إعلامية، يختارون دعم العلامة بثبات.

لا تنافس على الأسعار بل تنافس على القيمة، افتح مساحة** نمو**** طويلة الأمد**

إن التعايش والحفاظ على القنوات ليس سوى جزء واحد من تخطيط المزارع المَسْقِيّة لقيمة سلسلة القيمة الكاملة. ويأمل تشونغ شِنغ-زِه أن تصبح المزارع المَسْقِيّة شركة من نوع “عمودي” متجذرة في الأرض: من المزارعين إلى المستهلكين، بحيث يحقق جميع المشاركين في سلسلة الصناعة “ربحًا مشتركًا”.

لذلك، بينما تتنافس أغلب الشركات في القطاع على الأسعار وتبحث عن الحجم، اختارت المزارع المَسْقِيّة أن “تتسابق على القيمة” للأعلى وأن “تتنافس على الابتكار” — وبذلك جنت عائد نمو يعبر دورات السوق.

وفي المسار الأساسي لمياه الشرب المعبأة، ظلت المزارع المَسْقِيّة لأكثر من عشرين عامًا تتمسك بنموذج “إنشاء المصانع في مناطق مصادر المياه، والتعبئة في مناطق مصادر المياه”، لتواصل التخطيط للموارد الطبيعية عالية الجودة. وفي عام 2025، أضافت الشركة ثلاثة مواقع لمصادر المياه: جبال باغايت سهلها/ثمانية جبال با دَا (湖南八大公山) في هونان، وجبل لونغمن (四川龙门山) في سيتشوان، وسلسلة نيانغ تشينغ تانغغولا (西藏念青唐古拉山) في التبت. وفي عام 2026، تمت إضافة مصدر مياه جبل جياو زي شيوي شان (云南轿子雪山). وفي الوقت الحالي، تمتلك الشركة 16 موقعًا لمصادر مياه عالية الجودة موزعة في أنحاء البلاد، لضمان الجودة الجوهرية للمنتجات من المنبع.

وفي جانب ابتكار المشروبات، تتمسك المزارع المَسْقِيّة بقيمة “الاستراتيجية طويلة الأمد”، فأنشأت ريادة في فئات فرعية. ومن أبرز الأمثلة منتجات “أوراق الشجرة الشرقية” (东方树叶). ففي وقت مبكر من عام 2011، أطلقت المزارع المَسْقِيّة منتج شاي غير محلى وهو “أوراق الشجرة الشرقية”. وحتى عندما لم يكن مقبولًا في البداية لدى السوق، لم تُضحِ الشركة بالجودة أو تخفض السعر للبيع؛ وفي النهاية، قادت اتجاه “الشاي غير المحلى” في السوق المحلية، لتصبح منتجًا فائقًا يحقق إيرادات سنوية تتجاوز المئة مليار. وفي عام 2025، واصلت “أوراق الشجرة الشرقية” طرح الجديد، فأُطلقت نكهتان جديدتان: “شاي قشر البرتقال الأبيض” و“شاي البوز/الماغونية بالبور”. وتطابق ذلك بدقة مع احتياجات المستهلكين المتعددة والمتنوعة.

في سلسلة التوريد على مستوى المنبع، تتمسك المزارع المَسْقِيّة بمبدأ الربح المشترك، وتدفع ترقية الصناعة وزيادة دخل المزارعين: ففي مقاطعة يوننان بُوير (普洱)، لمواجهة المأزق الذي يواجهه مزارعو الشاي المحليون “حين يحملون وعاء رز ذهبيا ويطلبون المساعدة/التسول” (捧着金饭碗要饭), رفعت المزارع المَسْقِيّة سعر شراء الأوراق الطازجة بشكل استباقي؛ وما بين فرق الأسعار وحده، حقق ذلك زيادة في دخل مزارعي الشاي المحليين بمقدار 4 ملايين يوان سنويًا. كما تبرعت الشركة ببناء مصنع حديث لتهيئة/تحضير أوراق الشاي (茶叶初制厂)، وأرسلت مختصين لتقديم إرشادات حول الزراعة المعيارية، ما أدى إلى إعادة تشكيل عميقة لسلسلة صناعة الشاي المحلية. وفي مدينة غانزو (赣州) بمقاطعة جيانغشي (江西), ظلت المزارع المَسْقِيّة لسنوات طويلة تشتري برتقال “النافِل”/الأنفيل (脐橙) بسعر أعلى من سعر السوق، ما أدى إلى تمكين أكثر من 4000 أسرة من مزارعي الفاكهة لتحقيق الثراء.

هذه الإجراءات لا تدفع فقط لزيادة دخل المزارعين المحليين وترقية الصناعة الإقليمية، بل تضمن أيضًا من المنبع استقرار إمداد المزارع المَسْقِيّة بالمواد الخام عالية الجودة، وتبني “خندقًا” من سلسلة التوريد لا يسهل على العلامة التجارية تقليده. إن نموذج المزارع المَسْقِيّة الذي لا يقوم على كسر الأسعار ولعبة محصلتها صفر، بل على تحريك سلسلة القيمة الكاملة لتحقيق ربح مشترك، يجعلها تتجذر فعليًا في الصناعة والأرض، كما يقدم نموذجًا قابلًا للتكرار لدعم التحول في قطاع الزراعة في الصين وصناعة السلع الاستهلاكية سريعة الدوران.

وعند النظر في جميع العلامات التجارية الاستهلاكية على مستوى العالم التي عبرت دورات السوق، لا يوجد أي منها وصل إلى النهاية اعتمادًا على التنافس على تخفيض الأسعار. فبالنسبة لشركات مثل آبل وآيديزون (戴森) ونحوها، لم يكن وراء “استمرار النجاح الطويل” يومًا “سعر منخفض”، بل كانت وراءه دائمًا قيمة منتج لا يمكن تعويضه وقوة العلامة التجارية.

إن ما ينقص قطاع السلع الاستهلاكية سريعة الدوران في الصين ليس أبدًا منتجات منخفضة السعر، بل ينقصه “رجال الاستراتيجية طويلة الأمد” القادرون على الصمود على مستوى الجودة والذين يستطيعون دفع الربح المشترك عبر سلسلة القيمة الكاملة. إن نمو المزارع المَسْقِيّة في ظل ظروف عكسية يثبت أن رفض التنافس على الأسعار لا يعني التخلي عن النمو، بل اختيار طريق نمو أكثر صحة وأكثر دوامًا؛ كما أن التمسك بالقنوات خارج الإنترنت لا يعني رفض تغيّر العصر، بل يعني صون الجذور للاقتصاد الحقيقي، وحماية “الأوعية الشعرية” للاقتصاد الصيني. لقد كتبت الشركة، عبر أكثر من عشرين عامًا من الممارسة، أبسط إجابة عن الاستراتيجية طويلة الأمد لقطاع السلع الاستهلاكية سريعة الدوران في الصين: إن جوهر التجارة ليس “الاستخلاص/الاستنزاف”، بل “ربح مشترك”؛ وإن جذور العلامة التجارية ليست “التدفق/الزيارات”، بل “القيمة”.