منافسة السوق: لماذا تتسم المؤسسات الرئيسية بـ"صوت عالٍ وأمطار خفيفة"؟

中经记者 孙汝祥 夏欣 北京 上海 广州报道

2019年10月，证监会启动公募基金投资顾问业务试点，标志着中国财富管理行业正式开始向“买方投顾”模式转型。截至2025年年底，基金投顾试点机构已从首批18家扩展至60家，涵盖券商、基金、银行和第三方销售机构等。

6年多以来，试点机构频繁释放向买方投顾转型信号，但在实际落地进度上，不同类型机构呈现出显著差异。作为行业“主力军”的头部机构，在转型上的表现“稳而缓”；第三方机构则表现得“活且快”。

业内人士对《中国经营报》记者表示，两类机构不同表现的根本原因在于，双方拥有不同的“基因”。

对于头部机构而言，其“卖方基因”根深蒂固，在传统卖方模式下积累了庞大的销售规模和稳定的盈利模式，转型容易受制于“存量绑架”。同时，部门之间存在的利益壁垒，也易导致决策链条冗长，难以快速响应市场需求。

而第三方机构则拥有更强、更市场化的“买方基因”，组织架构、决策流程更为灵活。没有历史包袱，也能让其更投入地按照买方逻辑构建业务模式。

业内人士表示，随着头部机构的转型提速，第三方机构将面临品牌、资源、市场等多维度竞争挤压。亦有观点认为，头部机构一定会缩小落地差距，但基因差异难以消除。

对于未来行业格局，业内人士认为，短期内，头部机构“稳而缓”、第三方机构“活且快”的态势将继续维持。中长期而言，则有望形成规模化服务与定制化服务并存的市场格局，大型机构可能成为全品类的“巨无霸”，而第三方机构可能在特定客群或精品服务上持续领先。

تحول القادة: رعدٌ بلا مطر

تُعد وتيرة تنفيذ تحول المؤسسات القائدة إلى نموذج «المشتري يقدّم الاستشارة» (شراء-استشارة) من أكثر القضايا التي يركز عليها العاملون في القطاع.

«في مسار التحول إلى جهة الشراء، يوجد إجماع على استراتيجية المؤسسات القائدة، لكن التنفيذ يميل إلى قدر من التحفظ». قال ذلك Xu Haining، مؤسس شركة Shanghai Qihui Technology ورئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي (CEO).

«تُطلق إشارات التحول بشكل متكرر، لكن الإجراءات الفعلية بطيئة». قال Jiang Ping، أستاذ في قسم التمويل بكلية الاقتصاد والتجارة الدولية بجامعة University of International Business and Economics، على سبيل المثال: تذكر بعض شركات الأوراق المالية باستمرار وبشكل علني وكذلك في تقاريرها المالية، أهمية استراتيجية تحول «المشتري يستشير»، غير أنها تبدو متحفظة في الإجراءات التفصيلية للتنفيذ. ولم يؤدِ جهد التحول خلال مدة طويلة نسبياً إلى تحقيق نمو ملموس في الأعمال. كما أن انخفاض نسبة مساهمة الإيرادات لعمل «مستشار المشتري» حالياً يقلل من حماس بعض المؤسسات لتوسيع أعمالها. علاوة على ذلك، ورغم أن المؤسسات القائدة تظهر إيجابية في الاستثمار التقني، إلا أنها تبدو أكثر تحفظاً نسبياً عند الابتكار في نماذج الخدمات المحددة.

«حالياً تولي المؤسسات القائدة في الاستراتيجية أهمية شديدة للتحول إلى جهة الشراء، بل وتتحرك بحماسة ملحوظة، لكن التنفيذ يتسم بالحذر؛ وفي الدفع الفعلي يكون التقدم أبطأ نسبياً. ويتجلى ذلك في: نمو محدود في حجم حسابات المستشار، وما تزال مبيعات المنتجات التقليدية تشكل الدور المسيطر، في حين لم تُحوَّل منظومة التقييم إلى نهج طويل الأمد بشكل كامل». قال Luo Ronghua، رئيس معهد أبحاث الصين في التمويل بجامعة Southwestern University of Finance and Economics.

كما يرى Tian Lihui، رئيس معهد تطوير التمويل بكلية Nankai University، أن تحول المؤسسات القائدة يتميز بكونه «منظماً لكنه بطيء»، إذ تقوم بإعادة بناء التنظيم والتقييم تدريجياً من الأعلى إلى الأسفل، مثل إنشاء قسم أعمال المستشارين وإطلاق نماذج تحفيز تجريبية جديدة.

وبالنظر إلى شركات الأوراق المالية كمثال: «على الرغم من أن شركات الأوراق المالية بدأت التجربة مبكراً وأطلقت إشارات تحول متكررة، إلا أنها في التنفيذ الفعلي غالباً ما تواجه وضعاً محرجاً يتمثل في نقص الدعم الداخلي، أو مواجهة «مقاومة داخلية المنشأ».» قالت Xiao Wen، رئيس مجلس إدارة شركة Yingmi Fund. وأضافت أنه داخل العديد من شركات الأوراق المالية، ما يزال يُنظر إلى صندوق/مستشار استثمار «fund investment advisory» على أنه مستوى ثانٍ وحتى ثالث ضمن قسم إدارة الثروات، مع وجود أوجه قصور واضحة في توزيع الموارد، وجذب المواهب، والأدوات التي تمكن من السيطرة على الفروع. وفي مجال التقييم والتحفيز، تطبق شركات الأوراق المالية «مسارين بالتوازي»، ما يجعل مقاومة التحول بارزة. ورغم البدء في إدخال مؤشرات شراء مثل معدل الاحتفاظ بالعملاء ومعدل عوائد الحساب، فإن تقييم حجم المبيعات التقليدية وإيرادات العمولات ما يزال يملك وزناً كبيراً؛ لذلك فإن التفكير الاعتيادي لفريق المستشارين بـ «بيع المنتجات» يصعب التخلص منه في المدى القصير.

تولد «جينات البائع» «الاستحواذ على الرصيد»

يرى العاملون في القطاع أن سبباً مهماً لتباطؤ تحول المؤسسات القائدة يكمن في أن «جينات البائع» القوية لديها تُفضي إلى «الاستحواذ على الرصيد» وحواجز مصالح بين الإدارات، ما يعيق التحول السريع.

«تأخر المؤسسات القائدة ليس لأن «لا تريد التحول»، بل لأنها «لا تجرؤ على التحول بسرعة ولا تستطيع التحول بسرعة». فحجم هيكلها التنظيمي الضخم وهيكل المصالح لديها يحددان أن التحول يحتاج إلى فترة تمهيد/تأقلم أطول». قال Xu Haining: «إن مأزق تحول المؤسسات القائدة يكمن في «الاستحواذ على الرصيد»؛ فالأعمال التقليدية ذات العوائد المرتفعة والنسب العالية، والاقتصاديات الحجمية الناتجة عن عدد هائل من العملاء، كلها تجعلها صعبة التخلي.»

«جينات البائع في شركات الأوراق المالية متجذرة، وعبء التحول ثقيل. فالربحية تعتمد على مدى طويل على أعمال السمسرة، كما أن نموذج الأرباح يعتمد بدرجة كبيرة على عمولات التداول ورسوم بيع المنتجات، ومن ثم فإن الجمود الفكري لـ «التركيز على المبيعات وإهمال الخدمة» يصعب قلبه على المدى القصير». تتبنى Xiao Wen وجهة مشابهة. وأشارت أيضاً إلى أن ضخامة الشبكات دون اتصال والموظفين في شركات الأوراق المالية تمثل ميزة لكنها أيضاً عبء؛ إذ إن تكلفة التحول الكامل من حيث الموارد البشرية والأنظمة والتدريب مرتفعة جداً.

وليس هذا فحسب؛ إذ ترى Xiao Wen أن «جدران الأقسام واضحة، وتنسيق المصالح صعب». «فخطوط أعمال مثل السمسرة وإدارة الأصول والاستثمار البنكي (投行) مستقلة نسبياً، ومنظومات التقييم تعمل وفق مصالح كل قسم على حدة. ويتطلب تحول مستشار المشتري تعاوناً عبر الأقسام، مع إعادة توزيع المصالح، ما يجعل عوائق الدفع كبيرة». قالت Xiao Wen. فعلى سبيل المثال، قد يؤدي عمل مستشار المشتري إلى تحويل جزء من إيرادات التوزيع بالوكالة التقليدي، ما يجعل حماس الأقسام ذات الصلة غير مرتفع.

كما يرى Tian Xuan، أستاذ غير متفرغ لدى Peking University: «تقوم شركات الأوراق المالية على مصادر دخل تتمحور حول أعمال القنوات وعمولات التداول، وهيكلها التنظيمي ضخم وتحمله التاريخي ثقيل؛ لذا فإن التحول يحتاج إلى تنسيق مصالح عدة خطوط مثل السمسرة وإدارة الأصول والتداول الذاتي. لكن في الوقت نفسه، ما يزال تقييم شركات الأوراق المالية يعتمد على مؤشرات قصيرة الأجل مثل حجم التداول ومبيعات المنتجات.»

قال Liu Yuzhen، أستاذ غير متفرغ لدى Peking University: «لقد راكمت المؤسسات القائدة في ظل نموذج البائع التقليدي أحجاماً ضخمة للمبيعات وأنماطاً مستقرة للربحية. فحيث إن التحول إلى مستشار المشتري يعني وجوب خفض الاعتماد على المنتجات ذات العمولات المرتفعة وإعادة ضبط هيكل الأعمال، فإن هذا سيصطدم حتماً بالمصالح الداخلية المكتسبة، ما يؤدي إلى مقاومة داخلية. تمتلك المؤسسات القائدة بنية تنظيمية ضخمة ومعقدة، مع وجود حواجز مصالح بين الإدارات، وسلسلة قرارات طويلة، ما يجعل من الصعب الاستجابة بسرعة لاحتياجات السوق.»

«العائق الجوهري يكمن في القصور التاريخي الضخم وصعوبة تنسيق المصالح الداخلية، كأنها «تحويل الفيل اتجاهه».» يرى Tian Lihui.

وأكد Luo Ronghua أيضاً أن بطء تحول المؤسسات القائدة يعود أساساً إلى الاعتماد على المسار ومشكلة إعادة توزيع المصالح. أولاً: يمكن لعمولات السمسرة وبيع المنتجات الذاتية أن تسهم في دخل ثابت، ما يجعل درجة اعتماد الأعمال التقليدية (بنية الأرباح الحالية) مرتفعة. ثانياً: تعقيد المستويات التنظيمية؛ إذ تتضمن تعديلات الموارد مصالح أقسام متعددة، وغالباً ما تتجه الموارد إلى الأعمال التقليدية. ثالثاً: تفضيل المخاطر منخفض، إذ تركز المؤسسات الكبيرة أكثر على تقلبات الأداء على المدى القصير وتوقعات المساهمين، ما يجعل ضغط الأداء قصير الأمد سبباً إضافياً لإبطاء خطوات التحول.

«تتحمل المؤسسات القائدة ضغطاً كبيراً على أهداف تشغيلية ضخمة، فمخاطر تراجع الدخل على المدى القصير تجعل الإدارة العليا لا تستطيع تنفيذ خطة التحول بحزم، وغالباً ما يبقى التحول في مستوى الاستراتيجية». قالت Liu Yuzhen. كما قالت في الوقت نفسه إن لدى المؤسسات القائدة قاعدة ضخمة من العملاء من الرصيد القائم، ومعظمهم عملاء يشترون منتجاً واحداً لإدارة ثروة أو يقومون بعمليات قصيرة الأجل؛ وقد تواجه مخاطر تسرّب العملاء خلال عملية التحول.

كما ترى Liu Yuzhen أيضاً أن المؤسسات القائدة، بوصفها مؤسسات مالية مهمة على مستوى المنظومة، تخضع لقيود تنظيمية أشد، ما يحد من مساحة الابتكار وتجربة الأخطاء. وفي تنفيذ أعمال مستشار المشتري، يجب المرور عبر عمليات موافقة وتمحيص امتثال طويلة، ما يزيد بشكل واضح من دورة التحول ويقلل سرعة استجابة السوق.

وقال Tian Xuan أيضاً إن شركات الأوراق المالية تخضع لهيكل سيطرة مملوك للدولة وقيود تنظيمية صارمة، ما يجعل إجراءات اتخاذ القرار متشعبة، ويستلزم المرور بموافقات وتنسيقات متعددة عند دفع تحول مستشار المشتري؛ لذلك تكون سرعة التحول أبطأ.

تحول الأطراف الثالثة «حيٌّ وسريع»

مقارنةً بتباطؤ المؤسسات القائدة «ثابت وبطيء»، تبدو الأطراف الثالثة أكثر «حيوية وسرعة».

«يتحقق التحول لدى الأطراف الثالثة بسرعة أكبر؛ ويتجلى ذلك في أن نموذج تحصيل رسوم المستشار أوضح، وأن الإدارة القائمة على التشكيلات/المحافظ أصبحت أكثر اكتمالاً، كما أن تكرار تواصل العملاء أعلى». قال Luo Ronghua.

أما Jiang Ping فقالت إن الأطراف الثالثة تعرض قدرة ابتكار ومرونة أقوى مقارنة بالمؤسسات القائدة في تصميم المنتجات، وسير العمل الخدمي، ونماذج الرسوم وغيرها.

يعتقد Xu Haining أن تحول الأطراف الثالثة يظهر اتجاه «تنفيذ سريع، تكرار/تحسين مستمر، وتحقيق توسع على نطاق واسع».

«قرار التحول لدى الأطراف الثالثة كبير، وسرعة التنفيذ سريعة». قالت Xiao Wen. ومن الأمثلة، المؤسسات الثالثة مثل Yingmi Fund وAnt Advisor (蚂蚁投顾). فقد حددت منذ التأسيس أو منذ مرحلة التحول المبكرة موقف «جهة المشتري» لتحقيق تكامل شامل من الفكرة إلى التنفيذ. وقد تكون بعض المؤسسات قد كوّنت نماذج خدمات مستشار مشتري قابلة للتكرار وقابلة للتوسع على نطاق واسع. وبالاستناد إلى «جينات الإنترنت»، تكون سرعة التقدم في مرحلة «المشورة/顾» أسرع. على سبيل المثال، تتصدر بعض المؤسسات الثالثة الرائدة مثل Ant Advisor بالفعل في حجم الاحتفاظ بصناديق المؤشر. وفي الوقت نفسه، تميل الأطراف الثالثة أكثر إلى تحويل قدرات الخبراء إلى خدمات واسعة النطاق وشخصية عبر منصات رقمية، ما يحل بشكل أفضل تناقض «الكفاءة مقابل التفرد».

وقالت Xiao Wen: «مثلما تفعل مؤسسات مثل Yingmi Fund؛ فقد تخلت تماماً عن توجيه المقياس نحو حجم المبيعات، وكانت المؤشرات الأساسية هي نسبة أرباح العملاء، ومتوسط مدة الاحتفاظ، والعوائد المعدلة حسب المخاطر، ومعدل الاحتفاظ بالعملاء؛ ومن خلال الآلية يتم ضمان اتساق مصالح المستشار مع مصالح العملاء.»

ترى Hu Conghui، نائب رئيس كلية الاقتصاد وإدارة الأعمال في Beijing Normal University، أن شركات الأوراق المالية والبنوك ذات التراخيص مكتملة والخطوط الإنتاجية غنية هي المستفيد المباشر من عصر البائع، إذ ما تزال منظومات المبيعات والتوزيع التقليدية تسهم بدخل ثابت؛ لذلك يعكس التحول بشكل أكبر «تخطيطاً استراتيجياً» وليس إعادة تشكيل جذرية، والدافع النسبي أقل، والإيقاع يميل إلى التدرج.

وبما أن شركات الصناديق هي المُنتِج لمنتجات إدارة الثروات، فإنها تفتقر على المدى الطويل إلى قدرات الخدمة والإدارة المباشرة على مستوى العميل؛ ومن الناحية النظرية تمتلك أكبر دافع للتمدد نحو مستشار المشتري لتعزيز الوصول إلى العملاء وقدرة الاحتفاظ بالأصول. «لكن قصورها يكمن في نقص منافذ التدفق (الزيارات/العملاء) وبيانات العملاء؛ لذلك غالباً ما تحتاج إلى تشكيل شراكة عضوية مع شركات أوراق مالية أو بنوك أو منصات طرف ثالث لتحقيق تنسيق «قدرة المنتج وقناة العميل وخدمات المستشار».» قالت Hu Conghui.

وترى Hu Conghui أن المؤسسات الثالثة ذات الخلفية الإنترنت تتحمل عبئاً تاريخياً أخف، وتعتمد أكثر على AUM (حجم الأصول المدارة) والالتصاق/الارتباط بالعملاء للبقاء، كما تتقن استخدام التقنيات الرقمية لدمج بيانات الحساب وتقديم محافظ معيارية وخدمات رقمية، ولذلك تتم عملية الدفع نحو مستشار المشتري بسرعة أكبر.

«بشكل عام، تختلف عمليات تحول المؤسسات باختلاف البنية القائمة للمصالح وقدراتها الفطرية». قالت Hu Conghui.

ورأت Xiao Wen أيضاً أنه حالياً تمر شركات الأوراق المالية بمرحلة «ألم» يتمثل في كسر سلسلة المصالح القديمة وإعادة بناء إطارها الداخلي؛ بينما تتمتع الأطراف الثالثة بمزايا في تموضع الخدمة و«القاع الرقمي».

«فرق التقدم في التحول بين شركات الأوراق المالية والأطراف الثالثة هو صورة مصغرة لصناعة: إصلاح تدريجي للمشغّلين الكبار التقليديين مقابل ابتكار قاطع للجهات الناشئة. تتمتع شركات الأوراق المالية بمزايا طبيعية في خدمة العملاء ذوي الثروات العالية بفضل قاعدة العملاء وقدرات البحث والتطوير في الأبحاث الاستثمارية (投研) والشبكات دون اتصال. أما الأطراف الثالثة فتستند إلى «جينات المشتري» وتمكين التكنولوجيا وآليات مرنة للانطلاق بسرعة في سوق العملاء ذوي الذيل الطويل». قالت Xiao Wen.

هل يمكن للمؤسسات المالية نسخ مزايا الأطراف الثالثة؟

أشارت Xiao Wen إلى أن الميزة الأساسية للأطراف الثالثة تتمثل في «موقف مشتري نقي» و«عمق خدمة».

«طرحت الأطراف الثالثة أولاً نموذج أتعاب الإدارة بناءً على AUM، ما قطع الاعتماد على عمولات التداول بشكل كامل. إن نموذج الرسوم الواضح هذا يجعل العملاء يشعرون بأن المؤسسة وهم «على متن سفينة واحدة» بوصفهم جماعة مصالح مشتركة». قالت Xiao Wen.

وفي الوقت نفسه، تكون سلسلة اتخاذ القرار لدى الأطراف الثالثة قصيرة، وغالباً ما تمتلك قاعدة رقمية مطورة بالكامل داخلياً. وترى Xiao Wen أن ذلك يمكّنها من تعديل الاستراتيجية بسرعة وفقاً لتغيرات السوق، وتحقيق مصاحبة شخصية «لكل ألف شخص أوقات مختلفة» بما يتناسب مع العملاء المختلفين.

وقال Xu Haining إن ميزة الأطراف الثالثة تتمثل في «البدء من الصفر»، إذ لا يوجد «عبء تاريخي» مثل الأواني والقدور القديمة، ما يسمح لها ببناء نموذج أعمال بالكامل وفق منطق المشتري. كما أن هيكلها التنظيمي أكثر تسطيحاً، كما أن التقييم والتحفيز أكثر سوقية.

وتعتقد Liu Yuzhen أن ميزة الأطراف الثالثة تتمثل في خفة الأصول والمرونة العالية، والحياد، والتركيز على تجربة المستخدم، إلى جانب القيادة بالتكنولوجيا والقدرات الرشيقة.

«مصدر دخل الأطراف الثالثة الأساسي هو رسوم خدمة المستشار التي يدفعها العملاء، ولا توجد ربط مصالح مع جهة المنتج. لذا يمكنها الحفاظ على الحياد والتركيز على تقديم أفضل توزيع للأصول للعملاء». قالت Liu Yuzhen. وأشارت إلى أن مثل هذه المؤسسات تعتمد عادة تفكيراً قائماً على الإنترنت في تصميم الخدمات، مع التركيز على تجربة المستخدم، وإطلاق خدمات مستشار عبر الإنترنت ورقمية، ما يعزز سهولة العمليات للعملاء ويحسن رضاهم عن التجربة.

«وبخلاف نظم الإدارة متعددة المستويات لدى شركات الأوراق المالية الكبيرة، عادة ما تتبنى الأطراف الثالثة هيكل تنظيمي أبسط نسبياً، مع مستويات أقل في اتخاذ القرار، ما يمكنها من الاستجابة السريعة لتغيرات السوق». قالت Jiang Ping. «وتبرز هذه المرونة بشكل جلي في أعمال مستشار المشتري؛ إذ تستطيع الأطراف الثالثة تعديل استراتيجيات المنتجات وسير الخدمات ونماذج الرسوم بسرعة استناداً إلى ملاحظات السوق.»

أما بالنسبة للمؤسسات المالية القائدة: هل يمكنها نسخ مزايا الأطراف الثالثة؟

«إن ميزة «تنفيذ قوي» لدى الأطراف الثالثة تتمثل في «الرشاقة والحياد تحت هدف واحد». ويرجع ذلك إلى أن سلسلة القرار لديها قصيرة جداً، فتستطيع الاستجابة بسرعة للسوق؛ كما أن الحياد الحقيقي للمنتج يمكّن من الفرز الموضوعي في السوق بأكمله؛ فضلاً عن «جينات الخدمات الرقمية» ما يمنح تجربة عملاء أفضل». قال Tian Lihui. وأضاف أن هذه المزايا متجذرة في هيكلها الخفيف ونمطها التجاري النقي. يمكن الاستفادة من أفكارها وأدواتها، لكن «عدم وجود عبء تاريخي» كمزية جوهرية لا يمكن نسخها من المؤسسات التقليدية؛ إذ لا يمكنها سوى محاكاة ذلك عبر الاستزراع الداخلي أو عبر عمليات الاستحواذ.

وقال Tian Xuan إن ميزة الأطراف الثالثة تكمن في آلية استجابة مرنة في ظل خفة الأصول وسرعة التكرار وتخفيض عبء الامتثال. «تتوقف هذه المزايا بدرجة كبيرة على جيناتها السوقية: حق التشغيل الذاتي، وآلية توظيف مرنة، وثقافة أداء تتمحور حول العميل. لكن مثل هذه الآلية يصعب نسخها ببساطة لدى المؤسسات المملوكة للدولة أو ذات الملكية المختلطة؛ لأنها تتطلب إعادة بناء منهجية لعناصر هيكل الملكية ومنطق الحوكمة والتصميم طويل الأجل للحوافز». قال Tian Xuan بصراحة.

وأشار Luo Ronghua إلى أن هيكل مصالح الأطراف الثالثة أقرب إلى منطق المشتري، ومرونة التنظيم أعلى، وحياد المنتج أقوى نسبياً، كما تكون لدى خدماتها «قابلية عالية للالتصاق» ومرونة أكبر. لكن هذه المزايا تعتمد على شرطين أساسيين: أولاً، أن حجمها لم يصل بعد إلى مستوى كبير يجعل التنظيم شديد التعقيد؛ وثانياً، ألا تتحمل عبئاً تاريخياً هائلاً.

«إن هذه المزايا هي مزايا هيكلية لدى الأطراف الثالثة وليست مزايا تقنية. فالعوامل مثل التكنولوجيا والقدرات الرقمية ليست المتغيرات الأساسية التي تحدد سرعة التنفيذ». شدد Luo Ronghua.

«إن قوة «التنفيذ» لدى الأطراف الثالثة تنبع أكثر من الحسم في استراتيجيتها. صحيح أن التقنية والمنتج يمكن مواكبتها، لكن فلسفة التشغيل وتدابير الضمان التي تقوم على «الوقوف دائماً إلى جانب العميل» هي ما يشكل «الخندق» الذي يحافظ على تفوقها المستمر». أكد Xiao Wen.

وقال Xu Haining إن جوهر ميزة الأطراف الثالثة هو «ميزة الآلية/المؤسسة». وبالنسبة للمؤسسات القائدة، بسبب تأثير عوامل مثل نظام وآلية التشغيل والعبء التاريخي، فإنها من الصعب أن تنسخ بسرعة في المدى القصير. لكنها تستطيع الاستفادة عبر إنشاء شركات تابعة مستقلة أو أقسام أعمال… لاستنساخ جزء من منطق تشغيل الأطراف الثالثة. «تحتاج المؤسسات القائدة إلى اغتنام الوقت، «العمل دون تردد»، عبر تحول مستشار المشتري لتصبح «نوعاً جديداً من خدمات مالية».» قال Xu Haining مع ترقب لذلك.

كيف سيتطور المشهد التنافسي والتعاوني في المستقبل؟

على الرغم من صعوبة نسخ تجربة الأطراف الثالثة كما هي، فإن «الاستسلام» بالتأكيد ليس خياراً جيداً للمؤسسات القائدة في طريق تطورها.

«الذي يحدد فعلاً النجاح أو الفشل في المستقبل ليس من يضع الخطط أولاً، بل من يستطيع إكمال إعادة بناء آلية الحوافز تحت نموذج مستشار المشتري، ونقل منطق التشغيل من «بيع المنتجات» إلى «الإدارة طويلة الأجل لأصول العملاء».» قال Hu Conghui.

ورأى Luo Ronghua أيضاً أن «السريع» ليس بالضرورة يظل متقدماً على المدى الطويل، و«البطيء» ليس بالضرورة يتأخر دائماً. المحور هو من ينجز أولاً إعادة بناء الحوافز الداخلية وهيكل المصالح، وأن يكسر أهم «عنق زجاجة».

«تملك المؤسسات القائدة موارد أفضل، مثل الأبحاث والاستثمار والوساطة والمبيعات والسمعة. فإذا قامت المؤسسات القائدة بتسوية آلية الحوافز وهيكلها التنظيمي وبدأت تسريع التحول، فقد تقلص بسرعة الفجوة مع الأطراف الثالثة بل وحتى تقلب الوضع». قال Luo Ronghua. «وتعتمد المزايا طويلة الأجل للأطراف الثالثة وحتى بقاؤها على ما إذا كانت تستطيع بناء قدرات مؤسسية (制度化) مع الحفاظ على المرونة.»

«على المدى البعيد، ربما يتمثل المشهد النهائي في: تقود المؤسسات القائدة نظامياً «الفلوس الطويلة» (المال طويل الأجل) وحسابات واسعة النطاق؛ بينما تتعمق الأطراف الثالثة في العملاء ذوي الثروات العالية والشرائح المتخصصة؛ ويظهر السوق منافسة متعددة الطبقات وليس منافسة متجانسة بسيطة». قال Luo Ronghua.

وقال Tian Xuan إن الصناعة في المستقبل ستتحول تدريجياً إلى نمط تنافسي تعاوني يتمثل في «تسريع المؤسسات القائدة وتحسين جودة الأطراف الثالثة». ستبدأ المؤسسات القائدة من تعديل هيكلها التنظيمي، وتحسين آليات التقييم، وتمكين الأدوات التقنية، لدفع تغييرات منهجية في نمط الإدارة الداخلية، وتسريع بناء القدرات الذاتية لمستشار المشتري. ومع تسارع تحول المؤسسات القائدة، ستواجه الأطراف الثالثة ضغطاً تنافسياً من جوانب عدة تشمل علامتها التجارية ومواردها وسوقها. ولذلك تحتاج الأطراف الثالثة إلى تعزيز المنافسة عبر تموضع مختلف، وتقوية العمق الاحترافي و«دفء الخدمة»، والتمييز في مجالات مثل الدقة في تخصيص الأصول، وشخصنة مرافقة العملاء، والسيناريوهات الممكّنة بالتكنولوجيا.

وقال Tian Lihui أيضاً إن المؤسسات القائدة ستلاحق بشكل منهجي عبر تغيير التقييمات إلى مؤشرات طويلة الأمد مثل حجم أصول العملاء AUM من خلال عزل تنظيمي مثل إنشاء أقسام مستقلة. وستواجه الأطراف الثالثة «ضغطاً متعدد الأبعاد» من المؤسسات القائدة؛ إذ ستشتد المنافسة في موارد أبحاث واستثمار، والحصول على زيارات/تدفقات رقمية عبر الإنترنت، وعلى حواجز العلامة التجارية والامتثال. وفي النهاية قد يتشكل سوق تكافلي: تهيمن المؤسسات القائدة على النظام البيئي الشامل، بينما تتعمق الأطراف الثالثة المميزة في مجالات تخصصية.

«مهما تغير المشهد، فإن مفتاح نجاح مؤسسات مستشار المشتري في المستقبل لا يكمن في «كمية الأموال»، بل في ما إذا كانت تستطيع بناء ثقة عميقة مع العملاء». قالت Xiao Wen. «في المستقبل ستجعل المؤسسات القائدة نفسها «أسرع» عبر إصلاحات التقييم، بينما تحتاج الأطراف الثالثة إلى أن تصبح «أكثر ثباتاً» عبر تعميق الخدمة. وحدود الطرفين ستتلاشى تدريجياً في المنافسة، والفائز في النهاية سيكون المؤسسات القادرة فعلاً على تحويل «عائد صافي قيمة المنتج» إلى «عائد حساب العميل».»

«سوف يظهر سوق مستشار المشتري مستقبلاً في مشهد «سَير مئات السفن» و«معركة مئات الفرق».» تعتقد Xiao Wen. «قد تميل شركات الصناديق وشركات الأوراق المالية، بفضل قدراتها القوية على جانب الأصول، إلى «سبعة أجزاء استثمار وثلاثة أجزاء استشارة». بينما تميل الأطراف الثالثة الممثلة بـ Yingmi Fund إلى مزيد من التركيز على جانب الخصوم/التمويل عبر مرافقة وتحفيز الالتزام، ما يظهر خصائص «ثلاثة أجزاء استثمار وسبعة أجزاء استشارة». وفي التعاون التقسيمي، قد تصبح المؤسسات الكبيرة «عملاقاً» على مستوى جميع الفئات، بينما قد تستمر الأطراف الثالثة في الصدارة في شرائح عملاء معينة أو خدمات مميزة.»

وقال Xu Haining إن الصناعة في المدى القصير ستحافظ على نمط «المؤسسات القائدة: ثابت وبطيء، والأطراف الثالثة: حي وسريع»، وفي المدى المتوسط إلى الطويل ستتشكل «وضعية تتفوق فيها المؤسسات القائدة مع تعويض الأطراف الثالثة، وتعايش مختلف قائم على الفروقات».

«لا ينبغي للطرفين أن يقعَا في «منافسة صفرية»، بل يجب أن يدفعا معاً إلى توسيع السوق لمستشار المشتري، وتحقيق الفوز المشترك عبر التعاون في منظومة متكاملة». قال Xu Haining. «على المؤسسات القائدة أن تُسرّع «الاستيقاظ»، وتتحول بشكل أسرع؛ وعلى الأطراف الثالثة أن تحذر من «أن يمضي الوقت فيمرّ عليها النسيان».

تتوقع Liu Yuzhen أنه في المستقبل ستنتقل المؤسسات القائدة والأطراف الثالثة من المنافسة إلى التعايش التنافسي (竞合)، لتشكيل سوق يتميز بوجود «خدمات على نطاق واسع مع خدمات مخصصة» جنباً إلى جنب.

ومن بين ذلك، وبفضل التأثير القوي للعلامة التجارية والقاعدة العميقة للعملاء وقدرات تكامل الموارد، ستشغل المؤسسات القائدة حصة أكبر في سوق مستشار المشتري، خصوصاً في توزيع وخدمة المنتجات المعيارية. وستركز المنصات الثالثة أكثر على الأسواق المتخصصة عبر بناء ميزة تنافسية مختلفة من خلال خدمات شخصية ومخصصة. وفي الوقت نفسه، قد تقدم الأطراف الثالثة أيضاً دعماً تقنياً للمؤسسات القائدة أو تتعاون معها في الاستراتيجيات، لتشكيل علاقة تكامل.

«في المستقبل، مع اشتداد المنافسة في السوق، ستتجمع الموارد والعملاء أكثر لدى المؤسسات القائدة والمنصات الثالثة الجيدة. وقد تواجه بعض المؤسسات الصغيرة والمتوسطة، بسبب نقص القدرات التقنية والموارد الخاصة بالعملاء، مخاطر الإقصاء أو التعرض للاستحواذ». قالت Liu Yuzhen.

«إن مستقبل مستشار المشتري لا يقتصر فقط على تحول نموذج إدارة أصول العملاء، بل يشمل أيضاً إعادة تشكيل النظام البيئي الشامل لصناعة إدارة الثروات.». ترى Liu Yuzhen أنه من منظور قصير المدى، ستشهد الصناعة منافسة حادة وعملية تمحيص/تصفية؛ ومن منظور طويل المدى، ستصبح القدرات الاحترافية للمؤسسات، ومستواها التقني، وفهمها العميق لاحتياجات العملاء هي مفاتيح تحقيق الفوز.