تحت موجة التوريث، الشركات الخاصة الصينية تنطلق من جديد

اسأل الذكاء الاصطناعي · كيف تُحفّز صدامات الأجيال التحول الابتكاري للشركات الخاصة؟

وكالة أنباء الصين الجديدة، بكين في 6 أبريل. العنوان: موجة تسليم القيادة في ظل انتقال الجيل، انطلاق جديد للشركات الخاصة الصينية

المؤلفان: هوانغ شينشين وانغ لين

“الأم تريد أن تتنوع الصناعات، أما أنا فأصرّ على التركيز على نشاط صناعة الحرير الرئيسي.” صرّحت تيو هونغيان، رئيسة مجلس إدارة شركة وانشِلي غروب المحدودة، في الآونة الأخيرة خلال مقابلة مع وكالة أنباء الصين الجديدة، وهو ما قالته عند الحديث عن تجربة انتقال القيادة.

في عملية انتقال القيادة بين الشركات الخاصة الصينية، لم يعد “صدام الأجيال” أمرًا نادرًا. تُظهر بيانات أن هناك، خلال الفترة المقبلة، أكثر من 3 ملايين شركة خاصة صينية تواجه اختبارًا لانتقال القيادة.

“جيل أبناء المالكين” يجلب عناصر الابتكار

لا تعتقد تيو هونغيان أنها “حرّاسة للحفاظ على ما ورثته”. “في جيل والدتي كانت المعجزة هي البدء من الصفر وإقامة كل شيء، أما مهمتي فهي الانتقال من ‘الوجود’ إلى ‘القوة’، ومن التقليدي إلى الحديث.”

غالبًا ما تقول تيو هونغيان لفريقها إن الصناعة التقليدية لا تعني بالضرورة صناعة متخلفة؛ بل إنها في الواقع أفضل ساحة لتجارب الابتكار التكنولوجي. ومنذ تولّيها قيادة الشركة من يد والدتها قبل أكثر من 20 عامًا، قادت شركة وانشِلي لتصبح رائدة في قطاع الحرير في الصين. وفي العام الماضي، أدخلت الشركة الذكاء الاصطناعي في تصميم الأوشحة، كما جعلت معدات الصباغة الخضراء تُصدر إلى أسواق أوروبية مثل فرنسا وإيطاليا.

وقد رصدت لي تشي تشي، المدير التنفيذي للجمعية الصينية لأبحاث الاقتصاد الخاص، أن عددًا متزايدًا من “القادة الجدد” يمتلكون خلفيات تعليمية في الخارج ورؤية عالمية، ويفهمون إدارة رأس المال، كما يفهمون أكثر الأدوات الرقمية واحتياجات فئة المستهلكين الشباب.

الاندماج السريع في مجالات عالية القيمة المضافة مثل التكنولوجيا والاتصالات؛ ترقية نموذج الإدارة المعتمد على الخبرة إلى نموذج يعتمد على البيانات؛ بناء هوية شخصية (IP)، وتحويل المصنع “البارد” إلى علامة تجارية مليئة بالدفء… لم يعد كثير من الخلفاء ينتقلون من “الجلوس على البيع لحراسة المشروع” إلى الابتكار بشكل فعّال، بل صاروا قوة محورية تدفع التحول الرقمي وتجعل العلامات التجارية أكثر شبابًا وتُسهم في التوسع العالمي.

عملية انتقال القيادة تشبه سباق الماراثون

كانت والدة تيو هونغيان تقول لها كثيرًا: “إدارة مؤسسة ليست اندفاعًا لمسافة مئة متر، بل هي سباق ماراثون.” ولكي تُنجح تيو هونغيان في هذه الجولة، خضعت لفترة طويلة من الإعداد والتأهيل؛ فقد بدأت كعامل في الخط الأول في شركة يابانية للمنسوجات والملابس، وبعد عودتها إلى الوطن مرّت أيضًا بمرحلة “صقل السلاح” استمرت ما لا يقل عن 9 سنوات.

حتى لو كانت قد بدأت مبكرًا في الاستعداد لانتقال القيادة، اعترفت تيو هونغيان بصراحة بأن تولّي زمام الشركة رسميًا يظل يواجه مشكلات مثل مواءمة الأفكار.

يُعد اختلاف فلسفات الإدارة تناقضًا شائعًا في عملية انتقال القيادة داخل الشركات، وإلى جانب ذلك توجد صعوبات أخرى لدى كثير من الشركات الخاصة. فمن ناحية، يفتقر “جيل التأسيس” إلى خطط انتقال قيادة مُحكمة؛ فإذا ما زاد عمر كبار السن أو حدثت ظروف طارئة ولم تبدأ إجراءات انتقال القيادة إلا حينها، فقد يؤدي ذلك بسهولة إلى صراعات على الأسهم واضطراب في الحوكمة. وعلاوة على ذلك، إذا لم تتطابق قدرات الخلف مع المنصب، فلن يكون أمام المؤسس خيار سوى “العودة إلى الواجهة” لإنقاذ الموقف، وهو ما يجعل الطرف الأول يقع في حرج “يحمل صفة دون سلطات فعلية”.

كسر لعنة “لا ثراء يدوم لأكثر من ثلاثة أجيال”

وعند الحديث عن كيفية ضمان استمرار الشركات العائلية في الإرث، وتعزيز حجمها وقوتها بشكل أكبر، قال هوانغ تشون هوي، الباحث في معهد أبحاث الاقتصاد التابع للأكاديمية الصينية للعلوم الاجتماعية، إن على الحكومة مواصلة تنفيذ مختلف السياسات والإجراءات الداعمة لتطوير الاقتصاد الخاص وتعزيزه وتحقيق نموه، وعلى الشركات الخاصة أن تواصل تحسين هياكل الحوكمة، مع إيلاء أهمية لتدريب الخلفاء.

ضمن موجة انتقال القيادة، تَكتشف المزيد والمزيد من الشركات الخاصة مسارات مختلفة لكل منها سماته الخاصة. ففي مجموعة فوتاي تُوضح الشركة مبكرًا بنية الأسهم لتجنب الاختلالات والصراعات داخل العائلة؛ وفي مجموعة ميديا تُسلَّم الشركة إلى مديرين محترفين، ما يحقق الفصل بين السيطرة العائلية والإدارة المتخصصة؛ أما خليفة الجيل الثاني في فُوياو للزجاج فيبدأ من عمال الورشة، ويخوض مراحل توسع سوق هونغ كونغ والأسواق الخارجية… إلى غير ذلك.

واقترح لي تشي تشي أنه في انتقال قيادة الشركات يجب أن يكون التصميم على مستوى القمة “مبكرًا”، وأن تكون هياكل الحوكمة “واضحة”، وأن تكون آليات التدريب والصقل “عملية”. إضافة إلى ذلك، ينبغي استكمال سياسات ضريبة الثقة العائلية، والعمل على تنمية منظومة ائتمان للمديرين المحترفين، وبناء آلية إرشاد “المساعدة في التربية المهنية (من جيل إلى جيل)” عبر منصات مثل اتحاد الصناعات والتجارة، بما في ذلك تعميم الخبرات الناجحة. (تمت)