لتحفيز اعتماد الذكاء الاصطناعي في البنوك، تحتاج إلى فهم مهارات موظفيك

برناردو نونيز هو عالم بيانات متخصص في تحويل الذكاء الاصطناعي في شركة Workera.

اكتشف أهم أخبار التكنولوجيا المالية والفعاليات!

اشترك في النشرة الإخبارية الأسبوعية لـ FinTech Weekly

يقرأها مسؤولون تنفيذيون في JP Morgan وCoinbase وBlackrock وKlarna وغيرها

لم يعد الذكاء الاصطناعي مجرد تجربة. ووفقًا لأحدث استقصاء عالمي أجرته ماكنزي حول الذكاء الاصطناعي، يستخدم 78% من المؤسسات الذكاء الاصطناعي في وظيفة أعمال واحدة على الأقل.

تُلاحِق صناعة البنوك الركب بسرعة. فقد وجدت دراسة حديثة أجرتها EY-Parthenon أن 77% من البنوك قد أطلقت أو أطلقت بشكل تجريبي (soft-launched) تطبيقات للذكاء الاصطناعي التوليدي، مقارنةً بنحو 61% في 2023. ومع ذلك، لم يتقدم سوى 31% منها باتجاه التنفيذ الكامل.

وفي الوقت نفسه، رغم وجود استثمار واسع في الذكاء الاصطناعي في قطاع البنوك، لا تزال قلة فقط قد نسجت هذه القدرات في دفتر استراتيجياتها. فقد أفاد استطلاع أجرته BCG أن 25% فقط من البنوك قامت بذلك — بينما عالَجت النسبة المتبقية البالغة 75% عبر تجارب معزولة وإثباتات للمفهوم، ما يعرّضها لخطر فقدان الصلة مع دفع المنافسين الذين يعملون من منظور رقمي نحو التقدم.

تُعرَّف صناعة البنوك بأنها صناعة تخضع لتنظيمات صارمة واستراتيجيات مدروسة. وقد أدى هذا التاريخ إلى كلٍّ من المخاطر والفرص مع الذكاء الاصطناعي. وبينما كانت الصناعات الأخرى تتقدم بسرعة، ما زال بإمكان البنوك التي تتحرك الآن اغتنام فرصة الريادة (first-mover advantage). ويتطلب تنفيذ الذكاء الاصطناعي بنجاح بنية تحتية ونماذج وأنابيب بيانات واستراتيجيات امتثال. ومع ذلك، فإن أهم جانب في تحويل وعد الذكاء الاصطناعي إلى قيمة أعمال يتمثل في رأس المال البشري.

ستكون المؤسسات المالية الرابحة هي تلك التي تُمكّن موظفيها من استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي ليس بشكل عابر (ad hoc)، بل كجزء من سير عملهم اليومي. وهذا يعني تطوير مهارات حقيقية ومُتحقَّق منها بحيث يستطيع الناس فهم الابتكار بالذكاء الاصطناعي والاستفادة منه والقيادة فيه.

لماذا يدفع الموظفون ابتكار الذكاء الاصطناعي

يمتلك الذكاء الاصطناعي القدرة على تحقيق مكاسب مذهلة عبر الإنتاجية وتجربة العملاء وإدارة المخاطر. ولكن في جوهره، يُعد الذكاء الاصطناعي مجرد أداة — تتطلب إبداعًا بشريًا وخبرةً متخصصة في المجال لتوليد قيمة أعمال حقيقية. لا يدفع التكنولوجيا وحدها الابتكار؛ بل الناس هم من يفعلون ذلك. وفي مجال البنوك، حيث تُعد الثقة والتنظيم والحكم عناصر محورية، يصبح هذا التفاعل بين الإنسان والآلة أكثر أهمية.

يجب أن يصبح كل موظف اليوم — بدرجات متفاوتة — موظفًا مُمكَّنًا بالذكاء الاصطناعي. سيكون بعضهم تقنيًا بعمق — علماء بيانات ومهندسون وبناؤو نماذج مسؤولون عن تصميم الأنظمة التي تدعم تشغيل الذكاء الاصطناعي وصيانتها. أما آخرون، مثل موظفي الصرافة أو مسؤولي الاكتتاب أو ممثلي خدمة العملاء، فقد لا يلمسون أبدًا سطرًا واحدًا من الكود، لكن يمكنهم مع ذلك استخدام أدوات مدعومة بالذكاء الاصطناعي لتبسيط سير العمل واتخاذ قرارات أفضل. وبين هاتين النقطتين تقع فئة موظفي “الذكاء الاصطناعي + X”. هؤلاء هم أفراد يمتلكون خبرة عميقة في الموضوعات مثل مخاطر الائتمان أو الامتثال أو اكتشاف الاحتيال، ويقترنون ذلك بقدر كافٍ من الثقافة بالذكاء الاصطناعي لاستخدام التقنية لتعزيز تلك الخبرة.

سيكون موظفو “الذكاء الاصطناعي + X” هم من يقودون الابتكار الحقيقي. يمكنهم المساعدة في سد الفجوة بين احتياجات الأعمال والإمكانات التقنية، وتحويل التحديات المعقدة في البنوك إلى فرص يمكّن فيها الذكاء الاصطناعي من تقديم نتائج ملموسة. على سبيل المثال، يمكن لضابط الامتثال الذي يجيد الذكاء الاصطناعي أن يتعاون مع فرق البيانات لتصميم نماذج أعدل وأكثر شفافية لعمليات KYC وAML. ويمكن لمدير المنتج الذي يصمم نماذج أولية باستخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي أن يعيد تصور تفاعلات العملاء، بما يخلق نصائح مالية مخصصة أو يحسن رحلات الإعداد. وفي كل هذه الحالات، يعزّز الذكاء الاصطناعي الرؤى البشرية بدلًا من أن يحل محلها.

وفي قطاع يخضع لتقييد صارم ويتحلى بالتحفظ من حيث المخاطر مثل البنوك، تُعد هذه الطبقة البشرية ضرورية. قد تحدد التقنية الحالات الشاذة أو تولد توصيات، لكن سيكون البشر هم من يفسّرون ويضعونها في سياق ويتأكدون من أن القرارات تتوافق مع المعايير الأخلاقية والقانونية ومعايير السمعة. ولهذا السبب فإن البنوك التي تتصدر في تبنّي الذكاء الاصطناعي هي تلك التي تستثمر ليس فقط في الأنظمة والنماذج، بل أيضًا في مهارات وفهم القوى العاملة لديها.

تطوير القدرات بالاعتماد على مهارات مُتحقَّق منها

يبدأ بناء قوة عاملة مُمكَّنة بالذكاء الاصطناعي بفهم المهارات القائمة والفجوات. ولكي نُوسع نطاق الذكاء الاصطناعي بنجاح، تحتاج البنوك إلى أكثر من مجرد الحماس وميزانيات التدريب. فهي تحتاج إلى أساس من بيانات مهارات مُتحقَّق منها وقابلة للقياس. وبدون صورة واضحة عن قدرات الموظفين، لا يستطيع القادة اتخاذ قرارات مستنيرة حول كيفية تطوير موظفيهم أو أين يمكن نشر الذكاء الاصطناعي بأكثر فعالية.

إن التقييم الذاتي وحده ليس موثوقًا. يميل الموظفون إما إلى المبالغة في تقدير مستوى كفاءتهم أو التقليل منه، ما يؤدي إلى أوجه قصور في التدريب. وتسمح المهارات المُتحقَّق منها — المُقاسة عبر تقييمات موضوعية — للمؤسسات برسم خريطة دقيقة لنقاط القوة والضعف الحالية. وبناءً على هذه المعلومات، يمكن للبنوك تصميم مسارات تعلم مخصصة لعمليات وأهداف محددة، سواء كان ذلك يعني محو أمية مبتدئة بالذكاء الاصطناعي للفرق العاملة على الخطوط الأمامية، أو معرفة تقنية عميقة لمحترفي البيانات، أو خبرة في الحوكمة لمسؤولي الامتثال.

بمجرد أن يعرف الموظفون مكانهم، يمكنهم متابعة رفع مهاراتهم بشكل مركز والتحقق من المهارات في دورات دورية لقياس التقدم واتخاذ استثمارات قابلة للمساءلة في الناس. تُنشئ دورة التعلم والتحقق هذه ثقافة التحسين المستمر، بما يضمن بقاء المهارات حديثة مع تطور المجال. وهذا مهم بشكل خاص في الذكاء الاصطناعي، حيث أصبح “نصف عمر” المهارة أقصر من أي وقت مضى. فالمعتبر على أنه في طليعة التطور اليوم قد يصبح قديمًا خلال عام، ما يجعل قدرة الموظف على التعلم بسرعة أكثر قيمة من أي كفاءة تقنية بعينها.

بالنسبة للبنوك، يترجم ذلك إلى ضرورة إعطاء الأولوية لسرعة نمو المهارات — أي المعدل الذي يستطيع فيه الموظفون اكتساب مهارات جديدة وتطبيقها. وستحافظ المؤسسات التي تزرع هذه المرونة على ميزة تنافسية، عبر الاستجابة بشكل أسرع للأنظمة الجديدة وتوقعات العملاء والتقنيات. كما تُعزّز المهارات المُتحقَّق منها الحوكمة أيضًا، بما يضمن أن الموظفين لا يفهمون فقط كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي، بل كيفية استخدامه بمسؤولية، مع إيلاء الاهتمام للعدالة والشفافية وإدارة المخاطر.

الهدف النهائي هو المواءمة. عندما تُغذّي “ذكاء المهارات” استراتيجية التعلم — وتدعم استراتيجية التعلم الأولويات التجارية — يمكن للبنوك تسريع تحولها بالذكاء الاصطناعي بثقة. تتيح بيانات المهارات المُتحقَّق منها للقادة رؤية أين يستثمرون، وكيف يحشدون المواهب، ومتى يمكن توسيع نطاق الابتكار بأمان.

بناء قوة عاملة تفوز

هذه لحظة محورية لصناعة البنوك. فالمؤسسات التي تضع أساسًا للابتكار ستتقدم بخطى أسرع، بينما تلك التي تتردد قد تجد نفسها متروكة خلف الركب. والطريق إلى الأمام واضح: البنوك التي تبني قدرات واسعة النطاق بالذكاء الاصطناعي بين موظفيها — وبخاصة مهارات مُتحقَّق منها تمزج بين الخبرة التقنية وخبرة المجال — ستكون في أقوى وضع للازدهار.

عندما يُمكَّن كل موظف من استخدام الذكاء الاصطناعي — سواء كمبدع أو مستخدم قوي (power user) أو خبير في مجال بعينه — تكسب المؤسسة ككل مرونة ومتانة والقدرة على دفع قيمة استراتيجية بدلًا من مجرد كفاءة تدريجية. حان الوقت للانتقال من التجريب إلى التمكين. وفي مجال الذكاء الاصطناعي، لا يفصل بين القادة والمتأخرين فقط النماذج التي تبنيها أو التمويل الذي تخصصه للبحث والتطوير؛ بل المهارات التي تزرعها.