لي لو يتحدث علنًا للمرة الأولى عن BYD (الجزء الثاني): التفاؤل القائم على العقل والمنطق لا يزال الخيار الأفضل للبشرية

شراء الأسهم فقط راجع تقارير المحللين الخاصة بـ “جِن مُلِين”؛ موثوقة، احترافية، في الوقت المناسب، شاملة—يساعدك على اكتشاف الفرص المتعلقة بمواضيع ذات إمكانات!

（المصدر: يوميات المستثمر）

الجزء السابق يركّز أكثر على الاسترجاع، والجزء اللاحق يركّز أكثر على التطلع.

بعبارة أخرى، الجزء السابق يركّز أكثر على سبب التحوّط وزيادة الوزن (الاحتفاظ بحصص كبيرة) في “BYD”، بينما الجزء اللاحق يشرح أكثر كيف نرى مستقبل “BYD”، وما هي الفرص والتحديات التي تواجه هذه الشركة الصينية.

بالنسبة لهذه المقابلة، لدى “شياويا” أربعة انطباعات عميقة:

أولًا، منطق “لي لو” في زيادة الوزن والتمسّك بـ “BYD” يأتي أكثر من التفكير وفق مبدأ “السبب الجذري” (first principles)، وليس من الانشغال والتردد في تفاصيل المكاسب والخسائر الدقيقة.

الكبير لا يُغلَط فيه، والصغير لا يُقلِق—هذا هو نقطة الانطلاق التي ينطلق منها في قراراته عند عدة محطات محورية في “BYD”.

ثانيًا، بخصوص الماضي، كان “لي تشيان” صريحًا جدًا، حيث قام بشكل مبادر بـ call إلى عدة صدمات كبيرة واجهتها “BYD”، وإلى الأخطاء التي ارتكبتها الشركة، وإلى انعكاسات الإدارة على تلك الأخطاء وكيفية التصدي لها. وتبرز في الحوار إلى أقصى حد روح احترام المساهمين من خارج الشركة.

مواجهة صريحة لمشكلات الشركة، واحترام المساهمين الصغار والمتوسطين من خارجها—مثل هذه الشركة نادرة فعلًا جدًا.

ثالثًا، في هذا التطلع، قدّم “لي لو” حكمًا متفائلًا جدًا لفرص الشركات الصينية في ظل المنظور العالمي لمسار الحضارة والحداثة، من زاوية عالمية.

قال “لي لو”: عند هذه اللحظة، لدى الشركات الصينية فرصة وقدرة—في مختلف القطاعات—لظهور أبطال عالميين.

قد تكون هذه هي أكثر استثمارية متفائلة بشأن مستقبل الشركات الصينية رأتها “شياويا”، وربما أيضًا هي أكثر استثمارية عالمية تحب الصين.

أشار “لي لو” إلى أنه بناءً على التفاؤل العقلاني والفطرة السليمة، لا يزال هذا هو أفضل خيار للبشرية.

لكنّه أكّد مرارًا أن هذا التفاؤل لا بد أن يكون قائمًا على العقلانية، وقائمًا على الفطرة السليمة.

رابعًا، سواء كانت “قضية الكمامة”، أو الدعوة إلى مسؤولية المتلقّي/المؤتمن (مسؤولية الأمانة تجاه الموكَّلين)، فإن “لي لو” ينقل من خلال القول والفعل اعتقادًا: من يساعده الله يعينه، ومن يساعد الآخرين يحقق نفعًا لنفسه؛ ينجحون معًا لتحقيق فوز مشترك.

فيما يلي الجزء التالي من المحادثة التي جمعتها “شياويا” نصًا كما هو.

“BYD” تنطلق بثبات وتتفوق ثم تواجه مشكلات، “وانغ تشوانفو” يعيد التفكير داخل الشركة

“حافظ على عقلية عادية، ولا تجعل نفسك في المقام الأول كثيرًا”

لي تشيان: بعد أن استثمر “بيركشير هاثاواي” (باوفيت) في BYD، ذاعت سمعة “BYD”، وارتفع سهمها من 8 يوان إلى 80 يوان، وخلال سنة واحدة ارتفع إلى 80، لتصبح أكثر “فتى وسيم” لفتًا للانتباه—سواء في سوق رأس المال العالمي أو نقول في سوق رأس المال في هونغ كونغ—بالقدر الأكثر. وفي تطورنا خلال عامي 2009 و2010، كان مسارنا أيضًا يتقدم بخطوات كبيرة إلى الأمام.

لكن بصراحة، كانت خطواتنا حينها كبيرة قليلًا، ثم في عام 2011، بدأ “وانغ” في مؤتمرات داخل الشركة بالانعكاس. في ذلك الوقت واجهنا تحديات متنوعة: في الواقع بدأت قائمة الأرباح والخسائر تظهر مشاكل، وكانت هناك بعض المشكلات في تحقيق الأرباح، كما كانت هناك نفقات واستثمارات كبيرة، بل وحتى الميزانية العمومية واجهت تحديات.

والأهم من ذلك، أن الشركاء في سلسلة المنبع والمصب والعملاء قد تضرروا؛ إذ لم تكن بعض موديلات سياراتنا مثل F6 ناجحة، ووقعت في شبكة الوكلاء حادثة خروج من الشبكة (退网). كما أن “وانغ” كان أيضًا في حالة انعكاس. وكنا نعتقد أن السنوات الثلاث الماضية كانت فترة تعديل.

بالنسبة لك بوصفك أكثر مستثمر موثوق وثابت لدينا، هل حدث تغيير في تفكيرك خلال تلك السنوات أثناء تلك العملية؟

لي لو: نعم، الأمر كذلك. ما كنا نركز عليه هو التغير في القيمة الجوهرية طويلة الأجل للشركة. إن تغير سعر السهم يؤثر علينا فعلًا بشكل محدود، بغض النظر إن كان ارتفع 10 أضعاف أو انخفض لاحقًا 80%؛ في الواقع لم نبع سهمًا واحدًا ولا اشترينا سهمًا واحدًا إضافيًا. ما زلنا نحتفظ بحصصنا الأساسية كما كانت.

لكن خلال هذه السنوات الثلاث، حدثت تغييرات كبيرة في الشركة نفسها. من جهة، كانت تتقدم في كثير من النواحي بثبات وبقوة؛ ومن جهة أخرى، ارتكبت خلال هذا التقدم سلسلة من الأخطاء التي قد ترتكبها أي شركة في الصناعة.

عند النظر إلى الوراء، فإن الأخطاء التي ارتكبتها BYD خلال هذه السنوات تبيّن سبب كون هذه الصناعة تُعدّ “مقبرة مشهورة”—وهذا له منطق.

فشركات أخرى، في مسارات تطويرها المختلفة، قد ارتكبت أخطاءً مماثلة، وواجهت أيضًا فشلًا، بل وأحيانًا اختفت تمامًا.

لذلك، هذه الصناعة أولًا هي صناعة مليئة بالتحديات. لكن نقطة مهمة جدًا لدينا هي أنه خلال عملية التوسع كلها، كانت الأمور التي نريد فعلها دائمًا هي ما زالت: توسيع فهمنا للسيارة نفسها، وفهمنا لكل مكوناتها/أجزائها، والسيطرة على الإنتاج واسع النطاق. وما زلنا نفكر: إذا تطورت البطارية إلى مرحلة كافية، فإن هذه الثورة ستحدث.

لكن خلال هذه العملية، توجد لدينا صناعات كثيرة “نُربّي” (نموّل) صناعات مستقبلية—يتم “تغذية” كل صناعة للأخرى—وفي هذا “التغذية” يكون من الصعب جدًا والتعب مضاعف، لأن تلك الصناعة عليك أن “تغذي” صناعة أخرى أيضًا، ولذلك فهي مليئة بالتحديات والمخاطر.

وخلال هذه السنوات الثلاث، كانت تجربتنا في هذا الأمر عميقة جدًا. لقد أعطانا هذا الأمر دروسًا قوية، لكنه كان أيضًا “متاعب نمو”، وهي عملية يجب علينا المرور بها. ولم أرَ فيها شيئًا مميزًا.

لأن مثل هذه الأخطاء، تقريبًا كل شركات السيارات تمر بها. من لا يعبر هذا “العقبة” يدخل إلى “المقبرة”، ومن يعبرها يصبح شركة عظيمة لاحقًا. لذلك، اختبارنا في جوهره هو ما إذا كان بإمكاننا عبور هذه العقبة.

وفي هذا الجانب، علينا العودة إلى الثقة الأصلية التي كانت لدينا دائمًا. أنا أؤمن بفريقنا، ونؤمن أن لدينا العديد من المزايا الفطرية، ونؤمن أيضًا بقدرتنا على التعلم.

هناك أمر آخر أيضًا: لقد ظل الجميع محافظًا على عقلية عادية. بمعنى أننا لن نبالغ في تقدير أنفسنا أبدًا، مهما كانت الطريقة التي يقيّم بها الآخرون. في الحقيقة، أنا لا أعتقد أنني “شخص خارق”، ولا أعتقد أن “وانغ تشوانفو” “شخص خارق” أيضًا. يجب أن نرتكب الأخطاء التي ينبغي ارتكابها، ويجب أن نتعلم التعلم الذي ينبغي تعلمه. يجب الاستمرار في التعلم دائمًا من الأخطاء، والأفضل أن نتعلم من أخطاء الآخرين، بدل أن نتعلم من أخطائنا نحن—لأن “ثمن التعلم” في هذه الحالة يكون مرتفعًا.

ارتكبت خطأ؟ ثم واجه الواقع في التعلم، واستمر بلا هزيمة إلى الأبد وواصل التقدم—هذه هي المتطلبات الأساسية لكي تتمكن شركة من الاستمرار.

نحن لسنا نتعلم الآخرين؛ نحن “مستكشفون/مُبتكرون” (开拓者). وفيما بعد، يصبح التعلم أسهل بكثير. “المستكشف/المُبتكر” هو شيء صعب جدًا وصعب جدًا: عليك أن تصنع سوقًا لم يكن موجودًا. لذلك يجب أن تمتلك قدرات كثيرة مختلفة. لكن كم مقدار تلك القدرات؟ هذا “الحد/القياس” صعب جدًا تحديده.

لذلك، في الاستكشافات ضمن هذه القضايا، أحيانًا تكون الأخطاء ضرورية، ويجب دفع التكلفة.

لي تشيان: كل شركة ناجحة تمر بسلسلة من “ولادة من الرماد/نهضة فينكس” (凤凰涅槃). ولا يمكن أن يحدث ذلك دفعة واحدة.

لذلك، ما زلت ممتنًا لك جدًا. لقد كانت أيضًا ملهمة لحياتي. أتذكر أنه حوالي عام 2011، لم أعد قادرًا على التحمّل؛ تجاه مختلف الإخفاقات لم أتهرب ولم أستسلم، وكنت أفكر أيضًا في أنه يجب أن تتغير الشركة وأن أجد حلولًا.

لا أعرف هل تتذكر أم لا: كنتَ حينها في لوس أنجلِس. جئتُ إلى لوس أنجلِس، وزرت مكتبك؛ وكنا نتحدث بعمق لساعتين أو ثلاث ساعات.

لي لو: نعم.

لي تشيان: ربما في ذلك الوقت كنت أصغر سنًا، وكان تعبيراتي أكثر مباشرة. كنت أبحث عن “قشة نجاة”، وأتمنى أن تساعد الشركة لتصبح أفضل. كانت تلك الدردشة مليئة بالإلهام والمعنى الكبير لحياتي؛ لأنني حصلت على إجابة مُرضية—أو قل إنني كنت أتمنى أن تشجعني باستمرار، وقد حصلت على ذلك.

لقد أخبرتني، باستخدام “مبدأ السبب الجذري” الذي شرحته الآن، أنك قلت: في السابق رأيتُ عددًا كبيرًا من رجال الأعمال الصينيين يزورونك للتبادل. هؤلاء أفضل روّاد الأعمال تعرفهم أنا أيضًا. لكن مثل “وانغ” الذي يتمتع بهذه المرونة، وهذا الشغف الذي لا ينتهي لاستكشاف العلوم، وشعور قوي بالحدود/النظام—ليس الكثيرون من هذا النوع من رجال الأعمال.

فقط انطلاقًا من هذه النقطة، فإنك حينها كنت تعتقد أن BYD ستصبح بالتأكيد أفضل وأفضل. وكانت أكبر تشجيع لك لي في تلك الساعتين إلى الثلاث ساعات، وتظل ذاكرتي بها واضحة جدًا.

لاحقًا، في سوق رأس المال، وبسبب ما ذكرته: أن صناعة تدعم صناعة أخرى، وبالذات استخدام قطاع السيارات لدعم قطاعات أخرى. إضافة إلى ذلك، وبحكم شخصية وانغ، كان حازمًا جدًا؛ بغض النظر عن كيفية سير التشغيل، فإن الاستثمار في البحث والتطوير لا يمكن التخلي عنه.

لي لو: ما زال الأمر كذلك اليوم أيضًا.

لي تشيان: ما زال الأمر كذلك اليوم. لذا، كانت ضغوط السنوات تلك كبيرة نسبيًا علي.

من طرح عام 2012 في سوق A-share (الأسهم الصينية)، إلى قيام 2013 بأعمال سندات الحلوى/“دين بنقاط كعك” (点心债)، إلى تخصيص فوري/برق خاطف 2014 (闪电配售)، إلى جمع 15 مليار يوان من A-share في 2015 (融15B的A股)—خلال كل سلسلة هذه العمليات، كان تواصلي معك أكثر نسبيًا. شكرًا لك مرة أخرى على تشجيعك.

لي لو: يجب أن أشكرك أنت. شكرًا لك على ما قمت به خلال هذه العملية—في تنمية سوق رأس المال، وفي تنمية الصبر لدى المستثمرين، والمستثمرين ذوي النظرة طويلة الأجل. بالنسبة لشركة من نوع النمو، هذا أمر بالغ الأهمية. لقد واصلت فعل ذلك لسنوات عديدة، وكان أداؤك ممتازًا جدًا. كما أن هذا قد بنى الثقة لدى الآخرين، وأنت فعلت ذلك بشكل ممتاز للغاية. وأنا أيضًا أود أن أعبر لك عن امتناني.

انخفاض مفاجئ وغير متوقع لأسهم BYD، و”لي لو” يزود حصته عكس الاتجاه

لي تشيان: في 2014 حدث أمر مثير للاهتمام. في يوم، في حوالي ظهر الساعة الواحدة والنصف، انخفض سعر السهم فجأة بشكل غير مفهوم: بنسبة 10%، ثم 20%، ثم 30% (وهو في طريقه للنزول). الهاتف على مكتبي، وهاتفي المحمول… كنت بدأت بالفعل ألا أستطيع التعامل. وكان ذلك مثيرًا للدهشة أيضًا: كثير من المستثمرين “الراسخين” طويلو الأجل اتصلوا لي في ذلك اليوم، وسألوني سؤالًا واحدًا فقط: لي تشيان، هل لدى الشركة مشكلة؟ فأخبرتهم أن الشركة لا مشكلة فيها، وهم بمجرد ذلك ظلوا مصممين وشجعوني وجرؤوا على الشراء.

لكن بصراحة، لم يكن لدي يقين كامل في قلبي. لأن أداء سعر السهم في سوق رأس المال لا يعتمد فقط على ما إذا كانت الشركة لديها مشكلة. بل توجد أيضًا بيئات خارجية كثيرة. مثلًا، في أول لحظة سألت “وانغ” هل لدى الشركة أي شيء أجهله. قال “وانغ” لا يوجد شيء. حسنًا، عندها أصبح لدي أساس كافٍ للإجابة للمستثمرين بأن الشركة لا مشكلة فيها.

بعد ذلك انتشرت الشائعات: أن “بيركشير” ستقلل حصتها، وأن “لي لو” سيقلل حصته. في ذلك الوقت—بصراحة—أنا لا أعرف أين أنت، لكن بغض النظر عن الوقت: أيًا كانت الساعة ليلًا، اتصلت بك.

وكان من المصادفات أن الوقت كان كذلك: من المفترض أنك كنت على متن طائرة داخل البلاد. أخبرتني: لي تشيان، أنا على متن الطائرة. قلت: يا لِحسن الحظ، لقد أجبت على مكالمتي.

قلت: لي لو، انظر إلى سعر السهم الآن. ماذا يحدث للسهم؟ فأجبت: لقد انخفض السهم بالفعل بنسبة 40% إلى 50%. وهناك في السوق كلام بأنك تقلل حصتك.

في ذلك الوقت أعطيتني إجابة حازمة. قلت: لي تشيان، بالتأكيد ليس أنا. ثانيًا، لدي ثقة كاملة في الشركة.

مع هذا الرد، كنت واثقًا أن أنقل إلى سوق رأس المال: أولًا، لا توجد مشكلة بالشركة. ثانيًا، ليس لي لو يقلل حصته، بل “هايما” (Himalaya) لم يقلل حصته.

كانت تلك الليلة—من طرف “بيركشير” في الصباح—قد تواصلنا، وعلمنا أنه ليس لديه أي إجراء. لذلك في صباح اليوم التالي، الساعة 7:00، عقد “وانغ” وانا مؤتمرًا صحفيًا، وأوضحنا الأمور للسوق. في ذلك اليوم ارتفع السعر مرة أخرى إلى 30%، ثم عاد لاحقًا إلى موضعه الأصلي.

وأود أن أعبر عن امتناني مرة أخرى. لقد اشتريت أيضًا أكثر من 100k سهم. لأن ما رأيته هو قيمة BYD، ثم واصلت دعم BYD.

أنا ووانغ كنا أيضًا مندهشين جدًا. في ذلك الوقت، لم تكن ظروف تشغيل الشركة قد وصلت إلى نقطة انعطاف بالفعل. وفي الحقيقة، كنت أنت أيضًا—من أجل تثبيت إيمانك، تثبيت إيمانك بـ BYD.

في عام 2020، عندما تأتي الثمار بعد تراكم سنوات من الجهد، حدث أمران في ذلك العام: أحدهما جائحة، حيث أظهرت BYD كفاءة “الصناعة الصينية” الأكثر نموذجية، والقتال ضمن “كتيبة” (军团作战). ثم الكمامة. وكذلك “هان” التي خرجت في يونيو—طلقة واحدة جعلته يشتعل. خلال هذا كله، ما نوع التبادل الذي كان بينك وبين وانغ؟ لأنك كنت صديقًا وحميمًا لوانغ، ومساندًا ومقترحًا للأفكار. في تلك المرحلة الحاسمة، ما كانت حالة تواصلكم؟

لي لو: في أواخر 2019 وبداية 2020، كان ذلك أيضًا أمرًا طارئًا. وأول سبب لهذه الكمامات جاء بعد وقت قصير من انتشار وباء ووهان. في ذلك الوقت، لأننا رأينا أن الطلب على هذا النوع من الأشياء (الأقنعة) كان أيضًا مستعجلًا للغاية، فقد أطلقتُ في الولايات المتحدة مؤسسة “مَلَك” (天使基金会)؛ أي تحريك كل الموارد البشرية والمادية والمالية في الولايات المتحدة لدعم ووهان.

كانت أكبر تحدياتنا حينها أننا لم نتمكن من الحصول على الكمامات. كان شراء الكمامات أمرًا صعبًا جدًا. فبدأت أنواع من الصعوبات. وفي البداية ظهرت صعوبات متعددة. لكننا كنا نحلها واحدة تلو الأخرى. وبمجرد حل كل شيء، كنا قد جمعنا أيضًا أموالًا، بل إنني شخصيًا استثمرت أيضًا الكثير من المال. لكننا ما زلنا لا نتمكن من الحصول على الكمامات، فاشترينا القليل. فقمنا بشراء كل ما يمكن شراؤه.

في ذلك الوقت كنت مع وانغ أثناء العطلة. تحدثت معه عن الأشياء التي كنا نفعلها. فسألني ما هي أصعب نقطة “عنق زجاجة” في كل ذلك—ما هي العقدة التي يتعذر تجاوزها. فأخبرته أن موضوع الكمامة هو أكبر نقطة عنق زجاجة لدي.

قال: سآخذ الأمر في الاعتبار وأحاول أن أجد طريقة. وفي تلك الليلة مباشرة عاد وحرّك كل الإدارات/الأقسام (departments) لتنظيم العمل.

لي تشيان: لقد عقدنا اجتماعًا، وتم توزيع المهام،

لي لو: في هذه المرحلة يمكن حل الأمر. بصراحة، كنت مندهشًا، لكن بعد ذلك فعلها فعلًا خطوة بخطوة. وفي ذلك الوقت أيضًا جاء دور مساعدة السيد مونغتسنغ (Munger).

قمنا ببناء “الاستناد/الاعتماد” مع costco، أي استخدام السمعة كبطاقة اعتماد. هذه شركة عظيمة. والأهم أن شهادتنا واعتمادنا في الولايات المتحدة كان كاملًا نسبيًا؛ وقد بدأ استخدامها في الصين، بل وبشكل واسع.

لذلك كانت أول دفعة كبيرة من طلباتنا هي 60 مليون كمامة في costco. لأننا في البداية كان لدينا خلفية/اعتماد السيد Munger، ثم جاء أول طلب من costco. بعد ذلك، جاء الطلب من جميع أنحاء العالم في أماكن أخرى. في النهاية، بِعنا في جميع أنحاء العالم عشرات المليارات من الكمامات.

كانت هذه عملية مثيرة جدًا للاهتمام، وشهدت مرة أخرى أن أولًا: قدرة BYD على التصنيع حقًا بلا حدود. وثانيًا: التفكير بأسلوب أصيل/أصلي (原创性的思维) وبأسلوب مبدأ السبب الجذري. وثالثًا: تجسيد مهندسين على أرض الواقع. ورابعًا: روح المتلقي/المسؤولية (受托人的精神) التي لا تُهزمها الصعوبات ولا تُكسرها الإحباط. صلابة الإرادة التي انفجرت في تلك اللحظة. خلال بضعة أشهر فقط، تحولنا من كمامة واحدة دون إنتاج، إلى أن أصبحنا أكبر مُصنّع للكمامات في العالم. مليون كمامة في اليوم—100 مليون في اليوم.

في ذلك الوقت، التعاون بين BYD وBerkshire، والثقة والتوثيق المتبادل بين الصين والولايات المتحدة، لعب دورًا كبيرًا جدًا. تمكّنا خلال وقت قصير جدًا—من المستهلكين وصولًا إلى كل ولاية، إلى الحكومة الفيدرالية الأمريكية، وحتى دول أوروبا—من قبول منتجات BYD سريعًا جدًا: جودتها، وسمعتها/ثقتها بها. وهذا ساعد بالفعل عددًا لا يحصى من الناس.

هذا أيضًا يثبت ما قلته للتو: عندما تساعد الآخرين باستمرار، فإن ذلك يعود بنتيجة جيدة. “من يساعد الآخرين، يتحقق له النفع.” الأمر واضح وصريح تمامًا، وقد تجلّى بشكل مكثف للغاية خلال 6 أشهر قصيرة فقط. نعم، هذا هو الحال فعلًا.

لي تشيان: قبل أن تصنع BYD كمامات، كانت الطاقة الإنتاجية للكمامات في عموم الصين يوميًا 20 مليون قطعة. أما BYD فقد رسمت المخططات في 3 أيام، وأخرجت خط الإنتاج في 7 أيام. بدءًا من 5 ملايين قطعة في اليوم، خلال فترة قصيرة—بعد شهر وشَيء واحد—وصلنا إلى 100 مليون قطعة. وهذا يمثل 5 أضعاف إجمالي طاقة إنتاج جميع الكمامات في الصين. كما ساهمنا كثيرًا في تعزيز الروابط بين الصين والعالم، وأسهمنا أيضًا بقوة في دفاع الصين في هذه الجولة، وأظهرنا أيضًا قدرة ومزايا “الصناعة الصينية”. كما تم إنشاء علامة تجارية في الخارج—وهذا “يساعد الناس” فعلًا.

لي لو: نعم. في ذلك الوقت، القدرة الإنتاجية عالميًا خارج الصين لم تكن سوى 20 مليون قطعة يوميًا. ومع إضافة 20 مليونًا من الصين، تصبح الطاقة الإنتاجية العالمية 40 مليونًا. وفي النهاية، BYD وحدها وصلت إلى 100 مليون قطعة خلال 6 أشهر.

“الشركات العظيمة حقًا ليس لها حدود”

ستظهر شركات عالمية متعددة بكميات كبيرة من الجنسية الصينية

لي تشيان: اليوم، أصبحت BYD بطلة عالمية من الصين. لكن BYD شركة مليئة بالأحلام. نحن نتحول من “بطلة عالمية داخل الصين” إلى “قائدة عالمية”. كيف ترى الطريق الذي ما زال أمام BYD؟ وما الصعوبات والتحديات التي ستواجهها؟ من ناحية التقنية، وحوكمة الشركات، وثقافة المؤسسة، والمسؤولية العالمية، إلخ. أعتقد أيضًا أنها لن تتحقق دفعة واحدة.

وأنا أود جدًا أن أسمع اقتراحات وأفكارًا من هذه “الشخصية الحكيمة” التي تتمتع بها، استنادًا إلى تاريخ البشرية في مسار حضارتها، والتقدم في العلوم وتبادل الأجيال، واكتشاف القيمة، أن تقدمها لـ BYD.

لي لو: لا أعتبر نفسي “حكيمًا”. نقول إن شركة عظيمة حقًا ليس لها حدود في الواقع. ولن تتوقف وتيرتها، ولا نموها له سقف/حد أقصى.

نحن في الواقع قطعنا طريقًا طويلًا جدًا، لكن ما زال هناك طريق أطول يجب قطعه. في هذه المرحلة، بدأ تطور الصين أيضًا ينتقل إلى مستوى جديد. وتساعدنا عناصر كثيرة في مختلف الجوانب على أن يكون ما ينتظرنا في تطورنا خلال العقود القادمة أكثر جدارة بالتوقع.

أولًا، يتعلق الأمر بمفهوم “شركة عالمية”؛ multinational corporation. في أوروبا الصناعية المبكرة، ثم بعد الحرب العالمية الثانية، حققت الولايات المتحدة بالفعل—مع كونها مبنية على دولة واحدة—أن الأعمال تتطور في كل أنحاء العالم بالتزامن.

في هذه المرحلة، بدأت الشركات الصينية تمتلك فرصًا مثل هذه، وطاقة مثل هذه، وقدرة مثل هذه.

أهم شرط تقدمه الصين لهذه الشركات هو أنها سوق كبير—سوق واحد موحد وكبير. إنه سوق واحد، موحد. ومن ناحية regulation (التنظيمات)، فهو كبير أيضًا، وفي الوقت نفسه سوق منفتح أمام العالم.

عندما تجتمع هذه الشروط الأربعة معًا، تصبح هناك فرصة لأن تصبح الأبطال داخل السوق أبطالًا في العالم أيضًا، وبالضرورة عبر التوطين (localization)، لتصبح جزءًا من تنمية الاقتصاد المحلي—ليس مجرد “تصدير”.

لذلك، هذا العصر هو عصر ظهور شركات عالمية تنطلق من الصين، وشركات عالمية من الجنسية الصينية. وBYD هي واحدة من الأمواج المهمة ضمن هذا التيار، لكنها ليست الوحيدة. فهذه العملية لم تبدأ بعد في النهاية، وما زال هناك طريق طويل جدًا يمكن قطعه.

أما من ناحية أخرى، وبعد 40 أو 50 عامًا من التطوير، أصبح لدينا أيضًا في الصين المواهب والتقنيات والأسواق—وكل الجوانب وصلت إلى مرحلة “انفجار الإبداع”. في هذا العصر، ستظهر بكثافة الشركات التي تُعرّف الصناعات: تقنيات أصلية، ومنتجات أصلية، وبإنجازات رائعة، في شبه كل المجالات.

لذلك، في هذا العصر، لشركة لا حدود لها تستطيع أن تفكر في مستقبلها انطلاقًا من مبدأ السبب الجذري، وتتمتع بثقافة مهندسين، وتستفيد كذلك من “عائد وفرة/مزايا العمالة” ومن “عائد مهندسين”، إضافة إلى تراكم تقني. عندئذٍ يمكن أن يكون الإبداع الذي تنطلق به أكثر إشراقًا.

وفي هذا الوقت، تكون BYD محظوظة للغاية. ففي هذا العصر، تمتلك السمعة، وتمتلك الاحتياطي التقني، واحتياطي المواهب، ومزايا الحجم، والريادة في المنتجات، وسمعة العلامة التجارية الطيبة. وكل هذه الأمور مجتمعة. وإضافة إلى ذلك، فإن مؤسسنا والموظفون ما زالوا في فترة مزدهرة.

لي تشيان: أي من حيث الفئة العمرية والطاقة/الطموح.

لي لو: نعم. أنا أعرف وانغ تشوانفو منذ أكثر من عشرين عامًا. لم تتغير حياته كثيرًا: ما زال يبدأ من الصباح حتى نصف الليل تقريبًا، ثم في اليوم التالي يبدأ من جديد. كما أننا نسافر معًا خارجًا، وبالخصوص يقول عندما يكون الفريق يسافر معًا، ويكون أهم اجتماع في اليوم دائمًا في الساعة 11 مساءً، ههههه.

يعني أنه بعد أن تنتهي أعمال النهار كلها، يبدأ الملخص في الساعة 11، ثم ينام. وفي اليوم التالي صباحًا يبدأ من جديد بطاقة كاملة ودافع كامل.

هذا يعني أن حدودنا ما زالت بعيدة جدًا، وأن النمو يستحق أن نتوقعه بشدة. وفي الوقت ذاته، هو عصر انفجار الجودة والتقنية.

لكن رغم أننا غالبًا نكون متقدمين تقنيًا، فإننا في الإدارة الدقيقة (fine-grained management) ما زلنا—في الواقع—في مرحلة أولية جدًا.

علينا أن ندير عشرات/مئات الآلاف من المهندسين، وعشرات أو حتى مئات الآلاف من الموظفين، وخطوط منتجات طويلة، وفي عدة دول. كما يتعين علينا إجراء استكشافات كثيرة جدًا كي نتمكن فعلًا من الوصول إلى الإدارة الدقيقة، وللوصول فعلًا إلى وضع العميل في مركز الاهتمام، وأن نجعل المنتج “ممتازًا” و”دقيقًا” و”مفصلًا”، نضيف إلى ذلك أكثر من 100 ألف براءة اختراع، وفي الوقت نفسه نواصل البحث والتطوير في اتجاهات جديدة.

لتحقيق هذه الإمكانات، فهي دائمًا عملية توسيع داخل “خيار (rights/options) التوسع” باستمرار. لذلك فإن القيمة الجوهرية تنمو باستمرار. وهذا بالضبط ما يهتم به كمستثمر.

انظر: لدينا 23 عامًا. وخلالها، عندما ينخفض سعر السهم بنسبة 50% أو أكثر—تقريبًا سبع إلى ثماني مرات—وكأن مرة انخفضت أكثر من 80%.

لي تشيان: نعم. كما أن الارتفاع أيضًا كان سريعًا.

على المستثمر ورجل الأعمال أن يفكرا بتواضع/مراعاة الواجب،

أن يكسبا المال الذي ينبغي لهما كسبه

لي لو: نعم، الارتفاع أيضًا حدث. كانت حالات وصولها إلى 10 أضعاف خلال سنة واحدة. لذلك خلال هذا كله، إذا كان المرء بنَفَس المضاربة/المقامرة (投机心态)، فمن الصعب حقًا أن يستمتع كاملًا بهذه العملية.

لذلك، أن تفكر بمراعاة “المسؤولية/الأمانة” قليلًا: سواء كمُدير أو كمستثمر—فأنت تكسب المال الذي ينبغي لك كسبه. والمال الذي ينبغي لك كسبه في الواقع هو أن القيمة الجوهرية للشركة تتحقق باستمرار، وتنمو باستمرار، إلى أن يُعترف بها تدريجيًا؛ وعندها حصتك/نصيبك يأتي.

وبالطبع نحن نعتقد أيضًا أننا محظوظون جدًا: فمثل هذه الشركات—نادرة جدًا ونادرة جدًا. إذا كانت كل الشركات تنمو دائمًا دون توقف، فإن العالم سيصبح مثل شجرة تنمو حتى تصل إلى السماء—وهذا لا يكون واقعيًا.

لذلك، الشركات من هذا النوع هي “نادرة كريشة الفينيق” (凤毛麟角).

ومكمن حظنا هو أنني في وقت مبكر اكتشفت شركة عظيمة جدًا—ومؤسسها رجل أعمال عظيم—وتابعت نمو الشركة معها، وتعلمنا معها، وقدمت بعض المساعدة في المنتصف، ما جعلني أكثر طمأنينة.

لي تشيان: أنت متواضع. هذا هو بصرك وحكمتك التي اكتشفت/استخرجت هذا كله. أي أن الاستثمار هو نتيجة للفهم/إدراك المعرفة. أنت تؤمن، لذلك تستثمر في BYD. كما أشكرك على سعة صدرك وتقبلك تجاه BYD.

كما أن كتابك الذي كتبته، “الحضارة والحداثة والاستثمار في القيمة والصين”، هو كتاب أحببته كثيرًا. في هذا الكتاب، وصفت بشكل منهجي تطور الحضارة البشرية، وتبادل أجيال العلوم الحديثة، بما في ذلك فلسفة الاستثمار في القيمة—وقد منح ذلك العديد من الإلهامات لحياتي، وللاستثمار أيضًا.

رغم أن العالم يبدو أحيانًا مضطربًا قليلًا، والآن توجد عبارة على الإنترنت تقول إن “العالم عبارة عن منصة مؤقتة” (草台班子). لكنك كنت متفائلًا. وأنت ترى أن “السوق الموحد العالمي” أمر حتمي في تطور البشرية. وأنت أيضًا تعتقد أن “الحضارة 3.0” يجب أن تستمر في خلق القيمة التي يحتاجها المجتمع والعالم. وهذا هو الأساس.

الجواب الذي قدمته لتساؤلي للتو يستطيع أن يشرح ذلك بشكل مثالي. طالما تواصل BYD الاجتهاد وتستمر في خلق قيمة أفضل وأعلى للعالم وللإنسانية، فهذا هو “رسالتنا”. وعندها يمكننا المساهمة في حضارة العالم بدلًا من الاهتمام بكيف يبدو “العالم عبارة عن فرقة مؤقتة”. نحن نؤدي عملنا جيدًا ونكون على ما نحن مسؤولون عنه.

لقد تحدثنا كثيرًا للتو. لدى “وانغ” الكثير من الخصائص التي لا تتغير. واليوم، تقف BYD على مسرح تاريخي جديد. إذا كان ما لم يتغير كثير، فيمكن أن نقول إن من خلال التواصل والصداقة معك ومع وانغ عبر السنوات العشرين الماضية توجد أشياء كثيرة ثابتة، لكنني أريد أن أسألك: ما الذي تغيّر عند “وانغ”؟ بالتأكيد تغيّر كثيرًا.

تراكم التعلم على شكل فائدة مركبة

تفاول مبني على العقلانية والفطرة السليمة

لي لو: أعتقد أن أكثر ما يثير إعجابي في “وانغ” هو قدرته على التعلم، وقدرته على التعلم بشكل مستمر.

لذلك، بعد أن تعلم “كيف يتعلم”، بدأ تعلمه يتقدم باستمرار على شكل فائدة مركبة (复利). لقد شعرت حقًا بهذا خلال السنوات الـ20 الماضية: فهم وانغ للأعمال، وفهمه للتقنيات المختلفة، وكيفية تحقيق هدف طويل الأجل مع كميات يتم قياسها بدقة على المدى القصير، وكيفية إدارة عدد متزايد من الموظفين والأصول، وكيفية التعامل مع تعقيدات السوق—كل ذلك شهد تغيّرات مذهلة. وذلك لأن هذه هي قوة الفائدة المركبة.

لكن الأمر لا يتوقف عند “وانغ” فقط: فريق الإدارة العليا في شركتنا كذلك، الجميع داخل الشركة (إضافة لي تشيان: نحن ما زلنا نتمسك ونواصل العمل). أما الجيل التالي من التنظيم الأصغر سنًا، فهو تدريجيًا يتحول إلى “منظمة تعلم”.

ومع ذلك، لم يكتمل هذا التحول بالكامل بعد. ما زال علينا أن نتعلم، وهناك الكثير الكثير مما يجب تعلمه. لأن سرعة نمونا، خصوصًا وقت النمو السريع، سيولد بالتأكيد العديد من المشاكل الجديدة جدًا.

تجاربنا في السنوات الخمس الماضية لا يمكن بالطبع تكرارها للأبد. وفي هذا الوقت، تكون “فترة التماسك/التداول الجانبي” (盘整) أمرًا ضروريًا.

لذلك إذا كان لدينا توقع واقعي للمستقبل، فالأخطاء التي سنرتكبها—والأخطاء الجديدة—والفترات التي نحتاج فيها إلى التماسك/إعادة التوازن، كلها أمور حتمية. ولا يوجد شيء كبير فيها.

التجارب السابقة تمنحنا مزيدًا من الثقة. عندما نواجه مشاكل مختلفة وتحديات مختلفة، نتمكن فعلًا من التعامل معها خطوة خطوة.

عندما تقطع طريقًا طويلًا جدًا، فغالبًا تكون قدمك اليسرى للأمام، ثم قدمك اليمنى للأمام، ثم اليسرى… خطوة خطوة. والمفتاح هو أن تواصل السير، وتواصل السير، لكي تتمكن من السير بعيدًا. وفي الوقت ذاته، تثق بثبات في اتجاه السير.

فكرتي هي: إن التفاؤل المبني على العقلانية والفطرة السليمة ما زال هو أفضل خيار للبشرية.

لكن ينبغي أن يكون ذلك مبنيًا على العقلانية، وعلى الفطرة السليمة. وبناءً على ذلك، فإن “التفاؤل كمنهج راسخ” هو الدافع الذي يجعلنا نستمر في المضي قدمًا.

آثارنا السابقة تساعدنا أكثر على الثقة. نحن نواصل التعلم، ونتزود بمزيد من العقلانية، ونجرب المزيد، ونحدد اتجاهًا أدق. لكن بالرغم من ذلك، لا تزال “الخطوات الثابتة” هي الطريقة الوحيدة المؤدية إلى النجاح.

لذلك آمل أن أستطيع أن أرى أننا ما زلنا نواصل رحلة طويلة مع BYD.

لي تشيان: بوصفي صديقًا وشريكًا رافقك طوال الطريق، أريدك أن تمنح BYD بركة أو توقعًا صادقًا لمدة 30 سنة قادمة.

لي لو: لقد تكلمت بالفعل. ليس لدي شيء مميز. وأنا لست شخصًا خاصًا. وليس لدي مهارة لكتابة كلمات على لوحة/تأبين (题词). كل يوم خطوة خطوة على أرض الواقع يكفي، ولا تحتاج أن تفكر بعيدًا جدًا. كل يوم نمضي قدمًا بهدوء وثبات.

أنا أحب جملة السيد منغتسنغ: عندما تستيقظ كل صباح، يجب أن تكون أذكى قليلًا من أمس، وأن تتعلم أكثر قليلًا. وهذا كل يوم. قوة الفائدة المركبة هائلة جدًا.

يمكن أن يكون “التماسك/التمهيد” في الخارج كثيرًا، لكن “التقدم الداخلي” تشعر به أنت بنفسك. طالما أننا كل يوم نستطيع أن نتعلم أكثر قليلًا مقارنة باليوم السابق، يمكننا أن نسير طريقًا طويلًا جدًا. وهذه النظرة هي الأساس لكي تستمر شركة لفترة طويلة.

نقول: ليس فقط الأفراد. بل يجب تشكيل الشركة كلها لتصبح “آلة تعلم” تستمر في التقدم بالطريقة التي تحقق فائدة مركبة، وعندها سنستطيع أن نسير فترة طويلة.

لي تشيان: هذا هو ما أرسله إلى BYD، وكذلك إلى. أشكرك على أنني تمكنت من تبادل الحديث هذا لأكثر من ساعة اليوم. كما أشكرك دائمًا على تشجيعك المعنوي ودعمك. وأتمنى أن تتاح لي الفرصة لاحقًا للتشاور معك. وآمل أن تواصل مرافقة BYD. ثم نواصل نحن أيضًا—كل يوم نصير أفضل قليلًا، وأكثر ذكاء قليلًا. شكرًا لك يا مدير لي.

لي لو: شكرًا جزيلًا جدًا. أنا بوصفي مساهمًا، ممتن جدًا فعلًا لجميع موظفي BYD—سواء من هم اليوم، أو كانوا في الماضي، أو سيكونون في المستقبل. وأعبر عن امتناني جدًا، شكرًا جزيلًا جدًا.

كمية كبيرة من الأخبار، وتفسير دقيق، كل شيء متاح عبر تطبيق Sina Finance App