الطريق الصعب للتحول (الجزء الثاني): كم عدد الحواجز التي يجب عبورها لـ"التوجه نحو المشتري"؟

中经记者 罗辑 北京 上海报道

تعود هذه الصورة إلى توليد بالذكاء الاصطناعي

مع التحولات العميقة في صناعة إدارة الثروات، أصبح انتقال مستشاري المؤسسات من نموذج البيع التقليدي إلى نموذج “المستشار الشاري” (buy-side) إجماعًا صناعيًا واتجاهًا حتميًا.

إن هذا التحول الجوهري الذي يتعلق بإعادة تشكيل بيئة الصناعة وتعديل خارطة المصالح وترقية نماذج الخدمة، من جهة يواجه عنق زجاجة واقعيًا مثل تعارض نماذج الربح، وتخلف آليات التقييم، ونقص القدرات المهنية؛ ومن جهة أخرى، تظهر في ممارسات الاستكشاف لدى المؤسسات الرائدة مجموعة من خبرات يمكن نسخها وقابلة للترويج.

تُظهر مقابلات واستقصاءات صحيفة 《China Business News》 التي أجرتها مع عشرات المؤسسات وعدد من خبراء وأكاديمييْن، أنه في الوقت الراهن تمكنت العديد من المؤسسات الرائدة بالفعل من تحقيق اختراقات في التحول عبر مسارات متعددة مثل الابتكار التنظيمي، وإصلاح الأنظمة، وتمكين التكنولوجيا، ومرافقة العملاء. وفي المقابل، حتى المؤسسات التي لم تتحول بعد، رغم وجود مخاوف من عدم توازن تكاليف التحول مع العوائد قصيرة الأجل، يمكنها أيضًا، في ظل موجة تحول الصناعة، السير بخطوات صغيرة وبسرعة معقولة، والاتكاء على التنفيذ الثابت لتحقيق تطورٍ مستقر للأعمال.

إنشاء “منطقة خاصة” و“حقل تجارب” داخليًا

في أعماق تحول “المستشار الشاري”، خرجت مجموعة من المؤسسات الرائدة من قيود التفكير التقليدي عبر ابتكارات في النظام، وإعادة بناء الهيكل التنظيمي، وبناء القدرات، واستكشاف طريق جديد للتحول.

“‘الإصلاح عبر زيادة الحصيلة’ (增量改革) هو مسار مهم لتحول المؤسسات إلى مستشار الشاري.” اقترح شونغ هاي نينغ، مؤسس ورئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي لدى شركة شنغهاي كيه تيك، أنه كما حدث في الصين خلال سياسة الإصلاح والانفتاح، ينبغي إنشاء فرق مستقلة وأقسام مستقلة وتقييم مستقل داخل المنظمة، ووضع نموذج للتحول، ثم تلخيص الخبرة والترويج لها على مستوى الدولة.

“بعض المؤسسات أنشأت أقسامًا مستقلة للمستشار الشاري، وفصلت ذلك عن أعمال الوساطة التقليدية للبيـع (المُعجِّل/السمسرة)، وتفادَت تداخل ضغوط أداء أعمال البيع مع أعمال الشاري، ومنحت أعمال الشاري مدة زمنية لتربية الأداء، دون وضع مؤشرات ربحية قصيرة الأجل.” شرح شونغ هاي نينغ ذلك استنادًا إلى خبراته العملية. ووفقًا لما ذكره، على مستوى المقر، يقوم المقر ببناء منظومة موحدة للاستثمار والبحث (投研)، ومنظومة تخصيص الأصول (资产配置)، ومنظومة اختيار المنتجات (产品筛选)، لتزويد مستشاري الصف الأول بقوالب تركيبات موحّدة، وتقارير استثمار وبحث، وأدوات لخدمة العملاء، ما يقلل صعوبة عمل المستشارين، ويجعلهم يركزون على التواصل مع العملاء والتثقيف الاستثماري ومرافقتهم، لتحقيق ترسيخ سريع لخدمات الشاري، مع الموازنة بين كفاءة الخدمة قصيرة الأجل وبناء القدرات على المدى الطويل.

وبخصوص تنمية المواهب، يرى شونغ هاي نينغ أن المؤسسات يمكنها عبر إنشاء نظام لتدريب المستشارين الشاريين على مستويات متعددة الارتقاء بسرعة بقدرات التطبيق العملي. ومن خلال بناء مسار مهني واضح للمستشارين الشاريين—من “مستشار مبتدئ” إلى “مستشار متقدم” ثم إلى “مستشار أول”—يتم كسر سقف المهنة التقليدي للمستشارين الذي يعتمد على “الالتهام بأداء المبيعات”، ليصبح التركيز أن يُنظر إلى خدمة الشاري كاتجاه للتطور المهني طويل الأجل.

كما شدد شونغ هاي نينغ على أن بناء خدمة مرافقة العملاء بالغ الأهمية أيضًا: “عبر أشكال مثل دورات التثقيف الاستثماري عبر الإنترنت، وصالونات استثمارية في الموقع، والمقالات، والفيديوهات القصيرة، والبث المباشر، مع الإجابة عن كل سؤال، بحيث يفهم العملاء قيمة الاستثمار طويل الأجل، ويقلل من الإجراءات غير العقلانية، ويطيل فعليًا مدة الاحتفاظ لدى العملاء. ترتفع بوضوح معدلات الاحتفاظ وإعادة الاستثمار، وتظهر نزعة للاستثمار في الاتجاه المعاكس، بحيث تكون عوائد العملاء أعلى من عوائد التشكيلات/التركيبات”.

“الإصلاح عبر زيادة الحصيلة” أصبح توافقًا بين المؤسسات، وفي الاستكشاف العملي لكل منها خبراتها الخاصة.

“باعتبارنا مؤسسة من أوائل المؤسسات التي بدأت تحول إدارة الثروات، فإن مسار سيتيك سيكيوريتيز (中信证券) يتمثل في ترسيخ القيمة الأساسية لأعمال البيع أولًا، ثم دفع تطوير المستشار الشاري تدريجيًا، وتحقيق التآزر والفوز المشترك لكليهما.” قال مسؤول معني في سيتيك سيكيوريتيز.

وفقًا للبيان، من ناحية ضمان الأنظمة، تستخدم سيتيك سيكيوريتيز “آلية فصل مزدوج + تآزر مسارين مزدوجين” لتوفير مساحة تطوير كافية لأعمال المستشار الشاري، والتمسك بالنهج طويل الأمد، وتجنب انحراف التحول عن مساره. ومن ناحية ترقية الخدمة، عبر منظومة “1+1+N” وفريق خبراء يضم أكثر من 100 شخص، يتم تطبيق نموذج خدمة احترافية موجّه للأعمال (To B) على أعمال موجّهة للأفراد (To C)، لتحقيق ترقية من “خدمة المنتج الواحد” إلى “خدمة التشكيلة الشاملة عبر الفريق”. ومن ناحية ترسيخ القدرات، يتم بناء “نموذج صناعي للمستشار الشاري + حلول شاملة لكل الأطياف”، من خلال نموذج ليغو (LEGO) يجمع بين توحيد مكونات الأصول وتخصيص تركيبها بشكل فردي، لتحقيق تكامل بين الكفاءة والملاءمة؛ ومن ناحية التمسك بالمفهوم، العودة إلى جوهر إدارة الثروات، والتمسك بأن تكون احتياجات العميل في المقام الأول، واتباع نهج طويل الأمد، واليقين بأن تراكم السمعة أساس لتوسع الحجم؛ بحيث تتجذر أعمال المستشار الشاري في خلق قيمة لدى العملاء.

أما شركة جينزونج ويالثير (中金财富)، فقد ركزت نقطة كسر الجمود في التحول على بناء الهيكل التنظيمي، وإنشاء آليات التقييم، وخفض عتبة الفهم في عدة اتجاهات.

قال مسؤول معني في جينزونج ويالثير: “على صعيد الهيكل التنظيمي، أنشأت جينزونج ويالثير على مستوى المقر مركز منتجات وحلول (IPS)، لتكوين دائرة بيئية تكاملية على مستوى المقر تشمل ‘بحث—استثمار—ترويج’ (研—投—推). بالتزامن مع ذلك، يتم التعاون مع فريق التكنولوجيا المالية لأجل تطوير رقمي للنظام عبر مراحل ‘قبل الاستثمار—أثناء الاستثمار—بعد الاستثمار’ (投前—投中—投后)، بهدف المساعدة على رفع كفاءة وجودة الأعمال. وفي التوسع في السوق، تقود أعمال المستشار الشاري أيضًا من قبل المقر، وتتعاون مع مختلف الفروع لتقديم حلول مخصصة للعملاء.

“وعلى صعيد آلية التقييم، تركز جينزونج ويالثير أكثر على مؤشرات مثل حجم الأصول المستمرة لدى العملاء والأداء طويل الأجل لأصول العملاء. ومن خلال بناء حوافز تقييم مرتبطة بالمنافع طويلة الأجل للعملاء وليس بسلوك التداول قصير الأجل، يقلل المستشارون من ‘التقليب’ بأصول العملاء.” كما قال المسؤول.

“وبخصوص عتبة الفهم، شدد المسؤول على أن مؤسسات المستشار الشاري ينبغي أن تصمم منتجات استثمارية بسيطة في البنية وسهلة الفهم، وتجنب البنود المعقدة وأشكال الأعمال وإجراءات التشغيل، بحيث يتمكن المستثمرون الصغار والمتوسطون من فهم خصائص المخاطر والعوائد للمنتجات بوضوح، وأن يتمكنوا من تشغيل المنتجات بسهولة، بما يخفض تكلفة مشاركة المستثمرين وتكلفة الوقت.”

استنادًا إلى خبرات عملية لسنوات طويلة، وأداء السوق، والملاحظة المتعمقة، ترى شياو ون (肖雯)، رئيسة مجلس إدارة مؤسسة وينغمي فوند (盈米基金)، أنه ينبغي ترسيخ مؤسِسات التحول في مختلف فتراته عند “العقبات” ونقاط الاختراق، ثم تنفيذ اختراقات مؤسسية وتقديم وصف تفصيلي لمسارات التحول من أربعة جوانب.

أولًا: تتركز نقطة الألم الأساسية في المرحلة الأولية لتحول المستشار الشاري في تعارض مصالح طويل الأجل مع مصالح قصير الأجل. إن مفتاح حل هذه النقطة يتمثل في إنشاء “حقل تجارب” داخلي وإعادة بناء نظام KPI.

“نموذج ‘حقل التجارب’ الداخلي، أي الاستفادة من مسار شركة شارب ريتيل/شوا ستامب فنانس (Charles Schwab). تفتح المؤسسات الكبيرة داخلها ‘حقل تجارب’ لأعمال المستشارين، وتمنح دعمًا مستقلًا بالموارد ومدة تقييم، ما يسمح لها بالاستكشاف أولًا دون عبء تقييمات الأعمال التقليدية.” وشرحت شياو ون كذلك أن “إعادة بناء نظام KPI” تعني أن بعض المؤسسات تبدأ بإضافة أهداف بمنظور ‘طويل المدى’ مثل استقرار أداء محافظ الاستثمار، ومعدل إعادة استثمار العملاء، ومتوسط مدة الاحتفاظ، بدل الاعتماد على مقياس واحد لحجم المبيعات (AUM). وعلى مستوى التنظيم، يتم أيضًا دفع إنشاء نظام تقييم صناعة يعتمد في جوهره على عائدات استثمارات الصناديق ونسبة العملاء المربحين وغيرها. كما يتم تعزيز دور قيد معيار المقارنة للأداء (benchmark).

ثانيًا: يعد تحول الفريق أكبر عائق داخلي مُلزِم، خصوصًا في المؤسسات التقليدية مثل شركات الأوراق المالية. ولكسر هذه المشكلة، يتطلب الأمر إعادة تشكيل من فريق المبيعات إلى فريق المستشارين الشاريين.

“تثبت الخبرات الرائدة أن المستشار الشاري يحتاج إلى تعاون فعال لمواهب من جوانب متعددة مثل التكنولوجيا والبيانات الضخمة والتشغيل وإنتاج المحتوى، وليس قتال الفرد لوحده كما في الأساليب التقليدية.” قالت شياو ون.

ثالثًا: في ظل منطق ما سبق، يعد بناء قاعدة رقمية أمرًا بالغ الأهمية.

“بعض المؤسسات التي سبقت في التحول أنشأت منصات خلفية (middle office) مستقلة للمستشارين، وتعمل على تغليف قدرات أساسية مثل توليد تخصيص الأصول للأصول الكبرى، وتوليد استراتيجيات المحافظ، والمراقبة الديناميكية للمخاطر، وتحليل نسب العائد إلى المصدر (performance attribution)، عبر نمط منصّات ومكونات. وبهذا تصبح قدرات الاستثمار والبحث قابلة للنسخ، والاستراتيجيات قابلة للتوحيد، وإدارة المخاطر قابلة للاختراق.” قالت شياو ون كذلك. وبالاعتماد على القاعدة الرقمية، يتم تحويل عملية كاملة مثل بناء ملفات العملاء، وتقييم المخاطر، وتشكيل المحافظ، وتذكيرات إعادة التوازن، ومرافقة الاستثمار عبر الإنترنت وبشكل معياري. وتؤدي هذه العملية إلى تحويل منطق تخصيص الأصول المعقد إلى أدوات أمامية سهلة الاستخدام، ما لا يرفع كفاءة عمل مستشاري الصف الأول بشكل كبير فحسب، بل يضمن أيضًا ثبات واتساق جودة الخدمة، ويضع أساسًا متينًا للتوسع المعياري والصناعي لتقديم خدمات الصناعة.

وأخيرًا، ترى شياو ون أن جوهر أعمال المستشارين هو إدارة الثقة، ويتطلب بدءًا من منظور طويل الأمد لـ“التبشير/نشر المفاهيم”، عبر التدخل المستمر قبل الاستثمار وأثناءه وبعده لإيقاف السلوكيات غير العقلانية. وفي الوقت نفسه، عبر تمكين رقمي وذكاء صناعي. على سبيل المثال، باستخدام مساعدين من نوع “AI مستشار صغير” مثل “AI小顾” في وينغمي، وتقنيات فهم الدلالة/المعنى، يتم تحسين كفاءة التفاعل بين الإنسان والآلة، وتحقيق مرافقة مخصصة “لكل ألف شخص في كل ساعة وكل وجه”، بحيث يتم تحويل قدرات الخبراء إلى قدرة على تقديم خدمات على نطاق واسع.

أما بخصوص التقدم والنتائج العامة لتحول المؤسسات في الصناعة، يرى تيان شوان (田轩)، أستاذًا مُعينًا لطلاب “بويا” (博雅特聘教授) بجامعة بكين (北京大学)، أنه حاليًا قد حققت مؤسسات الشاري الرائدة التي سبقت في التحول عبر إصلاحات شاملة نوعًا من التوازن بين ضغوط الأداء قصيرة الأجل والأهداف طويلة الأجل. وبالنسبة لفِرَق الأعمال التقليدية، يتم الإبقاء على وزن معين لتقييم الإيرادات قصيرة الأجل. أما فرق أعمال التحول، فيتم ضبط مؤشرات القيمة طويلة الأجل للعملاء. وقد طبقت بعض المؤسسات آليات تأجيل صرف الحوافز، مثل صرف العمولة على مدى 3~5 سنوات وربطها بأرباح وخسائر العملاء.

بينما يلخّص ليو يو تشن (刘玉珍)، أستاذًا مُعينًا لطلاب “بويا” بجامعة بكين، من زاوية إيقاع التحول، أربع مسارات تدريجية لتحول مؤسسات الشاري الحالية ووظائفها.

أولًا: استراتيجية “الخطوة بخطوة” (分步走). عبر مشاريع تجريبية يتم تقليل مخاطر الإصلاح.

“تستخدم بعض المؤسسات طريقة ‘الخطوة بخطوة’ لدفع التحول تدريجيًا، وتجنب ‘ألم/تشنجات’ الإصلاح الشامل. على سبيل المثال، بالتعاون مع منصة TAMP لطرف ثالث، يتم أولًا تطبيق نموذج المستشار الشاري في بعض المكاتب/الفروع التجارية، ثم يتم الترويج بعد نجاح التجربة.” قال ليو يو تشن.

ثانيًا: آلية تقييم “نظام المسارين” (双轨制). أشار ليو يو تشن إلى أن المؤسسات تعدل تدريجيًا آلية التقييم، بحيث تخفض وزن مؤشرات المبيعات قصيرة الأجل، وتزيد وزن مؤشرات طويلة الأجل مثل معدل بقاء حسابات العملاء، وتجربة تحقيق الأرباح، ورضا الخدمة. وقد تختبر بعض المؤسسات حتى ربط دخل المستشار بإجمالي نمو أصول العملاء على المدى الطويل، عبر آليات حوافز على مراحل، بهدف تحويل سلوك المستشار تدريجيًا. وبهذا، يتم الاحتفاظ بدافع المبيعات قصير الأجل وتوفير وسادة تخفيف لتحول الفريق.

ثالثًا: تعزيز تعليم العملاء وتقديم طرح القيمة. يرى ليو يو تشن أنه من خلال استمرار تعليم المستثمرين، تساعد المؤسسات المستثمرين على فهم أهمية تخصيص الأصول وقيمة الاستثمار طويل الأمد. كما يتم تحويل مفاهيم استثمارية معقدة إلى لغة سهلة ومفهومة، مثل استخدام إطار “الأموال الطويلة/الأموال المستقرة/الأموال النشطة” (长钱、稳钱、活钱) لمساعدة العملاء على فهم استخدامات الأموال المختلفة واستراتيجيات تخصيصها. إضافة إلى ذلك، توفير حلول تجربة لمستشارين بعتبة دخول منخفضة، مثل الإعفاء من رسوم المستشار الأولية، يعد أيضًا أسلوبًا فعالًا يساعد العملاء على قبول نموذج المستشار الشاري تدريجيًا.

رابعًا: الجمع بين بناء القدرات الداخلية والتعاون الخارجي، لتعويض أوجه القصور في القدرات بسرعة. شرح ليو يو تشن أنه حاليًا تعتمد بعض المؤسسات على مزيج من التدريب الداخلي والتعاون الخارجي لرفع القدرات المهنية للمستشارين بسرعة.

تحت ضغط التكاليف قد يكون من الممكن “الخطوة الصغيرة والعدو السريع”

رغم أن مسارات التحول أصبحت أوضح يومًا بعد يوم، ما زالت هناك بعض المؤسسات لم تبدأ أو لم تدفع بعمق تحول المستشار الشاري. والسبب الجوهري هو القلق تجاه تكاليف التحول وعوائده، وتبرز هذه المخاوف بشكل أكبر لدى المؤسسات المتوسطة والصغيرة.

صرح مسؤول معني في سيتيك سيكيوريتيز بصراحة أن هناك، حاليًا، ثلاث مخاوف لدى بعض المؤسسات غير المحوّلة بعد، وكلها تدور حول موازنة الاستثمار في التحول مع العوائد قصيرة الأجل.

“أولًا، حجم الاستثمار في منظومة المنتجات في المرحلة الأولى، ومنصة التكنولوجيا، والموهبة المهنية كبير، ومن الصعب رؤية عائد ملموس على المدى القصير، ما يختبر اختيار الاستراتيجية وصلابة التصميم؛ ثانيًا، نموذج العائد لأعمال المستشار الشاري يميل إلى أن يكون طويل الأجل، ويتطلب دفعًا تدريجيًا مع ترسيخ الأساس لأعمال قائمة؛ ثالثًا، قيود الموارد تجعل من الصعب بناء منظومة خدمات مستشار شاري مكتملة بسرعة.” هذا ما فصّله المسؤول.

بدورها قامت شياو ون بفرز تكاليف التحول الثلاث الكبرى للمؤسسات بشكل منهجي، وهي: تكلفة المواهب، وتكلفة بناء الأنظمة، وتباطؤ جلب الإيرادات (استثمار قبلًا عالي ثم انخفاض لاحق، وعائد يبدأ منخفضًا ثم يرتفع لاحقًا).

“يتطلب المستشار الشاري أن يمتلك العاملون قدرات شاملة مثل تخصيص الأصول، والتواصل مع العملاء، وتوجيه السلوك؛ لذا فإن تكلفة تربية أو توظيف هذه المواهب المتخصصة مرتفعة. وتحتاج المؤسسات إلى ضخ موارد كبيرة للتدريب، ومن الصعب على المدى القصير تغطية ذلك عبر عوائد الأعمال.” قالت شياو ون.

أما في تكلفة بناء الأنظمة، فإن نموذج المستشار الشاري يعتمد على منصات استثمار وبحث ذكية (投研) وأنظمة إدارة العملاء وغيرها من الدعم التقني؛ يتطلب بناء أو شراء هذه الأنظمة استثمارًا ماليًا كبيرًا. وترى شياو ون أنه بالنسبة للمؤسسات المتوسطة والصغيرة قد تصبح تكلفة التكنولوجيا عبئًا، فضلاً عن ضرورة الاستمرار في الإنفاق على صيانة وتحديث الأنظمة.

كما يتعين على المؤسسات المتحولة تحمل ضغط “تأخر الإيرادات”. “يرتبط دخل المستشار الشاري بحجم أصول العملاء (AUM)، لذا يلزم تراكم قدر معين من أصول العملاء لتحقيق عائد مستقر. وفي مرحلة التحول المبكرة، قد يواجه دخلًا ينمو ببطء أو حتى خسائر، مقارنةً بعائد سريع لدى نموذج البيع التقليدي.” وواصلت شياو ون توضيح ذلك.

ويعتقد تيان شوان كذلك أن “المؤسسات التي لم تُرصد فيها أي خطوة تحول عادةً ما تنتابها مخاوف بأن تكلفة التحول أعلى من العائد”.

“خصوصًا القلق من التكاليف الظاهرة مثل ضخ القوى العاملة في البداية، وتعديل الأنظمة، وإعادة بناء الامتثال؛ يضاف إليها تكاليف غير ظاهرة مثل طول دورة انتقال العملاء، وصعوبة قياس قيمة الخدمة كميًا. لذلك، يلزم أن يتراكم العملاء للوصول إلى حجم معين لتمكين نمط رسوم الخدمة من الوصول إلى نقطة التعادل بين الربح والخسارة. كما أن تقلبات السوق قد تضغط على الإيرادات قصيرة الأجل، ما قد يزعزع قرار التحول.” قال تيان شوان.

ومن منظور اتجاه خفض الرسوم في الصناعة، قامت هو تونغ هوي (胡聪慧)، النائبة لرئيس كلية الاقتصاد وإدارة الأعمال بجامعة شؤونغ شؤونغه—بالتأويل (北京师范大学经济与工商管理学院副院长)—بتفسير الحتمية الواقعية للتحول.

“في ظل استمرار دفع إصلاح خفض الرسوم في قطاع إدارة الأصول، تم تقليص هوامش الربح بشكل واضح التي كانت تعتمد تقليديًا على بيع المنتجات وتقسيم رسوم الإدارة. وموضوعيًا، هذا يضعف جاذبية نموذج ‘بيع المنتجات’.” قالت هو تونغ هوي. “وهذا يوفر فرصة واقعية لتطور المستشار الشاري. رغم وجود قلق على المدى القصير من ضغط الإيرادات وزيادة الاستثمار في الأنظمة، إلا أنه في ظل كون اتجاه خفض الرسوم لا رجعة فيه، فإن التخطيط المسبق للمستشار الشاري مقابل الحصول على ترسيب طويل الأجل للأصول عبر خدمات عالية الجودة قد يصبح في المقابل مسار نمو أكثر استدامة.”

“يمكن فهم القلق، لكنه قصير النظر. ومع كون الاتجاه المستقبلي حتميًا—مدفوعًا من التنظيم وترقية احتياجات العملاء—فإن التحول هو ‘استثمار من أجل البقاء في المستقبل’ وليس تكلفة اختيارية.” أكد تيان ليهوي (田利辉)، مدير معهد تطوير التمويل بجامعة نانكاي (南开大学).

كما شدد مسؤول معني في سيتيك سيكيوريتيز على أنه، من منظور اتجاهات تطور الصناعة، فإن المستشار الشاري هو اتجاه تطوير مهم لقطاع إدارة الثروات، ويُشكل مع أعمال البيع التقليدية نمطًا من التكميل المتبادل. ويتعين على المؤسسات أن تركز على فئات عملاء فرعية محددة وأن تبني حلولًا للمستشار الشاري ذات طابع مميز، وذلك مع ترسيخ ميزاتها في أعمالها الأساسية.

“إن بناء هذا النوع من الحلول تتمحور جوهره في الإمساك بأن ما يقدمه المستشار الشاري للعميل هو ‘حلٌ بملامح مخاطر وعوائد مناسبة’—لا غير. لذا يجب السير بخطوات صغيرة والمضي بثبات في التحول لتحقيق تطور مستقر للأعمال.” أضاف مسؤول معني في سيتيك سيكيوريتيز.

يمكن للمؤسسات المتوسطة والصغيرة اتباع مسارات تحول خفيفة الوزن ومميزة

التحول لم يعد خيارًا.

مقارنةً بالتحول الإضافي لدى المؤسسات الكبيرة الرائدة التي تستطيع الدفع الشامل بالاستناد إلى الموارد والموهبة والتكنولوجيا، غالبًا ما تقيد المؤسسات المتوسطة والصغيرة القيود الواقعية مثل الحجم والتكاليف والقدرات؛ فكيف ستكون مسارات تحولها المختلفة؟

يرى العديد من الخبراء الذين تمت مقابلتهم أن المؤسسات المتوسطة والصغيرة قد تحتاج أكثر إلى التركيز على “الخفّة”، و“التمايز”، و“التعاون”.

وبالنسبة لمسار التحول للمؤسسات المتوسطة والصغيرة، اقترح شونغ هاي نينغ أربع توصيات لتحقيق اختراق عبر “الصغير والأجمل، الصغير والأخص” (小而美、小而专).

“أولًا، ضع أعمال المستشار الشاري بوصفها نشاطًا إضافيًا ضمن قطاع إدارة الثروات ومسارًا للنمو الثاني، لتحقيق تطور متآزر مع أعمال البيع. وباستخدام إيرادات الإضافة لتعويض تكلفة التحول، يمكن خفض ضغط التحول قصير الأجل.” قال شونغ هاي نينغ.

ثانيًا، الجمع بين نقاط قوة المؤسسة والتركيز على بناء القدرات الأساسية للمستشارين. اقترح شونغ هاي نينغ أن المؤسسات المتوسطة والصغيرة يمكنها، بالاعتماد على شرائح عملائها ومزايا مستشاريها، تنفيذ تدريب موجّه على قدرات تخصيص الأصول للمستشارين، ومرافقة العملاء، والتواصل والتثقيف الاستثماري، بما يلائم احتياجات خدمات العملاء في سيناريوهات المستشار الشاري.

ثالثًا، يمكن للمؤسسات المتوسطة والصغيرة، حول أعمال المستشار الشاري، بناء هيكل تنظيمي خفيف الوزن ومناسب، مع تحديد مسؤوليات كل وظيفة، وتحقيق تشغيل مؤسساتي منظم لأعمال المستشار الشاري.

رابعًا، يمكن للمؤسسات المتوسطة والصغيرة أن تتعاون بشكل نشط مع مؤسسات على جانب الأصول ذات جودة عالية، ومنصات العملاء، وفِرَق مستشارين محترفة، لتحقيق تكامل في الموارد وتبادل القدرات، وبناء منظومة أعمال، لتشكيل مسار تطوير “الصغير والأجمل، الصغير والأخص”.

في الواقع، هناك بالفعل منصات طرف ثالث توفر للمؤسسات المتوسطة والصغيرة حلول تحول بتكلفة منخفضة وكفاءة عالية.

“فيما يتعلق بكيفية خفض تكلفة بناء الأنظمة، نعتقد أن نقطة كسر الجمود تتمثل في تحويل قدرات المنصة الأساسية إلى منتجات تُباع كخدمة (productization) وإخراجها على شكل وحدات عبر التكنولوجيا المالية، بحيث تتمكن المؤسسات المتوسطة من تركيب مركز تمكين ‘خفيف ولكنه عالي الكفاءة’ بتكلفة معقولة وسرعة.” قالت شياو ون. “منصة وينغمي TAMP تقدم حلًا رقميًا للخلفية (middle office) بنمط ‘جاهز للتوصيل والاستخدام’.”

تغطي منصة وينغمي TAMP ثلاثة جوانب: “الدماغ الخارجي” لأبحاث الاستراتيجيات وتخصيص الأصول، “لوحة عمل المستشارين الذكية”، و“مكتبة الموارد” للمحتوى والمرافقة.

أولًا، تعمل وينغمي على تكرير استراتيجياتها الناضجة لاستهداف المخاطر ضمن سلسلة “Qiming” (启明) (ثماني مستويات من إدارة النقد حتى التخصيص العالمي)، إلى جانب إطار استثمار وبحث للأصول الكبرى المقابل، ويتم إخراج ذلك عبر شراكات الاستراتيجيات. وهذا يعادل إدخال “مصنع استراتيجيات معيارية” تم اختباره في السوق بسرعة إلى شركات الأوراق المالية، بما يمكّنها من بناء رف منتجات تخصيص منظّم وطبقي بسرعة، دون الحاجة إلى بناء فريق استثمار وبحث ضخم من الصفر.

ثانيًا، توفر منصة وينغمي TAMP أدوات تشخيص الحساب والتخطيط للاستثمار المدمجة، بما في ذلك خوارزميات احترافية (مثل نموذج KYC/KYP بالتعاون مع Morningstar). تقوم هذه الأداة بأتمتة وتقييس العمليات المعقدة مثل تحليل الأصول، وبناء المحافظ، وكشف المخاطر، وتوليد تقارير/خطابات التوصية، ما يعزز بشكل كبير كفاءة خدمة المستشارين ومهنيتهم. وبالنسبة للمقر، تعد هذه أيضًا “أداة تحكم/إمساك إداري” لتوحيد تدفق الخدمة، ومراقبة جودة الخدمة، وتخزين بيانات أصول العملاء، بما يحقق تمكينًا جماعيًا وإدارة مُركزة.

وأخيرًا، توفر منصة وينغمي TAMP كذلك محتوى موحدًا ومنهجيًا من تفسير السوق وتقارير الاستراتيجيات إلى المواد الخاصة بالتثقيف الاستثماري للمستثمرين. يساعد هذا شركاء العمل في بناء قدرة مستمرة ومحترفة للتواصل مع العملاء، ويخفف من ضغط الفروع على إنتاج المحتوى وجودته.

“نحن نعتقد أن جوهر هذا النموذج هو ‘القدرة كخدمة’ (能力即服务). ليست هناك حاجة لتحمل المؤسسة تكاليف فريق ثابتة مرتفعة؛ بدلًا من ذلك، يمكنها إدخال وحدات قدرات المنصة الأساسية المرنة حسب احتياج نمو الأعمال. وباستخدام تكاليف متغيرة للحصول على دعم مهني قريب من المؤسسات الرائدة، يمكن إيجاد مسار تمكين قابل للتطبيق في ظل ضغط التشغيل الحالي.” لخصت شياو ون.

كما رأى بعض الخبراء قيمة التعاون الخارجي الكبير بالنسبة للمؤسسات المتوسطة والصغيرة.

ذكر ليو يو تشن أنه حاليًا توجد مؤسسات تتعاون مع جهات خارجية تمتلك قدرات منصات TAMP لإدخال أطر استثمار وبحث معيارية، واستراتيجيات تركيبات، وأدوات لخدمة المستشارين. وفي الوقت نفسه يجري تنفيذ تدريب “مرافقة عملية” (陪跑) وتدريب تدريجي، بما يؤدي في النهاية إلى رفع تدريجي لقدرات فريق المستشارين في الخدمة.

ومن الواضح أنه في مرحلة جديدة من تطور الصناعة، لم يعد تحول المستشار الشاري “سؤال اختيار”، بل أصبح “درسًا إلزاميًا” يتعلق ببقاء الصناعة ومستقبلها. لا توجد إجابة معيارية لهذا التحول، ولا يوجد طريق قصير يتم عبر خطوة واحدة. يمكن للمؤسسات الكبيرة أن ترسم خطة شاملة بالاعتماد على الموارد، بينما يمكن للمؤسسات المتوسطة والصغيرة أن تتبع مسارات خفيفة الوزن ومميزة ومدعمة بالبيئة/النظام البيئي (生态化). والجوهر يتمثل في التمسك دائمًا بأن تكون مصلحة العملاء في الصدارة، والنهج طويل الأمد، والنية الأصلية للتمكين المهني، لكسر تعارض مصالح طويل الأجل مع قصيرة الأجل، وتحقيق توازن بين تكاليف التحول وعوائده.

ويرى من تمت مقابلتهم على نطاق واسع أنه مع استمرار دفع التنظيم والتسليح التكنولوجي، ونضج العملاء، وتجارب المؤسسات العملية، فإن طريق تقدم مؤسسات المستشارين نحو نموذج الشاري في النهاية سيصبح أوسع وأوسع. إن منظومة إدارة ثروات جديدة تتمحور حول العميل، ويكون فيها أساسها الاحتراف، ويكون هدفها القيمة طويلة الأجل، تتسارع الآن في التشكّل.