صحيفة هنان يومية: انتقال شركة متعدد الفلور: إرث عبر أجيال استمر لمدة عشرين عامًا

（المصدر: دو فولي دو）

في شهر مارس، تتساقط أمطار الربيع على الواجهة الزجاجية لمبنى شركة دو فولي دو للتكنولوجيا. يظل لي شيجيان، مؤسس شركة دو فولي دو للمواد الجديدة المحدودة، البالغ من العمر 76 عامًا، ملامحه مرتاحة. بعد تسليم زمام إدارة الشركة لمدة شهرين، تعمل دو فولي دو بهدوء وبدون اضطراب.

“أكبر ما أعتز به في حياتي على الإطلاق: أولًا، أنني أسست دو فولي دو، وثانيًا، أن أعمال دو فولي دو ما زالت تجد من يرغب في مواصلة إنجازها.” قال ذلك بنبرة تحمل قدرًا كبيرًا من الرضا.

قريبًا، قدم لي شيجيان رسميًا استقالته من منصب رئيس مجلس إدارة الشركة المدرجة دو فولي دو، ليتولّى ابنه لي يونفنغ زمام الخلافة. هذه الشركة الرائدة عالميًا في مجال مواد الفلور غير العضوية، بقيمة سوقية تبلغ 316 مليار يوان، وعند تحوّل الأداء من خسارة إلى ربح وتحقيق نمو مستقر، أنجزت تبديل القيادة دون تعقيد.

لم ينسحب لي شيجيان تمامًا إلى التقاعد؛ إذ سيواصل شغل منصب أمين لجنة الحزب في مجموعة دو فولي دو ورئيس مجلس الإدارة، ليحمي المنشأة التي أنشأها بيديه، لكن بطريقة مختلفة.

في ظل الخلفية التي تواجه فيها الشركات الخاصة الصينية عمومًا تحديات انتقال الأجيال، تبدو دورة تجديد القيادة في دو فولي دو أكثر سلاسة وانتظامًا. وفي الواقع، فإن حالة انتقال منخفضة المخاطر النادرة لهذه الشركة العائلية الصينية تعود إلى تخطيط استراتيجي استمر لعشرات السنين.

〖خطة شطرنج مدتها 20 عامًا: طريق خلافة مُحكم الإعداد〗

في مساء 29 ديسمبر 2025، أعلنت دو فولي دو بيانًا بشأن تجديد مجلس الإدارة، مُعلنةً وصول “عصر ما بعد لي شيجيان”.

كان اختيار التوقيت في محله تمامًا—ففي فترة انتقال الجيل الثاني، كانت في الوقت نفسه لحظة “تعافي” أداء دو فولي دو.

تُظهر بيانات مالية أنه في عام 2024، حققت دو فولي دو صافي خسارة سنوية قدرها 3.08 مليارات يوان. ووفقًا لتوقعات أداء الشركة لعام 2025، فمن المتوقع أن تحقق صافي ربح منسوبًا إلى المساهمين يتراوح بين 200 مليون و280 مليون يوان، بما يعني التحول من خسارة إلى ربح على أساس سنوي.

بعد تجاوز المرحلة الصعبة، وبالانتقال إلى تسليم القيادة بعد اجتياز الدورة، تكمن خلف “الالتفاف” الذكي في الجمع بين حكمة لي شيجيان كرواد أعمال وكأب: فالسجل المتميز لا يثبت ثقة السوق والتوقعات تجاه الشركة فحسب، بل يمهّد الطريق أيضًا لابنه لي يونفنغ.

يثبت اتجاه سعر سهم دو فولي دو ذلك بقوة: منذ بداية عام 2025 وحتى الآن، تجاوزت الزيادة التراكمية في سعر السهم 100%.

وبالنظر إلى الصورة الأبعد، فإن تخطيط لي شيجيان لخليفة يخالف ما يعتقده كثيرون في القطاع بأنه أبكر بكثير.

في عام 2002، وبعد تخرّجه للتو من الجامعة عن عمر يناهز 22 عامًا، تم استدعاء لي يونفنغ من قِبل والده للعودة “للمساعدة”.

في عام 2006، وبدعم من لي شيجيان، بادر لي يونفنغ إلى التطوع لقيادة فريق للانخراط في بحث وتطوير مادة سداسي فوسفات الليثيوم، على مدار 8 سنوات من العمل الشاق، إلى أن تحقق إنتاجًا واسع النطاق لهذه المادة في عام 2014، ليكسر بنجاح احتكارًا يابانيًا دام لأكثر من 20 عامًا.

في عام 2010، تم تأسيس شركة دو فولي دو للتكنولوجيا للطاقة الجديدة رسميًا، وتولى لي يونفنغ منصب المسؤول، وقاد فريقه في مسار “فلوريت—حمض الهيدروفلوريك عالي النقاء—فلوريد الليثيوم—سداسي فوسفات الليثيوم—بطاريات الليثيوم”.

يمكن القول إن كامل مسار نمو دو فولي دو يمكن رؤية حضور لي يونفنغ فيه. إن الخبرة في عدة مناصب محورية لم تُشكّل فقط قدرته على اتخاذ قرارات مستقلة، بل جعلته أيضًا يحظى باعتراف داخلي.

وكما هو حال لي يونفنغ، فإن شقيقته لي لينغyun التي نشأت من المستويات القاعدية، أيضًا. ووفقًا للبيانات المتاحة علنًا، ففي عام 2017 كان الشخصان قد دخلا بالفعل في الطبقة الأساسية من الإدارة لدى دو فولي دو.

أي في هذه المرحلة، بدأ لي شيجيان يفكر بعناية في اختيار خليفة.

“قبل 8 سنوات، في منتدى قمة، لفتتني وجهة نظر لأحد الباحثين.” في 16 مارس، واستذكارًا وهو جالس في المكتب الواسع بمبنى دو فولي دو للتكنولوجيا، قال لي شيجيان إن هذا الباحث صنّف انتقال مؤسسات الشركات الصينية إلى ثلاثة أجزاء: انتقال الدم والانتقال المالي و انتقال المشروع؛ “وبالنسبة لي، التوافق داخل الأسرة لا مشكلة فيه، ولا مشكلة في أول بندين؛ كما أن زمام المبادرة في البند الثالث أيضًا بين يدي—اختيار الشخص المناسب حقًا القادر على إنجاز مشروع، هو المفتاح.”

في عام 2020، بدأت خطة الخلافة تتضح تدريجيًا. تولى لي يونفنغ منصب المدير العام للشركة المدرجة، ليصبح ضمن “فئة الإعداد الموجه”. وكان لي شيجيان على ثقة كاملة به: “لكي تُنجز مشروعًا، فالأمر قائم على بذل الجهد وحب ما تفعله. لديه هذه الروح.”

تجدر الإشارة إلى أنه في ظل وضع عام 2019 الذي شهد تحول الأداء الكلي لشركة دو فولي دو من الربح إلى الخسارة، حقق قطاع الطاقة الجديدة الذي كان لي يونفنغ مسؤولًا عنه رغم ذلك نموًا سنويًا بنسبة 97% في حجم المبيعات وقيمة الإنتاج، ونموًا سنويًا بنسبة 74% في إيرادات المبيعات، ليصبح أحد أبرز نقاط الشركة في ذلك العام.‌‌

في العام الماضي، وبعد أن دخلت عملية تسليم القيادة مرحلة جوهرية، بدأ لي شيجيان استراتيجية “خطّين في آن واحد” للمضي قدمًا.

على المستوى الفكري، رشّح لابنه مُرشدين متخصصين ليتمكن من فهم جوهر الانتقال بالكامل. ثم عقد اجتماعات عائلية واجتماعات للمديرين من المستوى المتوسط واجتماعًا عامًا لكل الموظفين، لتوحيد الفهم، بحيث تُصبح وراثة الأسرة ووراثة الثقافة إجماعًا داخل المؤسسة، وتُضع أساسًا متينًا لتسليم القيادة بسلاسة.

على مستوى انتقال السلطة، دفع لي شيجيان هذه العملية بالتدريج. وبخصوص ترتيبات الأسهم، يمتلك مباشرةً وبشكل غير مباشر ما مجموعه 11.92% من أسهم دو فولي دو، وهو ما يجعله المالك المسيطر فعليًا. ومن ناحية الصلاحيات الإدارية، يتولى لي شيجيان المسؤولية عن الثقافة الفكرية وإدارة الأسرة ضمن المجموعة، مع الاحتفاظ بصلاحية اتخاذ القرارات بشأن الأمور الكبرى؛ بينما يقود لي يونفنغ التشغيل اليومي للشركة. تمنح هذه الترتيبات خليفة الخلافة مساحة واسعة من الاستقلالية الذاتية، وفي الوقت نفسه تتيح ممرًا كافياً للمرحلة الانتقالية بهدوء، عبر أسلوب “إسناد المبتدئ واستكمال الطريق معه خطوة بخطوة”.

في نهاية عام 2025، تمت هذه الخلافة التي طال إعدادها لسنوات على نحو ثابت ومدروس.

المؤسس الذي تقاعد دون أن يتوقف، والوريث الذي خاض معارك طويلة، والأداء الذي ينمو بثبات—لا شك أنها أكبر ضمانات لهذه المؤسسة الخاصة كي تمضي بثبات إلى الأمام.

〖جسران بين جيلين: تمسّك بعهد وراء عقد〗

في الوقت الراهن، وفي إدارة المؤسسات الخاصة على مستوى الدولة، لم يعد تبديل السلطة أمرًا “معلّقًا دون حسم”، بل صار ظاهرة شائعة.

وردت تقارير تفيد بأن الانتقال الواسع النطاق بين أجيال رواد الأعمال في القطاع الخاص الصيني قد تشكّل خلال السنوات الخمس إلى العشر الأخيرة ليصبح موجة “انتقال إلى الأبناء”. ومع ذلك، تشير مجموعة أخرى من بيانات الاستقصاء إلى أن نسبة نجاح انتقال الشركات العائلية الصينية إلى الجيل الثاني تقل عن 40%، وتنخفض إلى 13% عند الجيل الثالث.

يعتقد محللون أن سبب تحول تسليم القيادة إلى “عتبة البقاء أو الفناء” التي يصعب على العديد من الشركات العائلية تخطيها، لا يتمثل فقط في أن الجيل الأول يفتقر إلى تخطيط مسبق للانتقال، بل أيضًا لأن الجيل الثاني “لا يرغب في الاستلام”.

أن يكون مستعدًا لتحمل المسؤولية هو ما يميّز لي يونفنغ عن كثير من “أبناء الأثرياء”. كان يمزح مع والده: “يا أبي، هل أنا جعلك فخورًا بي؟ أعمل بهذا القدر من المشقة والتعب ومع ذلك ما زلت راغبًا في الاستمرار.”

وما يزيد من تكرار اعتراف لي شيجيان به هو أنه لديه أفكاره الخاصة.

تحديد موقع لي يونفنغ لنفسه هو “ابن الجيل الثاني التأسيسي”. فقد رسم للوالده صورة: “خلال خطة الخمس سنوات الرابعة عشر إلى الخامسة عشر (15-5 أو ‘15 خمس سنوات’)، لا تقل أرباح الشركة سنويًا عن 10 مليارات يوان في المتوسط. إن كان بمقدورنا تحقيق ذلك، ستكافئني ببعض الأسهم، وبطبيعة الحال سأجعل القيمة السوقية لباقي أسهمك أعلى مما هي عليه الآن.”

عندما يكون لدى الابن هذا الطموح، يكون لي شيجيان راضيًا جدًا.

لم يكن في الحسبان أن لي يونفنغ قال مرة أخرى: “يجب أن نوقّع عقدًا بيننا لنُنشئ علاقة تعاقدية.”

شعر لي شيجيان بأنه لا ضرورة لذلك بين الأب والابن.

“في الوقت الحالي يتحدث الجميع عن اقتصاد السوق، فعلينا الالتزام بهذه القواعد. أنا أستلم منصبك ليس اعتمادًا على القرابة، بل لأن لدي العزم على إنجاز هذه المهنة على نحو جيد وإخراج نموذج يحتذى به.” أصرّ لي يونفنغ.

وعند الحديث عن هذا التفصيل، لم يخْفِ لي شيجيان إعجابه الواضح في عينيه: “لقد استبدل علاقة القرابة بعلاقة تعاقدية كوسيلة للانتقال؛ وهذه الفكرة تتماشى مع اتجاه تطور المجتمع واتجاه التقدم الحضاري.”

وافق الأب والابن على الأمر فورًا. في بداية هذا العام، وفي اجتماع الحفل الجماعي للشركة، تم الإعلان عن هذا العقد على نطاق واسع.

إنها إشارة: من يتولى المسؤولية بثقة وهدوء ووعي واضح بالقواعد، يقدم للمستثمرين وشركاء التعاون قيمة أكثر قابلية للتحديد.

تأتي ثقة لي يونفنغ من قدرته الذاتية، ومن اعتراف والده به.

في السنوات الماضية، ركّز لي يونفنغ على مسار جديد لبطاريات الليثيوم وشريحة السوق العالمية. في ذلك الوقت، شعر لي شيجيان أن خطواته كبيرة وأن الأساس لم يكن راسخًا بعد لكنه اندفع إلى الخارج بسرعة، فنبّهه: “لا تكتفِ بمراقبة الطلبات؛ الجدران التقنية للحماية هي ما يشكل الخندق المانع.”

“ثم اكتشفنا أن هذا الشاب يجرؤ على ‘حساب الصورة الكبيرة’ أكثر مما كنت أنا أفعله في ذلك الوقت.” لاحظ لي شيجيان أنه في الأسواق المحلية وكذلك الدولية، كان لي يونفنغ يتعامل براحة؛ وفي سوق البطاريات الأسطوانية الكبيرة، تمكن الفريق من شق طريق في السوق المتخصصة والفوز باعتراف عالٍ من العملاء. “إن رؤيته للتدويل وفهمه العميق للوضع المستقبلي جعلاني أُدهش.”

“يتطلع الجيل القادم إلى ما نفعله نحن دائمًا بمستوى أعلى من مستوى ما نراه نحن للجيل القادم. وهذا هو دليل التقدم الاجتماعي. الجرأة على التخلي عن بعض الأمور في الوقت المناسب، والتوجيه عند الحاجة—هذه هي أفضل طريقة للوراثة.” قال لي شيجيان بصراحة.

لكن من ناحية أخرى، فإن هذا القائد في القطاع الذي مرّ بتقلبات كثيرة له أيضًا تمسكه الخاص.

من خلفية عسكرية، تُنقش في أعماق لي شيجيان مشاعر الوطن والأمة بعمق. منذ توليه إدارة المؤسسة لمدة تزيد عن ثلاثين عامًا، كان يدمج دائمًا تطور الشركة في الاستراتيجية الوطنية، وقد كسر عدة مرات الاحتكارات الدولية عبر الابتكار المستقل. وأعاد تشكيل هيكل القطاع عبر أكثر من 100 معيار، كما غرس “الجينات الحمراء” في دو فولي دو.

على مستوى النظام، أنشأ لي شيجيان نموذجًا جديدًا لدمج بناء الحزب مع الإدارة، بحيث كُتبت القيادة الحزبية في النظام الأساسي للشركة. يجب استشارة لجنة الحزب بشأن القرارات الكبرى والتعيينات المهمة، كما تخضع لتوجيه ومراقبة لجنة الحزب.

وقد ذكر مرارًا: “عندما تحتاج الدولة إلى ما نفعله، سنفعل ما تحتاجه.”

بعد تحديد الاتجاه على المستوى الفكري، وإطلاق الإدارة تدريجيًا، فإن استمرار القيمة وزيادة الثروة سيكون لها نقاط استناد ثابتة. وكما قال لي يونفنغ في اجتماع الحفل الجماعي: “هذه الجولة، نحن الأب والابن لن نخسر شيئًا؛ بل إنها صفقة رابح-رابح.”

〖التحديات والمستقبل: لكل جيل مسؤولياته〗

بعد توليه رسمياً منصب القيادة، لم تكن الأعباء على كتف لي يونفنغ خفيفة.

بالنسبة لوالده لي شيجيان، منذ تسعينيات القرن العشرين، وبفضل روح تحمّل مسؤولية الوطن لديه، حوّل دو فولي دو من ورشة صغيرة على شفا الإفلاس إلى “بطل خفي” عالمي في مجال مواد الفلور ومواد الطاقة الجديدة، وبنى تدريجيًا نظام مواد جديدة يغطي العناصر الأربعة الكبرى: “الفلور والليثيوم والسيليكون والبورون”. كما ظلت أحجام الإنتاج والمبيعات لملح الفلورة في المرتبة الأولى عالميًا، ووصلت الحصة السوقية ل سداسي فوسفات الليثيوم إلى 20% في السوق العالمية، بما يستحق لقب “إمبراطورية المواد”.

واليوم، حتى مع الوقوف على أكتاف جيل والده، ما زال لي يونفنغ يواجه سلسلة من المعارك الصعبة.

على الساحة الدولية، تتصاعد نزاعات التجارة تلو الأخرى؛ وعلى المستوى التقني، تشتد المنافسة بين الرقمنة وخفض الكربون ومسارات تكنولوجيا الطاقة الجديدة؛ وعلى المستوى داخل القطاع، وعلى الرغم من أن سداسي فوسفات الليثيوم قد خرج بالفعل من معارك الحرب على الأسعار، فإنه ما زال يواجه مخاطر وتحديات متعددة.

وبالنظر إلى هذه الأوضاع المعقدة، ما زال لي يونفنغ متفائلًا. في رأيه، إن جيل رواد الأعمال الذي ينتمي إليه والده قد أنجز “الفتح من الصفر إلى الوجود” بالاعتماد على قوة عدم التسليم وعدم قبول الهزيمة؛ “أما جيلنا، فنحتاج إلى الشجاعة في تغيير الواقع، ومواجهة عدم اليقين في المستقبل، ودفع الشركة لتحقيق نقلة نوعية من ‘موجودة’ إلى ‘قوية’.”

وتفاؤله ليس تفاؤلاً أعمى.

خلال السنوات الخمس الماضية التي شغل فيها منصب المدير العام، نجحت دو فولي دو في اجتياز الدورة، وكسرَت عدة “مستحيلات”:

في عام 2025، شهدت مبيعات المنتج الأساسي سداسي فوسفات الليثيوم قفزة كبيرة على أساس سنوي، مما أدى إلى نمو واضح في هامش الربح الإجمالي. ومن ناحية أخرى، سرّعت فروع الأعمال الجديدة من وتيرة زيادة الحجم؛ إذ احتلت شحنات البطاريات الأسطوانية الكبيرة المرتبة الأولى في الصناعة، لتُظهر إمكانات نمو عالية. علاوة على ذلك، واصلت المجالات المبتكرة تحقيق اختراقات؛ إذ دخل حمض الهيدروفلوريك بدرجة إلكترونية إلى سلسلة الإمداد لشركات رائدة مثل شركة TSMC. وحققت تقنية فصل نظائر البورون نجاحًا في التوسع الصناعي ودخلت ضمن سلسلة الإمداد للمشروعات الكبرى الوطنية. كما أن “بطاريات الصوديوم” و"البطاريات الصلبة" تم تحديد مواقعها مبكرًا، لتشكيل ميزة السبق.

في بداية هذا العام، وكانت أول خطوة بعد تولي لي يونفنغ المنصب الجديد هي طرح إنشاء “مصفوفة استراتيجية من ابتكار تقني + تحسين طاقة إنتاجية + تكامل سلسلة الصناعة + تمكين رقمي”:

بالاعتماد على مركز الابتكار الوطني، نواصل زيادة استثمارات البحث والتطوير، ونتخطى تقنيات محورية مثل البطاريات الصلبة والمواد الكيميائية الإلكترونية الراقية. كما نواصل دفع التطور واسع النطاق في أربع قطاعات: مواد جديدة على أساس الفلور، ومواد طاقة جديدة، وبطاريات طاقة جديدة، ومواد معلومات إلكترونية. ونُعمّق تكامل سلاسل الصناعة من أعلى إلى أسفل، لبناء ميزة تنافسية كاملة في السلسلة تشمل: “الموارد—المواد—البطاريات—إعادة التدوير”. كما نُسرّع التحول الرقمي لتحقيق إدارة دقيقة.

إن خطة التطور هذه القائمة على “ترسيخ المخزون وفتح الزيادة” لا تواصل فقط الأساس الصناعي الذي قام عليه عصر لي شيجيان، بل تنقل أيضًا التفاهم الضمني الذي صقله الأب والابن لسنوات من التوافق والتآلف.

وفي الوقت نفسه، أظهر رئيس مجلس الإدارة الجديد أيضًا روح ابتكار فريدة.

وعلى لسانه، فإن قطاع بطاريات الطاقة الجديدة الذي يقوده، قد شكّل بالفعل نمطًا من التعاون لتطوير ثلاث قواعد رئيسية: القاعدة الشمالية (طاقة جياوتسو) بخطة طاقة إنتاجية تبلغ 50GWh، والقاعدة الجنوبية (طاقة نينغفو) بخطة طاقة إنتاجية تبلغ 120GWh، والقاعدة الخارجية بخطة طاقة إنتاجية تبلغ 30GWh، ليصل إجمالي خطة الطاقة الإنتاجية إلى 200GWh.

“خلال العامين، نريد تحقيق طاقة إنتاج لبطاريات الأسطوانات الكبيرة تبلغ 180-190GWh، مع الاستمرار في الحفاظ على ميزة ريادية بعيدة في السوق. وحينها، ستصل إيرادات المبيعات لهذا القطاع وحده إلى 600-700 مليار يوان تقريبًا، وبالتالي من المتوقع أن تصل السلسلة الصناعية أعلى وأسفل إلى حجم من مستوى 1 تريليون يوان.” قال لي يونفنغ إن هذا الهدف ليس سهلًا، لكنه سيبذل كل جهده لتحقيقه.

طمَحه هذا الرئيس الجديد لا يقتصر على ذلك فحسب: “في الوقت الحالي، لدى دو فولي دو إيرادات سنوية تزيد عن 100 مليار يوان. وخلال السنوات الخمس المقبلة، أريد أن أجعل هذا الرقم أكبر.”

يستشهد لي يونفنغ، الذي لديه خلفية في الفلسفة، بقول كامو: “لهب الأرض يكافئ عبير السماء.” ثم أضاف: “لكنني أريد أكثر من ذلك نارًا مشتعلة على الأرض، وليس عبيرًا في السماء لا يُمسّ ولا يُرى.”

الأب والابن، أساليب مختلفة، لكن القاعدة واحدة.

وهذا يَطابق مقدمة لي شيجيان: “لكل جيل رسالته، ولكل جيل تحمّل مسؤولياته.”

كمٌّ هائل من الأخبار، وتحليل دقيق، كل ذلك متاح عبر تطبيق Sina Finance APP