الابتكار ليس كافياً: ما يريده العملاء المؤسسيون حقًا من التكنولوجيا المالية

بواسطة Eugenia Mykuliak، المؤسِّس والمديرة التنفيذية لمجموعة B2PRIME Group.

طبقة الذكاء لصالح المتخصصين في مجال التكنولوجيا المالية الذين يفكرون بأنفسهم.

استخبارات المصدر الأساسية. تحليل أصلي. مساهمات مقدَّمة من الأشخاص الذين يعرّفون المشهد الصناعي.

موثوق من قِبل محترفين في JP Morgan وCoinbase وBlackRock وKlarna والمزيد.

انضم إلى دائرة الوضوح FinTech Weekly Clarity Circle →

التكنولوجيا المالية هي مجال يحب فيه الناس الحديث عن الابتكار. إنها شريان الحياة للشركات الناشئة، والقصة المليئة بالوعود التي يحب المستثمرون سماعها، وغالبًا هي السبب الذي يجعل شركة ما موجودة من الأساس – للتجربة باستخدام شيء “جديد”: ميزات جديدة، وأنظمة جديدة، وخوارزميات جديدة. لكن حتى لو كان الابتكار هو اللغة المفضلة في عالم التكنولوجيا المالية، ما يزال من المهم تذكّر أن العملاء المؤسسيين يميلون إلى التحدث بلهجة مختلفة تمامًا.
 
أحد أكثر المفاهيم الخاطئة ثباتًا بين قادة الأعمال في التكنولوجيا المالية هو الاعتقاد بأن البنوك والوسطاء والصناديق وغيرها من الجهات المالية الكبيرة تبحث باستمرار عن أحدث وأقوى الحلول تأثيرًا. كثيرًا ما تفترض الشركات أنه ما داموا يقدّمون منتجًا أكثر تقدمًا و“رؤيويًا” مقارنةً بما هو قائم بالفعل في السوق، فإن التبنّي المؤسسي سيتبع ذلك بشكل طبيعي.
 
لكن في الواقع، نادرًا ما تُتّخذ هذه القرارات بهذه الطريقة.

الابتكار جذّاب — لكنه غير حاسم

انتبه: هذا لا يعني أن المؤسسات لا تهتم بالتقدّم إطلاقًا؛ فهي ببساطة ليست مدفوعة به بالطريقة نفسها التي تدفع بها شركات التكنولوجيا المالية. بالنسبة لشركة ناشئة في مجال التكنولوجيا المالية، غالبًا ما يكون الابتكار هو عرض القيمة الأساسي، ولكن بالنسبة لعميل مؤسسي؟ إنه مجرد متغير واحد ضمن معادلة أكبر بكثير.
 
تميل المؤسسات المالية الكبيرة إلى العمل تحت قيود مختلفة جدًا عن شركات التكنولوجيا المالية. فهي لا تملك رفاهية التحرك بسرعة وإصلاح الأمور “في وقت لاحق” أثناء سير العمل. كل قرار يتشابك داخل شبكة معقدة من المتطلبات التنظيمية، وقواعد رأس المال، وسياسات المخاطر الداخلية، ومعايير الأمان، والكثير غير ذلك. وهذا يعني أن الإشراف والنظر في أي شيء جديد هي عملية أصعب بكثير بالنسبة لهذه الجهات.
 
عندما يظهر هيكل تقني جديد، لا يُنظر إليه فقط على أنه ما الذي يمكنه بناؤه، بل أيضًا على ما قد يكسره. يجب على المؤسسة أن تسأل نفسها: “إذا أدخلنا هذا ضمن نظامنا، فما الذي قد يحدث خطأ؟” هل سيتداخل الحل مع البنية التحتية الحالية لدينا؟ هل سيُنشئ التزامات قانونية جديدة؟ من المسؤول عندما يحدث شيء خطأ؟ ومدى سرعة إمكانية إصلاحه؟
 
تقود كل هذه الأسئلة الكثيرة إلى إحداث تغيّر شديد في زاوية النظر. فمن الخارج، قد يبدو هذا محافظية أو مقاومة للتغيير. لكن من الداخل، فهو في الواقع أقرب بكثير إلى إدارة المخاطر. وعندما تتعامل المؤسسات المالية مع مليارات الأصول الخاصة بالعملاء، فلا يمكنها تحمل التسرّع — إذ قد تكون حتى الاضطرابات الصغيرة ذات عواقب مكلفة.
 
ولهذا السبب، تسعى هذه المؤسسات دائمًا إلى تقليل المفاجآت. ومن خلال تعريف “الحداثة”، فإنها تُدخل عدم اليقين. وحتى عندما تعد بتحسين الكفاءة أو تقليل التكاليف، فإن عملية الانتقال نفسها تحمل مخاطر التشويش على معادلة تكون المؤسسات قد وزنتها بالفعل. ولهذا السبب، نادرًا ما يكون الابتكار وحده مقنعًا.
 
اسأل معظم صانعي القرار المؤسسيين عمّا يقدرونه في شريك تكنولوجيا مالية، وستجد إجابات متشابهة بشكل ملحوظ: الاستقرار، وقابلية التنبؤ، والمتانة، والاستمرارية التشغيلية. وهذا ليس صدفة. في نظرهم، غالبًا ما يكون النظام الأقل تعقيدًا الذي يعمل بشكل موثوق وبدون أن ينكسر أكثر جاذبية من أي حل متطور يملك سلوكًا غير مُثبت تحت ظروف الضغط.

التكلفة الخفية للتغيير

عامل آخر لا ينبغي إغفاله هو التكلفة الفعلية لتنفيذ التغيير.
 
عندما تكون شركة ناشئة أصغر، فإن إضافة أداة جديدة أو تبديل مقدمي الخدمة قد يكون قرارًا سريعًا وبسيطًا نسبيًا — إذ تتوفر مرونة كافية لتحمّل ذلك. لكن البيئات المؤسسية ليست بهذه البساطة أبدًا.
 
لا يؤثر كل تكامل جديد على فريق واحد فقط: بل يؤثر على عدة أقسام، بدءًا من أمن تقنية المعلومات إلى الشؤون القانونية والامتثال، وصولًا إلى التمويل والتقارير. وكل قسم من هذه الأقسام لديه متطلباته الخاصة، وعملية المراجعة ومعايير الموافقة. وقبل أن يصبح أي شيء جاهزًا للعمل فعليًا، يجب أن يتحقق قدر من الرضا المتبادل فيما بينها، وغالبًا ما يكون ذلك أمرًا صعبًا تحقيقه. الأمر يتطلب وقتًا طويلًا ولا يحدث دون احتكاك.
 
وعلاوة على ذلك، حتى إذا تم تبنّي الحل الجديد، فلا يزال هناك وقت التكيّف الذي يجب أخذه في الحسبان. قد تضم المؤسسات الكبيرة آلاف الموظفين، وبحسب حجم التكامل، يتعين على الجميع تعلم مسارات عمل جديدة. الأنظمة والعمليات القائمة تحتاج إلى تحديث، وكذلك يلزم تحديث التوثيق الداخلي. وكل هذه الأمور تستهلك أيضًا قدرًا كبيرًا من الوقت.
 
لهذا السبب، لا تعني “التكنولوجيا الأفضل” تلقائيًا “التبنّي السريع”. غالبًا ما تكون أكبر عثرة ليست تقنية بقدر ما هي تشغيلية بطبيعتها. فمع الانتقال يأتي الاحتكاك، والاحتكاك له تكاليف. وخلال فترة إجراء التغيير، قد تتأثر الأداءات، وقد تزيد الأخطاء، وقد يتباطأ الإنتاج.
 
يجب على المؤسسات أن تنظر أولًا فيما إذا كان التحسين المقترح كبيرًا بما يكفي لتبرير مثل هذا التعطيل في العمليات. وفي كثير من الحالات، تنتهي الإجابة بأن “لا”.

ما الذي يمكن أن تفعله شركات التكنولوجيا المالية لتلبية الاحتياجات المؤسسية

غالبًا ما ينشأ الانفصال بين الطرفين لأن ثقافة الشركات الناشئة وثقافة المؤسسات تضعان نصبًا لأهداف مختلفة. فالشركات الناشئة تكافئ السرعة والتجريب والأساليب المرنة، بينما تكافئ المؤسسات المرونة والاستقرار وتقليل المخاطر.
 
المشكلة هي: ليس أي من الطرفين “على خطأ” — بل إنهما ببساطة يحلان مشكلات مختلفة.
 
وهذا يعني أن شركات التكنولوجيا المالية التي تستهدف العملاء المؤسسيين تحتاج إلى تعديل طريقة صياغة مقترحاتها. يجب أن تتذكر لهذا الجمهور أن الاعتمادية تأتي أولًا. إنها المنتج الأساسي الذي تتاجر به، وما تبني عليه سمعتها.
 
كيف يمكنك إقناع شخص من هذا النوع؟ أظهر له أن ما لديك يعمل. أثبت أن حلولك مستقرة، وأن ضوابط المخاطر لديك مطبقة بشكل صحيح. قد تكون النضج التشغيلي غالبًا عاملًا أكثر تأثيرًا في التعاونات المؤسسية من مجرد امتلاك قدرات تقنية متقدمة. تبحث المؤسسات عن شركاء تتصرف أنظمتهم بشكل متسق عبر ظروف السوق، وتُظهر مؤسساتهم انضباطًا.
 
وفي الوقت نفسه، فإن تقليل احتكاك الانتقال يمكن أن يحدث فرقًا كبيرًا. الحلول التي تتكامل بسلاسة مع ما يقوم به العميل المؤسسي بالفعل — دون الحاجة إلى أي تغييرات عميقة في مسارات العمل — تواجه بطبيعة الحال عوائق أقل أمام التبنّي. وهذا يجعلها قيمة واعدة يمكن صقلها. إذا كانت حلولك تستخدم عمليات مشابهة ولا تجبر الفرق على إعادة تعلم كيفية عملها بالكامل، فإن المقاومة تنخفض بشكل كبير.

العبرة الأساسية بالنسبة لشركات التكنولوجيا المالية هي هذه: “كلما جعلت تبنّي خدماتك يبدو أسهل وأكثر أمانًا، زادت احتمالية حدوث هذا التبنّي.”