问AI · 蜜雪冰城的新CEO将如何应对其最擅长的模式受到冲击？

当门店规模突破60k家、营收跨过30B，蜜雪冰城这台高速运转的“开店机器”慢了下来。

蜜雪集团近期发布的财报显示，包含海外市场，2025年蜜雪集团共闭店2527家，同比增长57.1%。其中，海外门店为4467家，较上年减少428家。公司在财报中解释称，是对印尼、越南市场进行“运营调改及优化”。结合旗下咖啡品牌幸运咖去年8月才开始出海，海外减少的428家门店绝大部分应为主品牌蜜雪冰城。

2025年，集团全年营收同比增长35.2%，归母净利润同比增长32.7%。作为对比，2023年其营收、净利润增速分别为近50%和近60%，2024年两项核心指标增速回落至22.3%和41.4%。2025年的整体毛利率也从32.5%降至31.1%，核心业务商品与设备销售的毛利率从31.2%降至29.9%。

而在此前，瑞银、高盛、里昂等外资机构均对蜜雪同店销售增长表示担忧，预计2026年可能下滑4%-5%。

或许正是这份不安，令蜜雪集团开启新一轮调整。财报发布当天，“雪王”宣布换帅。新任CEO张渊，1991年出生，清华大学金融硕士，曾就职于美银证券、高瓴投资，曾参与对蜜雪的早期尽调与投资决策；2023年加入蜜雪担任CFO，2025年6月任执行副总裁。

擅长投资的财务派执掌大盘，“雪王”擅长的规模故事也在相似的赛道上演。蜜雪集团旗下的现磨咖啡品牌“幸运咖”与鲜啤“福鹿家”去年快速扩张，蜜雪集团净增超13k家门店，近半数来自幸运咖。去年8月份还只有1200家福鹿家门店，到了今年2月末已突破2000家。

“奶茶覆盖学生时代，咖啡覆盖大学以上及职场阶段，啤酒延伸至成年消费；早间咖啡提神、午后茶饮休憩、夜晚鲜啤微醺，完整覆盖当代年轻人一日消费。”中国食品饮料产业分析师朱丹蓬将其总结为“五多战略”，即多品牌、多品类、多场景、多渠道、多人群。

“这盘棋很大，也很难。”朱丹蓬称，这意味着现阶段蜜雪冰城必须同时面对三个不同行业的竞争。

资本市场对这个新故事显然也抱有疑虑，财报发布当天股价回升后，随后三个交易日连续下挫。截至3月27日收盘，总市值回落至108.6B港元，较历史峰值近乎腰斩。

أكثر ما يتقنونه يتعرض للاهتزاز

بالنسبة لانخفاض إجمالي هامش الربح، تعزو مجموعة蜜雪 ذلك إلى “تغير هيكل الإيرادات وارتفاع تكاليف شراء بعض المواد الخام”.

ومن حيث هيكل إيراداتها، فإن أكثر من 97% من الإيرادات تأتي من بيع السلع والمعدات؛ وفي عام 2025، وبسبب تأثير الطقس القاسي، قفزت أسعار الليمون وبنّ الكافّة بشكل كبير، الأمر الذي جعل تقلبات جانب التكاليف تضرب الربح مباشرة.

وهذا بالنسبة لشركة تعتمد “أقصى معقولية في السعر” كمرتكز لحاجزها المنيع، فإن أي هزة في جانب التكاليف ستُضخَّم تلقائيًا لتضغط على سلسلة الصناعة بأكملها.

وعلى مستوى الفروع، تم الشعور بالضغط أيضًا. كانت蜜雪冰城 من بين الفائزين في “معركة التوصيل”، لكن مع تراجع دعم المنصات تدريجيًا، بدأت هذه الشركة المتخصصة في الاستهلاك داخل المتجر تشعر بالضغط.

صرّح Zhang Yuan لدى ظهوره الأول في اجتماع أداء مجموعة蜜雪 بشكل صريح: “في الربع الرابع من العام الماضي، تباطأ نمو إيرادات المتاجر مقارنة بمنتصف العام والربع الثالث؛ وتزايدت سرعة انتقال الطلبات إلى القنوات عبر الإنترنت، ما أدى إلى انخفاض تدفق الزبائن داخل المتجر لتناول الطعام في الموقع، بينما كانت عمليات الاستهلاك داخل المتجر هي النمط الأكثر خبرة لدى المجموعة في السابق، لذا تم التعرض لصدمة/تأثير”.

في ظل سياق دعم الصناعة وحروب الأسعار، “يؤدي الدعم إلى رفع توقعات المستهلكين تجاه قيمة السعر مقابل الجودة”. توضح هذه الجملة في التقرير الوضع الحقيقي: ليست蜜雪冰城 هي التي أصبحت أغلى، بل إن المنافسين جميعًا صاروا أرخص.

قال لي ويهوا، خبير تشغيل سلاسل، لـ《Phoenix WEEKLY Finance》، إن ذلك يعكس المخاطر التي تراكمت لدى مجموعة蜜雪 خلال توسعها السريع. فمن جهة، تحتاج إلى الحفاظ على سرعة فتح المتاجر لتضخيم أثر الحجم وتخفيف تكاليف سلسلة التوريد؛ ومن جهة أخرى، يؤدي النمو المفرط في عدد المتاجر إلى تراجع جودة اختيار المواقع وضعف نموذج الربحية لكل متجر، ما يدفع بعض المساهمين/الامتيازات إلى الانهيار بفعل “التنافس المفرط” في المناطق ذات كثافة الزبائن.

لمواجهة التحديات المذكورة أعلاه، ولأول مرة صرّحت مجموعة蜜雪 بوضوح في اجتماع الأداء بأنها ستنتقل من الأولوية للحجم إلى الأولوية للجودة. قال ما جونوي، الرئيس التنفيذي لمنطقة الصين في蜜雪冰城: إن عام 2026 سيشهد تباطؤًا استباقيًا في وتيرة فتح المتاجر الجديدة، مع توجيه المزيد من الموارد والجهد لدعم تشغيل المتاجر القائمة وتحسين الفعالية.

من يستطيع أن يصبح بطل القصة التالي؟

عندما يتباطأ نمو العلامة التجارية الرئيسية، فإن جواب “王雪” هو زيادة الاستثمار في العلامتين الفرعيتين幸运咖 و福鹿家.

تُظهر التقارير المالية أن مجموعة蜜雪 أضافت صافيًا أكثر من 13 ألف متجر خلال عام 2025، حيث جاءت قرابة نصفها من幸运咖. وخطتها أيضًا “بنمط 蜜雪”؛ فعندما رفعت بقية العلامات التجارية جماعيًا أسعارها إلى أكثر من 10 يوانات، يكون تسعير منتجاتها الرئيسية بين 4 و10 يوانات.

ومن البيانات يتضح أن الأسعار المنخفضة بالفعل أطلقت幸运咖: خلال العام الماضي، بلغت مبيعات منتجها الرئيسي 椰椰拿铁 400 مليون يوان، وبلغت مبيعات القهوة الأمريكية 370 مليون يوان، وهو ما يعادل إيرادات سنة كاملة لعلامة شاي/مشروبات شبيهة بالمنطقة ذات حجم متوسط.

ولضمان استمرار النمو، ضمن استثمارها الاستراتيجي المخطط له لعام 2026 والذي يبلغ 1.8 مليار-2 مليار يوان، ستخصص المجموعة 1.4 مليار يوان لتحويل/تطوير سلسلة التوريد؛ ويُستخدم ذلك لرفع جودة “الفريش” في الحبوب والفِرات/الحليب والفواكه، بما يخدم استراتيجية “الثلاثة أطعمة طازجة وظهور لحظي” الخاصة بمنتجات幸运咖، والتي تركز على “سانفريش وان شيان” (ثلاثة طازجات وشيء يظهر). كما خصصت 100-200 مليون يوان لاستثمارات خاصة بمعدات القهوة، بهدف ترقية معدات القهوة المتخصصة داخل المتاجر وتقديم الدعم التقني.

إلى جانب الفرص، فإن التحديات واضحة أيضًا.

وفي الوقت نفسه، لدى 古茗، وهي شركة مدرجة في مجال مشروبات الشاي، توسع في فئة القهوة؛ ففي العام الماضي بدأت بفتح فئة القهوة على نطاق كامل. وحتى نهاية 2025، كان لدى الشركة أكثر من 12000 متجر مزودون بآلات قهوة، وبعض المنتجات وصلت أسعارها بالفعل إلى منطقة/نطاق السعر في عمق幸运咖. وهذا يعني أن幸运咖 لا تحتاج فقط إلى منافسة 瑞幸 و库迪 و挪瓦، بل أيضًا إلى مواجهة مباشرة من شركات مشروبات الشاي في نفس ساحة القتال.

التحدي الآخر هو كيفية ضمان الجودة مع الحفاظ على الأسعار المنخفضة. وبسبب أن القهوة تمتلك صفة “وظيفية/منافع”، فإن متطلبات المستخدمين تجاه الجودة والاستقرار ستكون أعلى. وعلى منصات التواصل الاجتماعي، أعرب بعض المستهلكين عن ملاحظات: “مقارنةً بـ瑞幸 و库迪، فإن ضبط الجودة لدى幸运咖 ما زال أضعف قليلًا”. وكذلك: “أشعر أنها ما زالت حلوة جدًا، حتى أقل كمية سكر ما زالت حلوة”.

وبالمقارنة مع خطة تسريع幸运咖 داخل الجدول، تبدو福鹿家 أقرب إلى “متغير خارج الخطة”.

في أكتوبر 2025، امتلكت蜜雪冰城 نسبة 53% من حقوق أسهم鲜啤福鹿家 عبر عمليات الاستحواذ وزيادة رأس المال، وتم دمج النتائج المالية في تقارير المجموعة. أما من ناحية التسعير، فاستمرت福鹿家 في خط “الأسعار المعقولة/المعتدلة”: سعر الأساس من الجعة البيرة الألمانية من نوع “دِيشِشِي شعي” حوالي 5.9 يوان/كأس، وسعر الجعة بنكهة الفاكهة حوالي 9.9 يوان/斤.

وفي الفترة الأخيرة، وقّعت福鹿家 الفنان 鹿晗 كسفير أول لعلامة تجارية عالميًا. وفي الوقت الذي كان يعتقد فيه الخارج أنها ستستفيد من حركة/جاذبية الممثل الجديد للانطلاق في جولة جديدة من التوسع السريع، ظهرت في مارس أخبار تفيد أن福鹿家 أوقفت فتح بعض المتاجر على مستوى مدن محددة، وبدلًا من ذلك اعتمدت الموافقات حسب المدينة وحسب المنطقة، مع إعطاء الأولوية لضمان ربحية المتاجر القائمة.

يرى بعض أصحاب الرأي أن بعض متاجر福鹿家 كانت لفترة طويلة في نقطة التعادل بين الربح والخسارة؛ كما أن الزيادة الهائلة في عدد المتاجر أدت إلى عدم استقرار في الخدمة وضبط الجودة؛ ودخول شركات مثل优布劳 و海伦司 وشركات عملاقة تقليدية للبيرة زاد من حدة المنافسة.

قال لي ويهوا: “بالمقارنة مع مشروبات الحليب والشاي والقهوة، فإن البيرة هي تجارة أكثر اعتمادًا على السيناريو/المشهد، فيها مواسم للانتعاش والكساد، وأيضًا فترات زمنية محددة، فضلًا عن ضرورة وجود أجواء استهلاكية”. وهذا يعني أن福鹿家 لا يمكنها ببساطة نسخ منطق蜜雪冰城 “يمكن شراؤها في أي وقت”، بل يجب أن تجد سيناريو/مجال الاستهلاك الخاص بها، وتشغّل نموذج الربح لكل متجر.

وبالنظر إلى رقعة الشطرنج المعقدة لخطوط الأعمال الثلاثة، ركّز Zhang Yuan في اجتماع الأداء على نقطتين: من جهة، مواصلة تحسين كفاءة تشغيل المتاجر والتوسع بثبات في حجم المتاجر؛ ومن جهة أخرى، الالتزام باستراتيجية “سعر عالٍ مقابل جودة عالية وبأسعار معقولة”، وتعزيز “سلسلة التوريد + هوية العلامة (IP) + تشغيل المتاجر”.

“الأعمال الثلاثة لا تتنافس على نفس مستوى التنافس.” بحسب تشو دانبن، فإن مشروبات الحليب/الشاي هي منافسة على الكفاءة، والقهوة هي موازنة بين قيمة السعر مقابل الجودة والهوية/العلامة التجارية، بينما البيرة تعتمد أكثر على السيناريو والقدرة على التشغيل. إن كيفية تقسيم العمل والتنسيق بينهما أهم من تطورها كل على حدة.

كان الماضي لدى蜜雪 شركة يقودها محرك الحجم، أما اليوم فإن蜜雪 تنتقل تدريجيًا إلى شركة يقودها محرك الكفاءة. التوسع يكفي فيه نسخ التجربة الناجحة، لكن تحسين الكفاءة يعني باستمرار نفي/تجاوز المسارات السابقة.