تفكيك التقارير المالية لعام 2025 لـ4 من روّاد مشروبات الشاي الجديد: من يندفع بسرعة، ومن “يجتاز المحنة”؟ إلى أين ذهبت الأموال؟

سؤال للذكاء الاصطناعي · كيف يمكن لعلامة تجارية لمشروبات الشاي بالحليب الدخول في شراكة (加盟) تحقيق قفزة هائلة في الأرباح من خلال تحسين سلسلة التوريد؟

المراسل في صحيفة “يومي جينغ جي” (每日经济新闻): وانغ زي وي
المحرر في صحيفة “يومي جينغ جي”: تشانغ ي مينغ

خلال الأيام الأخيرة، قامت عدة شركات رائدة في صناعة الشاي الجديد الصيني (新茶饮) في الصين—مجموعة مي شيو (蜜雪集团) (شركة مِي شيو للمشروبات الباردة وشركة مِي شيو للاستثمارات المحدودة) وگو مِينغ (古茗) وتشَا باي داو (茶百道) ونَي شِو تشَا (奈雪的茶)—بتسليم “تقارير الإنجاز” لعام 2025 على التوالي. وتكشف هذه التقارير الأربعة، بدرجات مختلفة من الجودة، عن واقع “الثلج والنار” في قطاع مشروبات الشاي بالحليب.

مي شيو بستة عشر شهراً تحقق صافي ربح يقارب 6 مليارات يوان؛ گو مِينغ ينمو صافي ربحه بمعدل الضعف؛ تشَا باي داو يصلح أداء صافي الربح بشكل كبير رغم تباطؤ نمو الإيرادات؛ أما نَي شِو تشَا فما زالت تعدّل وضعها بصعوبة وسط خسائر، وتبدأ أحجام المتاجر في الانكماش.

مخزن وسائط صحيفة “يومي جينغ جي” 黄崧伦 التقط الصورة

وبالرغم من أن الجميع يبيعون كوباً من الشاي بالحليب، فقد أعطت الشركات الأربع “إجابات” مختلفة تماماً في تقاريرها المالية لعام 2025. وخلف تباين الإيرادات وصافي الأرباح وأرقام المتاجر، تكمن اختلافات في الخيارات الاستراتيجية للعلامات التجارية: ففي هذه السنة، كانت نَي شِو تشَا—التي تمتلك “جينات” الإدارة المباشرة—تتأرجح بين بناء “المساحة الثالثة” وفتح باب الامتيازات، لتصل في النهاية إلى خيارها؛ بينما ترتدي باقي العلامات التجارية الأخرى، التي نشأت في أسواق المناطق الأقل نمواً وتعتمد أساساً على الامتيازات، عباءة مشروبات الشاي الجديد، لتتحول إلى عملاق في سلسلة التوريد عالي الكفاءة وسريع التشغيل.

“الثلج والنار” في الإيرادات وصافي الربح

تظهر بيانات التقرير المالي لعام 2025 أن “الثلاثة الكبار” الذين يندفعون بقوة في الأسواق الأقل نمواً، إلى جانب نَي شِو تشَا صاحبة “جينات” الإدارة المباشرة، يرسمون فجوة كبيرة غير قابلة للرؤية بين أداء الإيرادات وصافي الربح.

في عام 2025، بلغت إيرادات مي شيو 33.56 مليار يوان وإيرادات گو مِينغ 12.91 مليار يوان، وكلاهما يتجاوز 10 مليارات يوان؛ وصافي الربح بلغ 8B يوان و5.93B يوان على الترتيب. حققت مي شيو صافي ربح يقارب 6 مليارات يوان سنوياً بفضل شبكة ما يقارب 60 ألف متجر عالمياً. حقق گو مِينغ نمواً مذهلاً في صافي الربح على أساس سنوي مرتفعاً إلى 108.6%. ومن منظور التقارير المالية، فإن محرك نمو گو مِينغ ينبع من التعمق في الأسواق الأقل نمواً، إذ وصلت نسبة متاجر القرى/البلدات إلى 44%. وبالمثل، بالنسبة لعلامة شاي بالحليب التي تعتمد على الامتيازات مثل تشَا باي داو، فقد حققت في 2025 صافي ربح قدره 3.12B يوان، بزيادة تتجاوز 70%.

في عام 2025، حيث كان كل يوم مليئاً بالأرباح لمي شيو وغو مِينغ وتشَا باي داو، كانت نَي شِو تشَا تعيش “شدّة محنة” مؤلمة.

في عام 2025، انخفضت إيرادات نَي شِو تشَا بنسبة 12% على أساس سنوي إلى 60k يوان. ولم يقتصر الأمر على تسجيل خسارة صافية قدرها 821M يوان، بل إن قاعدة متاجرها تراجعت أيضاً بالتزامن مع الإيرادات. في عام 2025، انخفض إجمالي عدد متاجر نَي شِو تشَا من 1798 إلى 1646. في هذه السنة، دخلت نَي شِو تشَا بشكل استباقي في فترة إغلاق المتاجر وضبط العمليات، وشددت سياسات الامتيازات التي كانت تأمل فيها كثيراً. وحتى نهاية 2025، بلغ عدد المتاجر التابعة لامتياز نَي شِو تشَا 358 متجراً فقط، بزيادة طفيفة خلال العام مقدارها 13 متجراً.

وبحسب التقارير المالية، في عام 2025 ظهرت سمة مشتركة في كامل القطاع: انخفاض سعر الشراء/الإنفاق لكل عميل (客单价) بشكل مستمر، بينما ارتفع عدد الكؤوس المباعة بشكل جنوني. ارتفع متوسط عدد الأكواب المباعة يومياً في المتجر الواحد لدى گو مِينغ من 384 كوباً في 2024 إلى 456 كوباً في 2025. وفي الفترة نفسها، ارتفع متوسط عدد الطلبات يومياً للمتجر الواحد لدى نَي شِو تشَا من 270.5 طلب إلى 313 طلب، لكن متوسط قيمة المبيعات لكل طلب انخفض من 26.7 يوان إلى 24.4 يوان.

الأرباح الكبرى تأتي من الممنوحين (الامتيازات)

من هيكل الإيرادات لدى گو مِينغ وتشَا باي داو ومي شيو، فإن “الجزء الأكبر من الأرباح” يأتي من الممنوحين (الامتيازات). وبالنسبة لعلامات مشروبات الشاي التي تعتمد على الامتيازات، فهي أقرب إلى شركات سلسلة توريد من طراز B2B (شركة-إلى-شركة) ترتدي عباءة مشروبات الشاي الجديد.

إن طريقة تحصيل الإيرادات نفسها تجعل هامش إجمالي الربح لدى گو مِينغ وتشَا باي داو قريباً جداً من المستوى ذاته: في 2025، كان هامش إجمالي ربح گو مِينغ 33.0%، بينما كان هامش إجمالي ربح تشَا باي داو 32.5%.

في 30 مارس، قال لين يوي، كبير مستشاري استشارات لينغ يان (凌雁管理咨询) ومحلل في قطاع المطاعم وتجارة التجزئة سريع الدوران، في مقابلة مع مراسل صحيفة “يومي جينغ جي” (每日经济新闻): “إن هامش الربح الإجمالي في أعمال العلامات التي تعتمد على الامتيازات يتحدد بشكل مشترك من خلال متطلبات أرباح الجهة المالكة للعلامة وحدود بقاء الممنوحين (الامتيازات) في السوق. وقد تكون فجوة هامش الربح هذه، والتي تبلغ حوالي 30%، نقطة توازن دقيقة بين العلامة التجارية والممنوحين.”

الاختلاف يكمن في أن الإيرادات التي تأتي من الممنوحين تختلف بين الشركات. إذ إن أكثر من 90% من إيرادات مي شيو وتشَا باي داو تأتي من بيع السلع والمعدات إلى الممنوحين؛ بينما تبلغ نسبة السلع والمعدات في إيرادات گو مِينغ 79%، كما يأتي ما يصل إلى 20.35% (أكثر من 2.6 مليار يوان) من إيراد إدارة الامتيازات، ويُرجّح أن التركيز على خدمات التشغيل هو السبب الأساسي لتميز أداء صافي الربح لديها.

ويتوافق ذلك مع حقيقة أن علامات مشروبات الشاي التي تعتمد على الامتيازات لا تخلو من التميز في جانب سلسلة التوريد، وتستمر في تعميق جهودها.

ويُعد بند تكلفة المبيعات (sales cost) من أكثر البنود ارتباطاً بشكل مباشر بمصاريف سلسلة التوريد. بلغت تكاليف المبيعات لدى مي شيو وتشَا باي داو وغو مِينغ على التوالي 4.33B يوان و243M يوان و23.11B يوان، وتمثل 68.8% و67.5% و67.0% من إجمالي الإيرادات على الترتيب.

حققت مي شيو إنتاجاً ذاتياً بنسبة 100% لمواد المكونات الخاصة بالمنتجات الأساسية للمشروبات، وتمتلك خمس قواعد إنتاج و28 مستودعاً. وتُظهر التقارير المالية أيضاً أن مي شيو تواصل زيادة استثماراتها في الأصول الثقيلة، إذ أن من إجمالي التكاليف الرأسمالية تتحمل حوالي 3.64B يوان بشكل أساسي لبناء مصانع وشراء معدات. تمتلك گو مِينغ 24 مستودعاً، وتوجد 75% من متاجرها ضمن نطاق 150 كيلومتراً من المستودعات، كما تحقق 98% من المتاجر “توصيل خلال يومين”. وبالاستفادة من هذه الكثافة الفيزيائية العالية للغاية، خفضت گو مِينغ تكلفة التوصيل من المستودع إلى المتجر إلى أقل من 1% من GMV (إجمالي قيمة المعاملات للسلع). أما تشَا باي داو فقد أنشأت 26 مركزاً للتخزين والتوزيع والشحن في مختلف أنحاء البلاد، إذ إن نحو 93.7% من المتاجر تحقق “التسليم في اليوم التالي عند تقديم الطلب”.

على النقيض، فإن نَي شِو تشَا—التي لم تتشكل لديها فعالية حجم كبيرة—ترتبط حالتها من “نزف الموارد” بارتفاع تكاليف سلسلة التوريد وازدياد طلبات التوصيل. وتكشف التقارير المالية أنه في عام 2025 بلغت تكلفة المواد لدى نَي شِو تشَا 301M يوان، أي 34.0% من إجمالي العوائد. فالخسارات الناتجة عن الفواكه الطازجة والحليب الطازج عالية، ولا يمكن في ظل قاعدة متاجر لا تتجاوز الألف ومئات المتاجر أن تُوزَّع التكاليف بالطريقة نفسها التي تفعلها العلامات التي تمتلك عشرات الآلاف من المتاجر.

في عام 2025، ضمن إيرادات متاجر نَي شِو تشَا التي تُدار مباشرة، شكلت طلبات التوصيل عبر الإنترنت نسبة 52.6% (1.47B يوان)، بينما بقيت المبيعات من الطلبات داخل المتجر لتصل إلى 9.3% فقط. إن زيادة طلبات التوصيل ليست خبراً جيداً بالنسبة لنَي شِو تشَا التي تركز على تجربة “المساحة الثالثة” على أرض الواقع، كما أدى ذلك إلى دفعها رسوماً لخدمة التوصيل للمنصات الخارجية تصل إلى 2.01B يوان، أي ما يمثل 10.7% من إجمالي العوائد.

إلى أين ذهبت أموال “البقرة النقدية”؟

منذ وقت طويل تحول عمالقة مشروبات الشاي الجديد ذوو القدرات التشغيلية القوية للغاية إلى “بقرة نقدية” غنية بالسيولة. وفي تقرير “الإنجاز” لعام 2025، كانت الشركات الأربع تتضمن في دفاترها مبلغاً كبيراً من النقد. تراكم النقد وما يعادله، والودائع لأجل، والنقد المقيد، والأصول المالية المدرجة بالقيمة العادلة مع احتساب التغيرات في الأرباح أو الخسائر لدى مي شيو إلى 19.99 مليار يوان، بينما لدى گو مِينغ بلغت النقد وما يعادله، والودائع لأجل، والأذونات/السندات ذات المبالغ الكبيرة أكثر من 10 مليارات يوان. وصلت سيولة تشَا باي داو إلى 462M يوان، أما نَي شِو تشَا فبلغ النقد وما يعادله، والودائع لأجل، والسندات ذات المبالغ الكبيرة لديها أكثر من 2.6 مليار يوان.

مع أن جميعها لديها سيولة وفيرة، لكن كل شركة سلكت مساراً مختلفاً تماماً.

بالإضافة إلى تعميق سلسلة التوريد، يأمل مي شيو في نسخ قدراتها في سلسلة التوريد إلى فئات منتجات أخرى. وفي تقريرها المالي لعام 2025، كشفت مي شيو عن صفقة: شراء علامة بيرة طازجة “فو لو جيا” (福鹿家)، ودمج 1354 من متجراتها. وقال لين يوي للمراسل إن الاستحواذ على فو لو جيا يعد نوعاً من التكامل “من جيب يسار إلى جيب يمين”، بهدف تمكين بعضهم البعض في سلسلة التوريد، مثل مشاركة قواعد الإنتاج، واستخدام مستودعات مشتركة وأنظمة لوجستيات سلسلة التبريد، وزيادة ميزة المشتريات. وفي الوقت نفسه، تعمل مي شيو على الترويج بقوة لآلات ذكية لإخراج/تعبئة الشراب، بحيث تُحرر الأتمتة المزيد من القوى العاملة وتحسن الكفاءة. وحالياً تغطي آلات الإخراج الذكية أكثر من 13000 متجر.

في المقابل، اشترت گو مِينغ في أوائل 2026 في هانغتشو (杭州) مقرها الرئيسي قطعة أرض باستثمار قدره 455 مليون يوان، وتخطط لبناء مبنى المقر التشغيلي الجديد. ويرى خبراء في المجال أن بعد اندفاعها نحو تحقيق عدد متاجر يصل إلى “10 آلاف متجر”، تحتاج گو مِينغ بشكل عاجل إلى مساحة مادية لاستيعاب “مركز التشغيل” لديها، وتزيد بذلك تركيز التحكم الرقمي وتنسيق جداول سلسلة التوريد تجاه الممنوحين. أما سيولة تشَا باي داو، فتميل إلى أن تُستخدم أكثر للحفاظ على السيولة على مستوى الحسابات ولإصلاح وتحسين جوانب سلسلة التوريد بدقة.

وفي تقريرها، شددت تشَا باي داو على “تفتيش الفحص الآلي الأتمتة بالذكاء الاصطناعي (AI)” وعلى “نظام التزويد الذكي والتصنيع الذكي” الذي يغطي 8000 متجر. ومع دخول 2026، بدأت تشَا باي داو في إطلاق فئة القهوة، مع قيام متاجرها في بعض المدن بإجراء تجارب/تطبيقات تجريبية.

خلف كوب الشاي بالحليب الذي يمسكه المستهلك، يحدث صراع تنافسي بين العمالقة على أساس أصول مثل سلسلة التوريد. عندما تقترب أعداد المتاجر داخل البلاد من سقفها الأعلى، فكم مقدار الضغط الإضافي من التوسع يمكن أن تتحمله منظومة الممنوحين الضخمة؟ ومن الواضح أن التحديات الجديدة بالكاد بدأت.

المصدر: صحيفة “يومي جينغ جي” (每日经济新闻)