الطريق الصعب للتحول (الجزء الأول): كم عدد الحواجز التي يجب عبورها لـ"التوجه نحو المشتري"؟

问AI · ثمة لماذا يقع التحوّل في إدارة الثروات في مأزق تناقضات منطق الأعمال؟

كاتبٌ مساهم خاص وانغ لينيينغ، مراسلة صحيفة تشينغينغن ، شيا شين، من بكين وشانغهاي

على مستوى الجهات التنظيمية، يوجد توجيهٌ إيجابي، وقد تركز إجماع الصناعة بالفعل: تحتاج صناعة إدارة الثروات إلى عملية تحوّل عميقة من “بيع للجهة المشترية” إلى “التركيز على العميل المشترى/صاحب المصلحة”. عند تصفح التقارير السنوية والخطط الاستراتيجية والوثائق الترويجية الخارجية لأغلب المؤسسات خلال السنوات القليلة الماضية، تظهر عبارات من نوع “التمحور حول العميل”، “الالتزام بمسؤولية الوكالة/الأمانة”، “المرافقة على المدى الطويل”، “التحوّل نحو طرف المشتري”… تكرار هذه التعبيرات مرتفع للغاية. ومن الناحية السطحية، تبدو راية مستشار الثروة لطرف المشتري (buy-side) تُرفع عالياً لدى عدد متزايد من المؤسسات.

لكن تحت الراية، توجد صورة مختلفة تماماً: في الأعمال اليومية لمستشاري الصف الأول داخل المؤسسات، لا تزال تدور الخدمات حول محور مبيعات المنتجات. إطلاق صفقات/صناديق “الأفضل مبيعاً” الجديدة، تُقدَّم فوراً للعملاء؛ وعند تغيّر أوضاع السوق، يُصار أولاً إلى حساب كيفية تعديل المراكز بما يفضي إلى إتمام التداولات؛ وعندما تنتقل ضغوط نهاية السنة لتحقيق المبيعات، تكون الرسوم الخاصة بالمستشارين أقل “واقعية” من العمولات…

من الواضح أن الطريق بين توافق السياسات والإنجاز الواقعي ما يزال طويلاً وشاقاً. بطبيعة الحال، فإن المأزق ليس مشكلة مؤسسة بعينها، بل هو مواجهة شائعة عبر صناعة إدارة الثروات كلها في طريق التحوّل. منطق مستشار الثروة لطرف المشتري ليس معقداً: من موقع العميل، يكون جوهره تخصيص الأصول، وطريقة التنفيذ هي المرافقة الطويلة الأمد، والهدف هو “تحقيق الإحساس الحقيقي بالقيمة لدى العميل”. غير أن هذه الطريق الواضحة ظاهرياً، عندما تدخل إلى داخل المؤسسات، سرعان ما تتفرع إلى عدة مسارات، وتلتف، وتدخل في المستنقع.

فأين يتعثر التحوّل بالضبط؟ في مقابلات أجرتها مراسلة “تشاينا مانجينغ ديلي” مع عدة شركات وساطة وبنوك استثمار عامة (صناديق عامة) ومؤسسات إدارة ثروات طرف ثالث، تَضحَت تدريجياً صورة مأزق تتكوّن من ثلاث عوائق: التعارض الجذري بين منطق الأعمال لطرف البائع وطرف المشتري، وفجوة المواهب الخاصة بالمستشارين ونقص الكفاءة/القدرة على مستوى المنظومة، والتمسك العميق بمسارات النجاح القديمة—كل ذلك يشكّل حواجز يصعب تجاوزها أمام تحوّل مستشار الثروة لطرف المشتري. إن فهم هذه المعضلات هو شرط مسبق للوقوف على صعوبة تحوّل مستشار الثروة لطرف المشتري.

التعارض الجذري في منطق الأعمال

في السابق، كان منطق إيرادات المؤسسات الاستثمارية في نموذج طرف البائع واضحاً: تُباع المنتجات، فتُحصّل العمولات في نفس الفترة، ولا يعود لاستثمار العميل لاحقاً—تجربته الاستثمارية—أي ارتباط مباشر بإيرادات المؤسسة. هذا النموذج يعمل لسنوات طويلة، وقد تشكلت وفقه مجموعة متماسكة من أنظمة التقييم والتحفيز ومنطق المنتجات.

لكن متطلبات مستشار الثروة لطرف المشتري مختلفة جذرياً: يجب ربط الإيرادات بالاحتفاظ بأصول العميل وزيادتها على المدى الطويل؛ فالتكاليف الأولية كبيرة، وفترة العائد طويلة، وتحتاج الأرباح إلى أن تتراكم أحجام الأصول المدارة إلى مستوى كافٍ لتحقيق إمكانية التحصيل.

وهذا يعني أن مستشاري الثروة لطرف البائع غالباً ما يرسون على مؤشرات الحجم قصير الأجل والأرباح في نفس الفترة، بينما منطق مستشار الثروة لطرف المشتري من الجذر هو “مصالح العميل أولاً، والعائد طويل الأمد أولاً”—إذ توجد “فجوة قيم” جوهرية بين منطقين أساسيين.

“إن مسألة عدم مواءمة منطق الأعمال في نموذج طرف البائع مع توجيه القيم في نموذج طرف المشتري هي التناقض الأساسي في تحوّل المؤسسات إلى مستشار الثروة لطرف المشتري.” يرى مسؤولون ذوو صلة بشركة سيتيك سيكيورتيز. فمن جهة، يركز نموذج طرف البائع على تقديم المنتجات وخدمات التداول، بما يتماشى مع احتياجات بعض العملاء للتداول الفوري وتوزيع/تخصيص منتج واحد؛ ويُعد ذلك جزءاً مهماً من أعمال إدارة الثروات في شركات الوساطة. ومن جهة أخرى، يركز نموذج طرف المشتري على تحديد سمات المخاطر والعوائد لدى العميل ومطابقتها، مع التركيز على حلول تخصيص متنوعة وخدمات تغطي دورة حياة العميل بأكملها؛ وكلاهما يختلف في المطالب الأساسية، وكذلك تختلف شرائح العملاء والسيناريوهات التي يخدمها. قد يمتلك كبار المؤسسات موارد استثنائية وقدرات على مستوى الهيكل التنظيمي تتيح “اختراقاً مؤسسياً”، لكن بالنسبة لكثير من المؤسسات المتوسطة والصغيرة، فإن صعوبة النسخ/التكرار لا تُستهان بها.

قال شياو وِن، رئيس مجلس إدارة شركة ينمي (Yunmi) للفندز، في مقابلة مع المراسل: إن مميزات أعمال مستشار الثروة لطرف المشتري تتمثل في “تكاليف مرتفعة أولاً ثم تنخفض لاحقاً، وعائد منخفض أولاً ثم يرتفع لاحقاً”، ومنطقها الأساسي هو “مصالح العميل أولاً، والعائد طويل الأمد أولاً”. في المقابل، فإن هيكل حقوق الملكية لدى المؤسسات المالية المرخصة، وتقييمات الإدارة العليا وأهداف التشغيل، غالباً ما ترتكز على حجم قصير الأجل وأرباح نفس الفترة. وبين منطقَي القيمة الأساسيين يوجد تناقض جذري.

“في الماضي، كانت أرباح المؤسسات تأتي أساساً من عمولات التداول ورسوم التوزيع/الوكالة للمنتجات، وقد تم دمج منطق الربح هذا بعمق في منظومة تقييم وتحفيز المؤسسة.” قال شو هاي نِـنغ، مؤسس شركة شانغهاي تشيهـوي للتكنولوجيا، ورئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي (CEO). “في نموذج طرف المشتري، يحدث تحول جذري في مصادر الدخل: تصبح رسوم الاستشارات ورسوم إدارة الأصول هي الجوهر. وعلى مستوى الاتجاه الدافع، يوجد تعارض جوهري بين منطقين تجاريين: في نموذج طرف البائع، تكون حوافز المؤسسة أكثر دفعاً لبيع المزيد وبيعها بسرعة؛ بينما في نموذج طرف المشتري يتطلب الأمر وضع الزيادة الطويلة الأمد في أصول العميل في المقام الأول. وبحكم القيود التي يفرضها النظام القديم، يتم قمع الدافع الداخلي لدى موظفي المستشارين لتقديم خدمات لطرف المشتري من المصدر نفسه—وبذلك تتشكل أكبر عائق مؤسسي على مستوى النظام للتحوّل.”

كما أن هذا التناقض يظهر جلياً في آليات التقييم.

أشار شو هاي نِـنغ إلى أنه حالياً، تظل معظم المؤشرات الأساسية للأداء لدى أغلب المؤسسات تركز على أبعاد “حجم المبيعات” و“إيرادات العمولات” الخاصة بنموذج طرف البائع، بينما تكون أوزان مؤشرات طرف المشتري منخفضة بوضوح. وفي الوقت نفسه، فإن ميل دورة التقييم إلى التقصير أيضاً لا يتناسب مع طبيعة خدمات مستشار الثروة لطرف المشتري. “عادة تكون مدة تعيين المديرين التنفيذيين ثلاث سنوات، ودورة تقييم التشغيل سنة واحدة، بينما يركز مستشار الثروة لطرف المشتري على المرافقة الطويلة الأمد للعميل وتراكم القيمة، وهو ما يحتاج غالباً إلى فترة زمنية أطول كي يظهر بشكل كافٍ. هذا عدم التطابق يجعل مقاومة التحوّل على مستوى تصميم التقييم تتكوّن أصلاً من جانبها.”

ووفقاً لما هو معلوم، في السابق وعلى مستوى آليات تقييم المؤسسات الاستثمارية، كان مجلس إدارة الشركة/جمعية المساهمين يُجري تقييماً طويل الأمد لطبقة الإدارة التنفيذية يتمحور حول مؤشرات قياس صلبة مثل إيرادات العام السنوية، ومعدل نمو الأرباح، وحجم AUM قصير الأجل—أما مستويات رواتب الإدارة ومدى تأثير قرارات التعيين والإعفاء وحتى قنوات الترقية، فكانت جميعها مرتبطة بشكل وثيق بالأداء قصير الأجل.

وكان منطق إيرادات نموذج طرف البائع واضحاً: تباع المنتجات، وتُحصّل العمولات في نفس الفترة. بمجرد اكتمال التداول، يتم تثبيت دخل المؤسسة. ولا يرتبط أي شيء بتجربة العميل الاستثمارية اللاحقة أو بإيرادات المؤسسة. لقد عمل هذا النموذج لسنوات عديدة، وتكوّن خلاله نظام ناضج كامل من التقييم والحوافز ومنطق المنتجات، وفي الوقت ذاته أدى إلى تنمية مجموعة ضخمة من “المستفيدين الموروثين”—من المسؤولين التنفيذيين في المؤسسات إلى مديري الثروات في الخط الأول. فكل من حقق النجاح في منطق طرف البائع أصبح، بطريقة غير محسوسة، حارساً لهذا المنطق.

وأشار شياو وِن إلى أن متطلبات مستشار الثروة لطرف المشتري تعتمد على اعتبار “حجم احتفاظ العملاء”، و“العائد الحقيقي للحساب”، و“متوسط مدة الاحتفاظ”، و“إيرادات رسوم مستشار قابلة للاستمرار” كمؤشرات تقييم أساسية. وهذه المؤشرات تمتد دوراتها زمنياً، وتظهر فعاليتها ببطء. وهي لا تتطابق مع الأهداف التشغيلية الفورية التي تسعى إليها الإدارة. ومن هنا، تظهر على نطاق واسع في قطاع المستشارين ظاهرة “التقييم مزدوج المسار”: من حيث الاسم، يتم إدراج مؤشرات طرف المشتري، لكن فعلياً ما يزال تخصيص التقييم يعتمد على مؤشرات المبيعات. وبهذا، يكون فريق المستشارين “يُحوّل بالكلام لكن لا يغيّر فعله”، ولا يمكن للتقييم أن ينتقل فعلياً إلى “منظور طرف المشتري/مبادئه”.

يقول تيان شوان، أستاذٌ متميز في جامعة بكينغ (Peking University) ومدرساً بنظام “بوياو” (Bo Ya) الخاص: عندما تكون أوزان التقييم مائلة بشكل مفرط نحو نمو الحجم في الربع أو العام وإيرادات العمولات، يضطر مستشار الثروة عملياً إلى تعديل المراكز بشكل متكرر، بما يوافق توقعات العملاء لعائد قصير الأجل، وليس وفق منطق تخصيص الأصول طويل الأمد. في ظل هذا التوجه للتقييم، فإن معيار “القيام الصحيح” و“القيام الجيد” لا يتطابق مع اتجاه “التمحور حول العميل” الذي تتطلبه خدمات مستشار الثروة لطرف المشتري.

كما يوجد هذا التناقض أيضاً في بناء منظومة منتجات المؤسسات الاستثمارية.

داخل شركات الوساطة وصناديق الاستثمار العامة وغيرها، تنشئ المؤسسات عدة وحدات مستقلة للربح مثل إدارة الأصول وصناديق عامة. ومع فصل الإدارات عن بعضها وتحت آلية “مركز الربح”، يكون اختيار المنتجات أولوية لخدمة توجيه المنتجات داخلياً/تحويلها داخل المؤسسة وبيع المنتجات ذات العمولات المرتفعة، بهدف تحقيق أداء قصير الأجل في مختلف قطاعات الأعمال. بينما يتطلب مستشار الثروة لطرف المشتري أن يتم اختيار منظومة المنتجات الأفضل عبر السوق بالكامل، دون “ربط بالمصالح” (zero-interest binding)، وأن تكون ملاءمة مخاطر وعوائد العميل هي المعيار الوحيد. إن الحواجز الداخلية للمصالح الناتجة عن الهيكل التنظيمي تجعل المؤسسة غير قادرة على بناء “رفّ منتجات مستقل فعلاً” لطرف المشتري، لذلك تبقى منظومة المنتجات أسيرة لمسار الاعتماد على مبيعات نموذج طرف البائع.

يرى ليـو يو تشن، أستاذة متميزة لدى جامعة بكينغ (Peking University) ضمن برنامج “بوياو”، أن هذه المشكلة هي “نقص حيادية منظومة المنتجات”، لأن المؤسسات التقليدية التي تنتمي لنموذج طرف البائع تميل إلى التوصية أولاً بمنتجات يتم إدارتها داخلياً أو من جهات ذات صلة، مع جعل المنتجات ذات عمولة عالية وحرارة سوقية مرتفعة هي “رفّ المنتجات” الأساسي. بينما المتطلبات الأساسية لمستشار الثروة لطرف المشتري هي الانطلاق من احتياجات العميل، والقيام بفلترة الأدوات الأفضل عبر السوق بالكامل، واعتبار ملاءمة مخاطر وعوائد العميل هي المعيار الوحيد—وهذا يتعارض مباشرة مع منطق المنتجات لطرف البائع. وفي التطبيق الفعلي، رغم أن بعض المؤسسات تُسمّي نفسها “مستشار ثروة لطرف المشتري”، إلا أنها ما تزال تستخدم منطق مبيعات المنتجات الموجهة لطرف البائع، ما يؤدي إلى أن التحوّل يصبح “بالاسم فقط”.

قال شياو وِن في خلاصة: “التناقض الأساسي للتحوّل لا يكمن في الأعمال ولا في التقنية، بل في توزيع المصالح على المستوى الأساسي الذي تحدده البنية التنظيمية وآليات التقييم. ما لم نغيّر هذا الأساس، سيبقى تحوّل مستشار الثروة لطرف المشتري في حدود السطح.”

ندرة المواهب وفجوة الكفاءة

حتى لو تَشَكّل توافق في مستوى هياكل المصالح بما يدفع للتحوّل، ففي جهة التنفيذ تواجه المؤسسات عائقاً آخر بنفس الصعوبة: فجوة منهجية في قدرات المواهب. وهذه هي، بين كل الاختناقات، الأكثر استنزافاً للوقت والأصعب في “الإنجاز السريع”.

تختلف متطلبات قدرات مستشار الثروة لطرف المشتري جذرياً عن متطلبات مدير الثروة التقليدي من نمط المبيعات. فالأخير مهاراته الأساسية هي الترويج للمنتجات والحفاظ على علاقات العملاء. بينما يتطلب مستشار الثروة لطرف المشتري أن يفهم جيداً تخصيص الأصول وإدارة المحافظ، وأن يستوعب بعمق الأهداف المالية للعملاء وتحملهم للمخاطر وخصائصهم السلوكية النفسية، كما يحتاج إلى ذخيرة معرفية مركبة تشمل التخطيط الضريبي، وهياكل قانونية، والتخطيط للمعاش/التقاعد. وفي النموذج القديم، خلال أكثر من عشر سنوات، كان القطاع ينتج بشكل مكثف مواهب موجهة إلى منطق البائع (بيع). أما الآن، فهناك حاجة إلى نوع جديد من الممارسين لم يتم تربيته وتطويره بشكل واسع على نطاق.

يعتقد تيان شوان أنه في نموذج مستشار الثروة لطرف المشتري، يتغير الدور الأساسي للمستشار من “بيع المنتجات” إلى “إدارة ثروة العميل عبر دورة الحياة بالكامل”. لكن حالياً، ما يزال أغلب المستشارين عند مستوى المعرفة بنقطة واحدة، ويفتقرون إلى تدريب منهجي وترسيخ عملي.

اعترف مسؤولون من سيتيك سيكيورتيز أيضاً بأن المواهب التي تجمع القدرة في جميع الأبعاد لتخصيص الأصول والأبحاث/التداول وخدمة العملاء ما تزال نادرة نسبياً. فالمؤهلات المهنية في تخصيص الأصول تحتاج إلى تكوين منهجي، ومن الصعب سد الفجوة خلال فترة قصيرة عبر الاستقدام أو التدريب.

وفيما يتعلق بفجوة مواهب مستشار الثروة لطرف المشتري الحالية، يرى شياو وِن أيضاً أنه يوجد نقص نسبي في الصين في المواهب متعددة التخصصات التي تمتلك قدرات البحث والاستثمار، والتداول، وخدمة العملاء في الوقت ذاته، كما يصعب سدها بسرعة.

“المشكلة الأعمق تكمن في أن أغلب العاملين الحاليين قد تكوّن لديهم بالفعل نمط سلوكي ثابت تحت منطق طرف البائع. فمدير الثروة في الخط الأول لدى المؤسسات التقليدية اعتاد الحصول على مكافآته عبر تقييم المبيعات، وتوسيع الحجم، والتفكير في بيع أول صندوق/طرح (sell first). أما الآن فلابد من التخلي عن العمولات المرتفعة قصير الأجل والانتقال إلى رسوم المستشار على المدى الطويل. وبدون آلية انتقال معقولة، تصبح مسألة رغبة الفريق في التعاون بحد ذاتها عقدة صعبة.” قال شياو وِن. “ولهذا السبب، فإن تحوّل قدرات فريق المستشارين لا بد أن يقوم على أساس إعادة بناء آليات التقييم والتحفيز. فإذا ظلّت مؤشرات التقييم هي نفسها منطق طرف البائع، فحتى لو امتلك المستشارون قدرة طرف المشتري، فلن توجد لديهم دوافع كافية للقيام بشكل مبادر بخدمات طرف المشتري.”

ولتشبيه فجوة المواهب والقدرات الحالية بشكل بديهي، استخدم شو هاي نِـنغ تشبيهاً بـ“الماراثون”. قال: “إذا لم تتراكم لديك ما يكفي من الركض شهرياً قبل السباق، فلن يكون لديك ‘ذاكرة عضلية’ عند خوض المنافسة، ولن تعرف كيف تتنفس وتشد وتوزع قوتك. مستشار الثروة هو الحامل الأساسي لخدمة مستشار الثروة لطرف المشتري. وكل التحولات تحتاج في النهاية إلى ترجمتها على أرض الواقع عبر المستشارين لدى العملاء. إن تحوّل قدرات فريق المستشارين هو أساس نجاح التحوّل. تدريب مستشار الثروة لطرف المشتري ليس عملاً ليوم واحد، بل يحتاج إلى تدريب نظري طويل، وتدريبات تطبيقية، وترسيخ عبر ممارسات فعلية في ساحات العمل.” يوضح شو هاي نِـنغ.

ويعتقد شو هاي نِـنغ أنه حتى لو تم إكمال التدريب النظري، إذا عدنا إلى العمل دون “طاولات عمل” مناسبة، وبدون إجراءات خدمة معيارية، وبدون سيناريوهات تدريب عملية حقيقية، فلن يتمكن المستشارون من تطبيق ما تعلموه فعلياً. “مثل فئة ‘المتدرّبين بالكتاب فقط’ في الواقع: تحصل على رخصة قيادة لكن لا تجرؤ على القيادة لأنها لا تملك سيارة.”

وفي جهة العملاء الحاليين/المخزون، توجد أيضاً صعوبات عميقة في الملاءمة. طيلة زمن طويل، تكون سلوكيات المستثمرين قد تشكلت في بيئة نموذج طرف البائع حول “الشراء بدافع الارتفاع والبيع بدافع الانخفاض” و“تعظيم العائد قصير الأجل”، ومع وجود نموذج طرف المشتري الذي يفرض “رسوم مستشار محسوبة حسب الحجم أو الخدمة”، يظهر لديهم نفور فطري.

يشير ليـو يو تشن إلى أنه على مدار فترة طويلة، شكّل المستثمرون المحليون في الغالب “عادة عمليات” تتمثل في “متابعة ارتفاع الأسعار ثم بيع عند الانخفاض” و“تعظيم العائد قصير الأجل”، بينما يفتقرون إلى المعرفة والقبول لأفكار مستشار الثروة لطرف المشتري مثل “الاحتفاظ طويل الأمد” و“التوجه نحو الأهداف”. والمشكلة الأكثر واقعية هي أن العملاء لديهم مقاومة واضحة تجاه نموذج مستشار الثروة لطرف المشتري الذي يتم بموجبه “تحصيل الخدمة وفق الحجم”.

“في إطار الإدراك الراسخ لدى أغلب المستثمرين، فإن مبيعات المنتجات التقليدية لا تحتاج إلى دفع إضافي. شراء الصندوق بحد ذاته هو كل الخدمة. أما مستشار الثروة لطرف المشتري الذي يفرض رسوم استشارية، فيُنظر إليه باعتباره تكلفة جديدة إضافية، بينما لم يتم بعد الاعتراف على نطاق واسع في السوق بالقيمة طويلة الأجل الكامنة خلف هذه الرسوم.” قال ليـو يو تشن.

وبالعودة إلى السبب، فإن منطق نموذج مبيعات المنتجات التقليدية يُنظر إليه من قبل العميل على أنه “مجاني”، بينما منطق الخدمة المدفوعة الذي يقتضيه مستشار الثروة لطرف المشتري يتطلب من العميل إجراء إعادة بناء في مستوى الإدراك مرة واحدة.

يرى تيان شوان أنه بسبب أن العملاء المخزونيين كوّنوا على المدى الطويل توقعات عائد جامدة (غير مرنة) وعادة الاعتماد على المنتجات، فإن ذلك سيزيد بشكل ملحوظ صعوبة ملاءمة خدمات مستشار الثروة لطرف المشتري. وهي مهمة لا يمكن تعويضها عبر وسائل تقنية، ولا يمكن إنجازها “على عجل” في فترة قصيرة. لذلك، فإن تغيير نمط تفكير العملاء المخزونيين ليس شيئاً يمكن حله من خلال نظام وحده؛ بل يحتاج إلى مستشاري ثروة متخصصين لمواصلة تعليم العملاء والتوجيه (投教) على مدى طويل. وهذه بحد ذاتها مهمة شديدة استهلاك الموارد والوقت.

يرى وو فيي، أستاذ في كلية شانغهاي المتقدمة للمالية بجامعة جياوتونغ شانغهاي، أن أكبر اختناق يتمثل حالياً في “إعادة بناء إدراك العملاء والثقة بهم”. حتى لو حلّت المؤسسة المشكلات الداخلية المتعلقة بالآليات والتقنية، إذا لم يفهم العميل ولم يقبل ولم يدفع الرسوم، فلن يتوفر أساس تجاري مستدام للتحوّل. ويتطلب ذلك رفع المستوى العام للتربية المالية على مستوى المجتمع كله، وزرع ثقافة الالتزام بمنظور طويل الأمد.

وعلى مستوى التقنية، فإن التأخر حاضر أيضاً بوضوح. فغالبية الأنظمة الحالية صُممت باتجاه المبيعات ولا يمكنها دعم وظائف مثل تتبع الأهداف لدى العملاء التي يحتاجها مستشار الثروة لطرف المشتري، والإنذار الديناميكي للانكشاف للمخاطر، واقتراحات إعادة موازنة المحافظ، وتوليد تقارير مخصصة.

وأشار شياو وِن إلى أن الحالة العامة في القطاع حالياً هي أن مستشاري الخط الأول يعتمدون بدرجة كبيرة على الخبرة الشخصية، وأن سير العمل مجزأ، وأن التنفيذ يتم يدوياً، وأن مخرجات الخدمة غير معيارية. وهذا لا يصعب فقط ضمان ثبات جودة الخدمة، بل يمنع أيضاً تحقيق توفير خدمات شاملة ميسورة وبنطاق واسع. يحتاج نموذج مستشار الثروة لطرف المشتري إلى منصة رقمية (مركزية للخدمات) تغطي العملية بالكامل بدءاً من “قرار البحث والاستثمار وتكوين/بناء المحافظ—ثم مراقبة المخاطر—ثم مرافقة العملاء”. لكن في معظم المؤسسات، يُعد هذا مشروعاً لبنائه “من الصفر تقريباً”.

هناك ترابط متبادل بين المواهب والأدوات والسيناريوهات، لكن في سوق مستشار الثروة لطرف المشتري حالياً، العلاقة بين الثلاثة شديدة التوتر. بدون أدوات، لا يستطيع من يمتلك القدرة من المستشارين خدمة فعالة. وبدون سيناريوهات، سيفقد التدريب مواهبه بسرعة. وبدون مواهب، حتى أفضل الأدوات تصبح عديمة الفائدة. وتؤدي هذه الحالة إلى مأزق “من يولد البيض: الدجاج يلد البيض أم البيض يلد الدجاج”—أي أن بناء قدرات مستشار الثروة لطرف المشتري يقع في حلقة لا يمكن كسرها بسهولة.

صعوبة وداع الاعتماد على المسار القديم

مع تمزق هياكل المصالح وفجوة القدرات التنفيذية خلف هذه الصورة، تواجه المؤسسات الاستثمارية أيضاً مأزقاً أعمق لا يمكن قياسه أو تقييمه أو تغييره بسهولة. وهذا هو عائق الطريق الأكثر صعوبة في تحريكِه أمام تحوّل مستشار الثروة لطرف المشتري.

تراكمت مؤسسات إدارة الأصول على مدار سنوات طويلة من العمل تحت نموذج طرف البائع مسارات نجاح. أعضاء داخل المنظمة—من الإدارة العليا إلى مستشاري الخط الأول، ومن أقسام المنتجات إلى فرق الامتثال—لديهم ارتباط شبه غريزي بمسارات النجاح القديمة. والقدرة على تحمّل التغيير الجوهري لدى المؤسسة كلها شديدة المحدودية.

يرى تيان شوان أن هذا يرجع إلى “جمود العقلية التنظيمية” الذي يصعب التخلص منه. فمطلوب من التحوّل من طرف البائع إلى طرف المشتري أن يتخلص الإدارة العليا والخط الأول بالكامل من “جين بيع كل شيء بوصفه الأهم”، وأن تبنى ثقافة “الخدمة أولاً” على أساس منظور طويل الأمد، مع قبول دفع “تعب/وجع” انخفاض الإيرادات خلال فترة التحوّل. لكن بالنسبة للمؤسسات التي تعتمد لفترة طويلة على منطق العمولات، فإن ذلك يعني “ثورة لإنكار الذات”—ومن ثم يمكن تصور حجم المقاومة.

وفي صفوف الموظفين على الخط الأول، تتجسد هذه الاعتمادية على المسار القديم بشكل أكثر تحديداً، بل وأصعب في التدخل.

“كثير من مديري الثروات لدى المؤسسات التقليدية في الخط الأول اعتادوا لفترة طويلة الحصول على المكافآت عبر تقييم المبيعات، وتوسيع الحجم، وبيع الصناديق المطروحة حديثاً/الأول مرة. وبعد التحول إلى مستشار ثروة، ما تزال من الصعب القضاء على ‘اللازمة الذهنية لبيع طرف البائع’.” قال شياو وِن. “هذه ظاهرة تناقض شائعة في القطاع.”

“التخلي عن العمولات المرتفعة قصيرة الأجل والانتقال إلى رسوم مستشار طويلة الأجل هو إعادة بناء مزدوجة لمصدر الدخل وطريقة العمل. وبدون آلية انتقال معقولة، يصبح من الصعب على الفريق أن يتعاون فعلياً.” قال شياو وِن. “والقلب من المشكلة ليس في ما إذا كان مستشار الثروة يتبنى أفكار طرف المشتري، بل في وجود فجوة ضخمة بين الاعتراف وبين الفعل.”

لذا، ومن منظور المراقبة الخارجية لمؤسسات الاستثمار، قد تم بالفعل تغيير شعار التحوّل إلى مستشار ثروة لطرف المشتري. لكن في التواصل اليومي مع العملاء والترويج للمنتجات، ما يزال منطق مبيعات طرف البائع يقود كل قرار دقيق ومحدّد بشكل خفي.

يرى بعض العاملين في هذا القطاع أن الجذر العميق لهذه الظاهرة يتمثل في أن هيكل الحوافز الشخصية لم يتم إعادة تشكيله فعلياً بعد. عندما تبقى مؤشرات التقييم متركزة على حجم المبيعات وإيرادات العمولات، وعندما تضغط ضغوط الأداء الشهرية والربع سنوية فعلاً على عاتق المستشارين، يصبح الخيار العقلاني الوحيد هو الاستمرار على مسار طرف البائع تحت شعارات طرف المشتري. وهكذا تتحول “عملية التحوّل” إلى تحديث خطابي سطحي لا إلى تغيير سلوكي جوهري.

قال ليـو يو تشن بصراحة إن الخبرات الناجحة القائمة بالفعل ونقاط المصالح المكتسبة التي جاءت مع نموذج مستشار الثروة التقليدي تجعل المنظمة تواجه مقاومة كبيرة داخلياً وخارجياً عند التعامل مع التحوّل. وحتى لو امتلكت الإدارة العليا صلابة استراتيجية، غالباً ما يؤدي قصور/عطالة الفعل من مستوى الخط الأول بسبب “مقتضيات المصالح المتراكمة” إلى عدم نزول الإصلاح إلى أرض الواقع.

يرى من تمّت مقابلتهم أن فشل انتقال الإرادة في المنظمة من المستوى الأعلى إلى المستوى التنفيذي في القاعدة لا يرجع إلى مقاومة مقصودة من المرؤوسين. بل يعود إلى حقيقة أكثر أساساً: في ظل نظام حوافز يكون فيه “مؤشر المبيعات” هو المركز، فإن اختيار سلوك يتماشى مع منطق طرف المشتري يعني—ضمن إطار القواعد الحالية—إلحاق ضرر “متعمد” بمصالح الفرد/نفسه.

وإلى أن تتم إعادة بناء نظام الحوافز، فإن هذا النوع من السلوك المنتشر بحد ذاته يعد سلوكاً “غير بديهي” وفق القواعد.

يرى ليـو يو تشن أن التحوّل يواجه أولاً خطر الضغط على الدخل قصير الأجل وتراجع حصة السوق. وهذا سيؤدي إلى أن بعض المؤسسات في مسار التحوّل إلى مستشار ثروة لطرف المشتري “تتأرجح مراراً”: عندما تكون أوضاع السوق جيدة، يوجد مجال لاستكشاف نموذج طرف المشتري؛ أما عندما تصطدم بتذبذبات السوق أو ضغوط أداء قصيرة الأجل، فإنها تعود فوراً إلى سلوك موجه لطرف البائع من أجل تعويض الفجوة سريعاً عبر إيرادات العمولات المحققة بسرعة. هذا التأرجح “تبدّل اتجاه الريح للتقدم ثم العودة عند العاصفة” يجعل التحوّل مهدداً في أي وقت بإعادة ضبطه إلى الوضع السابق.

وبالنظر إلى استمرار إصلاح خفض الرسوم في صناعة إدارة الأصول، فإن إحساس “الضرورة في الحسابات” يتصاعد أكثر. صرّح عدة من تمّت مقابلتهم بأن مساحة العمولات ورسوم إدارة الأصول التي تعتمد عليها مؤسسات طرف البائع للبقاء يتم ضغطها بشكل منهجي، بينما لا يزال بناء الاستبدال في أرباح نموذج طرف المشتري يستغرق وقتاً. والفترة الفاصلة في الدخل “من دون عائد” هي فترة حرجة وحقيقية بالنسبة للمؤسسات المتوسطة والصغيرة التي لا تتسم أوضاعها المالية أصلاً باليسر. أما بالنسبة للمؤسسات الاستثمارية التي تحمل بالفعل ضغوطاً، فإن حل مأزق “أن تعيش في المدى القصير” و“أن تكون غالباً على صواب في المدى الطويل” ليس بالأمر السهل.

وفي مستوى الامتثال والرقابة الداخلية، تترك هذه الاعتمادية على المسار القديم أيضاً فجوات مؤسسية واضحة وعميقة.

يرى تيان شوان أن أنظمة الامتثال التي تملكها المؤسسات الاستثمارية حالياً غالباً ما تكون مصممة حول “امتثال مبيعات المنتجات”، وتشمل سيناريوهات تقليدية مثل بيع الصناديق، والإفصاح عن المعلومات، وإدارة الملاءمة/الملاءمة المناسبة. لكن نموذج مستشار الثروة لطرف المشتري يولد سلوكيات خدمة جديدة—مثل تحسينات مستمرة للمحافظ، وإعادة موازنة أصول بناءً على دورة حياة العميل، وتوصيات تدخل من منظور التمويل السلوكي، وتتبع طويل الأمد لتقدم الأهداف—وفي إطار الامتثال الحالي، تكون الحدود غير واضحة والمعايير غير محددة. تفتقر منظومة الامتثال إلى آليات لحل النزاعات وتعويضات مخصصة لخدمات مستشار الثروة لطرف المشتري. وفي حال حدوث نزاعات حول الخدمة، يسهل على المؤسسة أن تتعرض لمخاطر قانونية.

ترى هو تشونغ هوي، نائب عميد كلية الاقتصاد وإدارة الأعمال في جامعة شينغ تيانغ شينغغن (Beijing Normal University)، أن تحوّل قدرات مستشار الثروة لطرف المشتري وإعادة تشكيل الثقافة يتضمنان إعادة توزيع المصالح، وأن المقاومة الأكبر هي في المدى القصير، وهي أيضاً صفة مرتبطة بشدة بالاعتماد على المسار. وذلك لأن النموذج القديم ما يزال مستمراً في إنتاج عوائد مرئية، ولأن كسر هذا النموذج ستكون كلفته “ثقيلة” جداً.

تَمزق منطق الأعمال، فجوة منظومة القدرات، الاعتمادية على العادات في النموذج القديم—هذه حواجز أمام طريق تحوّل مستشار الثروة لطرف المشتري. لكل طبقة منها وزنها الحقيقي، ولا يمكن تجاوزها إلا بدفع تكلفة حقيقية. قدام المؤسسات طريق طويل لا توجد له اختصارات.