الجوهر ليس مشكلة إرث. إنها مشكلة استراتيجية.

لقد دأبت البنوك على وصف أنظمتها المصرفية الأساسية بأنها عبء (التزام) منذ ما يقرب من عقدين من الزمن. لم تتغير طبيعة المحادثة كثيرًا. البنية التحتية القديمة باهظة التكلفة في صيانتها، وصعبة التغيير، ومتزايدة عدم المواءمة مع ما تتطلبه نماذج التشغيل الحديثة. وهذا القدر مفهوم على نطاق واسع.

ما هو أقل فهمًا هو أن النظام الأساسي أصبح بهدوء هو السقف لكل استثمار استراتيجي آخر تقوم به أي بنك في الوقت الحالي.

فكر في تحدي ترتيب المراحل الذي تواجهه أغلب المؤسسات في 2026. يوافق مجالس الإدارة على برامج ذكاء اصطناعي وكيلّي. وتعمل فرق التكنولوجيا على التوجه نحو بنية تحتية مُرمّزة. ويجري تحديث المدفوعات. وتُطلب من وظائف إدارة المخاطر والامتثال أن تعمل في الوقت الحقيقي بدلًا من العمل على دورات دفع مجمّعة. لكل برنامج من هذه البرامج حجة عمل حقيقية. وفي مرحلة ما، يتطلب كل واحد منها من النظام الأساسي أن يقوم بشيء لم يكن مصممًا للقيام به.

تحتاج سير عمل ذكاء اصطناعي وكيلّي تُنفّذ بشكل مستقل إلى تأكيد التسوية في الوقت الحقيقي. تتطلب الودائع المُرمّزة منطق معاملات برمجي لا تستطيع النوى المركزية لمعالجة الدُفعات بشكل أحادي (monolithic) أن تدعمه بشكل أصيل. تتطلب المدفوعات الفورية مصالحة مستمرة بدلًا من المعالجة في نهاية اليوم. ولا يمكن أن يعتمد الرصد الامتثالي لتدفّقات أموال برمجية تعمل طوال 24/7 على نقاط توقف تُغلق عند منتصف الليل.

صُمم النظام الأساسي لعالم كانت فيه المعاملات تُجمع على دفعات، وكان يُؤجَّل الحسم (finality)، وكانت نافذة ما بعد إغلاق العمل ليلًا ميزة. هذا العالم ينتهي بسرعة أكبر مما تفترضه معظم خرائط طريق التحديث.

إن معدل فشل برامج تحديث النظام الأساسي يجعل الإلحاح أصعب على الفعل، لا أسهل. فمعظم البرامج التي تحاول الاستبدال الشامل تستغرق وقتًا طويلًا، وتكلف أكثر من المتوقع، وتُقدّم أقل مما وُعِد به. وجدت أبحاث IBM أن 94% من برامج تحديث النظام الأساسي فاتت المواعيد الزمنية الأولية. ومن الطبيعي أن تكون المؤسسات التي أُحرقت بسبب تلك التجارب حذرة بشأن المحاولة التالية. لكن الحذر بشأن تحديث النظام الأساسي ليس هو نفسه الأمان. إنه اختيار لاستيعاب القيد بدلًا من إزالته، ويزداد هذا الاختيار مع مرور الوقت مع اتساع الفجوة بين ما يمكن للنظام الأساسي أن يفعله وما يحتاجه العمل.

المؤسسات التي تتعامل مع هذه المسألة بأكثر الطرق فعالية ليست بصدد محاولة الاستبدال الشامل. بل إنها تنفّذ معماريات “sidecar” تعمل جنبًا إلى جنب، حيث تعمل النوى الحديثة بالتوازي مع الأنظمة القديمة، وتتعامل مع منتجات محددة أو شرائح عملاء أو أنواع معاملات يكون فيها قيد النظام القديم أشد حدة. تتوقع IDC أن 40% من البنوك العالمية تتبع هذا النهج بحلول 2026. والمنطق سليم: أَثبت أن النواة الجديدة تعمل ضمن نطاق مُحكَم، وأظهر أن عملية الهجرة لا تُفكك ما يعتمد عليه العمل، ثم وسّع النطاق تدريجيًا. إنها أبطأ من الاستبدال. كما أنها أكثر بكثير من المرجح أن تنجح.

لكن إعادة التأطير الأكثر أهمية ليست حول أي نهج للتحديث يجب اختياره. بل حول مكان وجود النظام الأساسي ضمن الترتيب الاستراتيجي للمؤسسة.

تتعامل معظم البنوك مع تحديث النظام الأساسي باعتباره برنامجًا تقنيًا، يُدار من وظيفة التكنولوجيا، وتُبنى له حجة عمل حول خفض التكاليف أو كفاءة التشغيل. تجعل هذه الصياغة من الأسهل تهميشه عند تشديد دورات الميزانية أو عندما تتنافس مبادرة أكثر وضوحًا على الموارد. كما تجعل من الصعب ربط النظام الأساسي بالمخرجات الاستراتيجية التي تدور حولها بالفعل محادثات مستوى مجلس الإدارة: القدرة على نشر ذكاء اصطناعي وكيلّي على نطاق واسع، والقدرة على المشاركة في بنية تحتية مُرمّزة، وسرعة الاستجابة للضغط التنافسي من الداخلين غير المصرفيين الذين بنوا على تقنيات حديثة منذ البداية.

النظام الأساسي ليس مشكلة تقنية تقع في اتجاه لاحق (downstream) عن الاستراتيجية. بل هو قيد استراتيجي يقع في اتجاه سابق (upstream) على شبه كل استثمار تقني تقوم به المؤسسة. يغيّر تسمية الأمر على هذا النحو ما تكون عليه طبيعة المحادثة، ومن يملكها، وما يبدو عليه الإطار الزمني المقبول لحلها.

السؤال الذي يستحق طرحه في كل دورة تخطيط ليس ما إذا كان النظام الأساسي الحالي يمكنه دعم البرامج الموجودة في خريطة الطريق. بل هل البرامج الموجودة في خريطة الطريق مُصمَّمة حول ما لا يمكن للنظام الأساسي فعله، بدلًا من ما يحتاجه العمل فعليًا.

تلك طريقة مختلفة من “الديون التقنية”. لا تظهر في الميزانية العمومية. بل تظهر في الفجوة بين ما يتم الإعلان عنه وما يتم تسليمه.