الحاجة إلى قيادة أكثر تنوعًا في القطاع المصرفي - شهر تاريخ المرأة

بواسطة أماندا سوڤرلانْد، الرئيسة في بنك Hatch.

طبقة الاستخبارات للمتخصصين في مجال التكنولوجيا المالية الذين يفكرون بأنفسهم.

استخبارات المصدر الأساسي. تحليل أصلي. مساهمات من الأشخاص الذين يعرّفون الصناعة.

موثوق به من قِبل المحترفين في JP Morgan وCoinbase وBlackRock وKlarna والمزيد.

انضم إلى دائرة الوضوح الأسبوعية في FinTech →

لقد كانت صناعة البنوك تاريخيًا تمتلك تعريفًا ضيقًا للقيادة. كان القائد هو الشخص القادر على اتباع مسارٍ معروف وتحقيق النجاح مع احترام مجموعة القواعد القائمة وتطبيقها. كانت الخبرة مهمة، لكن كذلك كان الالتزام بنموذج الصناعة، وأسلوب تواصل معيّن، وقالب راسخ.

ولم يعد هذا النموذج فعّالًا.

البنوك اليوم أكثر تعقيدًا وترابطًا وديناميكية. تتعامل المؤسسات مع تغيّر سريع، وتوقعات تنظيمية مرتفعة، وسلوكيات استهلاكية متحولة، وضغط متزايد لاتخاذ قرارات أسرع وبشفافية أكبر. في هذا السياق، لا ينبغي لصنّاع القرار التمسك بالوضع الراهن. يجب أن يكون هناك تركيز أكبر على التعامل مع الغموض، ودمج وجهات نظر متعددة، وبناء منظمات مرنة بما يكفي لتتطور.

يتطلب العمل المصرفي الحديث صناع قرار قادرين على العمل عبر تخصصات مختلفة. الأشخاص الذين يفهمون أن الاستراتيجية والحوكمة ليستا نقيضين. الأشخاص القادرون على التنقل بين مناقشات المنتج، وحوارات مجلس الإدارة، والتحديات التشغيلية، والتوقعات التنظيمية دون أن يفقدوا خيط المسار. الأمر يتطلب حُكمًا سليمًا وقابلية للتكيف والقدرة على بناء الثقة عبر فئات أصحاب مصلحة شديدة الاختلاف.

تحتاج البنوك اليوم إلى أنواع مختلفة من القادة – وإلى المزيد من النساء فيما بينهم. تُظهر بيانات ماكينزي أن النساء يشغلن أقل من ثلث مناصب نائب الرئيس الأول والمديرين التنفيذيين في مجال البنوك. وفي الوقت نفسه، فإن الشركات التي تضم أكثر من 30% من النساء في مناصب القيادة تكون أكثر احتمالًا بكثير لتحقيق تفوق مالي مقارنة بتلك التي يكون تمثيلها أقل.

غالبًا ما كان على النساء العاملات في الصناعة تطوير مجموعة مهاراتهن بطرق مقصودة – من خلال التكيّف مع مؤسسات لم تكن دائمًا تتوقع أنهنّ سيقودن، والتعلم على التأثير دون الاعتماد على التقاليد أو التسلسل الهرمي، وبناء المصداقية عبر بيئات قد تكون ما تزال مقاومة لأنماط القيادة غير التقليدية.

إن مسار حياتي المهنية، الذي تشكّل بفعل الخبرة التنظيمية وخبرة التشغيل، علمني أنه لا توجد طريقة واحدة صحيحة للقيادة. بدلًا من ذلك، غالبًا ما يكون أكثر صنّاع القرار فعالية هم أولئك الذين تعلموا رؤية المؤسسات من أكثر من زاوية، وفهموا المخاطر والنمو، وكانوا قادرين على البناء والتحدي. الأشخاص الذين يعرفون كيفية المضي قدمًا دون أن يفقدوا بوصلة المسؤولية.

هذه الرؤية ذات صلة خاصة بالنساء لأن كثيرًا منا بنَيْن مسارات مهنية من خلال تعلم كيفية فعل ذلك بالضبط. لقد كان علينا أن نكون ذوات مصداقية عبر توقعات ومعايير وإعدادات مختلفة. وكان علينا أن نقود بمحتوى وفعالية قبل منحنا سلطة كاملة. ومن خلال القيام بذلك، طورت العديد من النساء العضلات نفسها التي تتطلبها حقبة البنوك الحالية الآن: الحُكم، والنطاق، والمرونة، وبناء الثقة.

إذا أرادت البنوك مؤسسات أقوى، فإن الصناعة تحتاج إلى توسيع زاوية النظر في مفهوم القيادة.

وهذا يعني ترقية المزيد من النساء إلى أدوار تشغيلية وأدوار استراتيجية وأدوار تواجه مجلس الإدارة، وتولي مناصب بصلاحيات حقيقية لاتخاذ القرار. وهذا يعني النظر إلى ما هو أبعد من الخلفيات التقليدية وطرح أسئلة أفضل حول ما يحتاجه هذا المجال فعليًا. وهذا يعني الاعتراف بأنه ليس الأمر فقط حول من سبق أن امتلك السلطة، بل حول من لديه التأهيل لقيادة ما سيأتي بعد ذلك.

نحن نرى بالفعل تقدّمًا في حصة النساء داخل الخدمات المالية وهي تصل إلى أعلى مستويات القيادة – منصب المدير التنفيذي وكراسي مجلس الإدارة – مع استمرار الارتفاع. تُظهر أبحاث ديلويت أن النساء كنّ مسؤولات عن حصة متزايدة من تعيينات المناصب التنفيذية الجديدة في الخدمات المالية خلال العقد الماضي. ومع ذلك، وبمعدلات اليوم، قد لا يصل النمو العالمي في حصة القائدات الماليات حتى إلى 25% بحلول 2031.

توجد فرصة كبيرة للمؤسسات التي ترغب في التميز في السنوات المقبلة – لإعادة التفكير في القيادة باعتبارها مزيجًا من منظور وانضباط وقابلية للتكيف وبناء الثقة، لا كقالب واحد. المؤسسات التي تزدهر ستكون بقيادة فرق تعكس تعقيد البيئات التي تعمل فيها.

تخدم البنوك بشكل أفضل عندما لا يكون الأشخاص في مواقع السلطة على نمط واحد. إن تنوع القيادة لا يتعلق بالعدالة فقط – بل يتعلق أيضًا بحوكمة أفضل، وحُكم أفضل، ومؤسسات أفضل.