الحاجة إلى قيادة أكثر تنوعًا في القطاع المصرفي - شهر تاريخ المرأة

بواسطة Amanda Swoverland، الرئيسة في Hatch Bank.

طبقة الاستخبارات لصالح المتخصصين في مجال التكنولوجيا المالية الذين يفكرون بأنفسهم.

استخبارات مصدر أولي. تحليل أصلي. مساهمات من الأشخاص الذين يعرّفون ملامح الصناعة.

يثق بها المتخصصون لدى JP Morgan وCoinbase وBlackRock وKlarna وأكثر.

انضم إلى دائرة الوضوح الأسبوعية في FinTech →

شهدت صناعة البنوك تاريخيًا تعريفًا ضيقًا للقيادة. كان القائد هو شخصًا يستطيع اتباع مسارٍ مُحدد سلفًا والنجاح مع احترام مجموعة القواعد القائمة وتطبيقها. كانت الخبرة مهمة، لكن كان كذلك الالتزام بنموذج الصناعة، وأسلوب تواصل بعينه، وقالب طويل الأمد.

لم يعد هذا النموذج فعّالًا.

البنوك اليوم أكثر تعقيدًا وترابطًا وديناميكية. تتعامل المؤسسات مع تغيّرات سريعة وتوقعات تنظيمية مرتفعة وتبدّل سلوك المستهلكين وضغط متزايد لاتخاذ قرارات أسرع وبشفافية أكبر. في هذا السياق، لا ينبغي لصنّاع القرار الالتصاق بالوضع الراهن. لا بد من تركيز أكبر على التعامل مع الغموض ودمج وجهات نظر متعددة وبناء مؤسسات قادرة على الصمود بما يكفي للتطوّر.

تتطلب البنوك الحديثة قادة يستطيعون العمل عبر تخصصات متعددة. أشخاص يفهمون أن الاستراتيجية والحوكمة ليستا نقيضين. أشخاص يمكنهم التحوّل بين نقاشات المنتج ومحاورات مجلس الإدارة والتحديات التشغيلية والتوقعات التنظيمية دون أن يضيع الخيط. يتطلب ذلك حكمًا سديدًا وقابلية للتكيّف والقدرة على بناء الثقة عبر كيانات ومصالح متنوعة جدًا.

تحتاج البنوك اليوم إلى أنواع مختلفة من القادة – ووجود المزيد من النساء بينهم. تُظهر بيانات McKinsey أن النساء يشغلن أقل من ثلث مناصب نائب الرئيس الأقدم والمناصب التنفيذية في المصارف. وفي الوقت نفسه، فإن الشركات التي تضم أكثر من 30% من النساء في القيادة تكون أكثر احتمالًا بكثير لتحقيق أداء مالي يفوق أداء الشركات ذات التمثيل الأقل.

غالبًا ما كان على النساء العاملات في المجال تطوير مهاراتهن بطرق مقصودة – عبر التكيّف مع مؤسسات لم تكن دائمًا تتوقع منهن أن يقُدن، وتعلّم التأثير دون الاعتماد على التقاليد أو التسلسل الهرمي، وبناء المصداقية عبر بيئات قد تظل مقاومة لأنماط القيادة غير التقليدية.

لقد علّمتني مسيرتي المهنية، التي تشكّلت بفعل الخبرة التنظيمية وخبرة المشغّل، أن هناك طريقة واحدة صحيحة للقيادة. بل إن أكثر صناع القرار فعالية غالبًا هم أولئك الذين تعلّموا رؤية المؤسسات من أكثر من زاوية، وفهم المخاطر والنمو، والقدرة على بناء الآخرين والتحدّي. الأشخاص الذين يعرفون كيفية المضي قدمًا دون أن يفقدوا البصر بالمسؤولية.

هذه الرؤية ذات صلة خاصة بالنساء لأن الكثير منا بنى مسيرته المهنية عبر التعلّم كيف نفعل ذلك تمامًا. كان علينا أن نكون ذوات مصداقية عبر توقعات ومعايير وإعدادات مختلفة. كان علينا أن نقود بالمضمون قبل منحنا السلطة الكاملة. ومن خلال ذلك، طوّرت العديد من النساء العضلات نفسها التي يتطلبها عصر البنوك هذا الآن: الحكم السديد، والمرونة في النطاق، والقدرة على الصمود، وبناء الثقة.

إذا كانت البنوك تريد مؤسسات أقوى، فعلى الصناعة توسيع فتحة التفكير بشأن القيادة.

وهذا يعني ترقية المزيد من النساء إلى أدوار تشغيلية وأدوار استراتيجية وأدوار تواجه مجلس الإدارة، وإلى مناصب ذات حقوق قرار حقيقية. يعني النظر إلى ما وراء الخلفيات التقليدية وطرح أسئلة أفضل حول ما يحتاجه هذا السياق فعليًا. يعني الاعتراف بأن الأمر لا يتعلق فقط بمن سبق له امتلاك السلطة، بل بمن هو مهيّأ للقيادة عبر ما سيأتي بعد ذلك.

نحن نرى بالفعل تقدمًا مع ارتفاع حصة النساء في الخدمات المالية إلى أعلى مستويات القيادة – منصب C-suite ومجلس الإدارة – والتي تواصل الازدياد. تُظهر أبحاث Deloitte أن النساء شكّلن حصة متنامية من تعيينات المناصب التنفيذية الجديدة في الخدمات المالية خلال العقد الماضي. ومع ذلك، وبمعدلات اليوم، قد لا يصل النمو العالمي في حصة القائدات المالية إلى 25% حتى بحلول 2031.

توجد فرصة كبيرة للمؤسسات التي تريد أن تبرز في السنوات المقبلة – إعادة التفكير في القيادة بوصفها مزيجًا من منظور وانضباط وقابلية للتكيّف وبناء الثقة، لا كأنها نموذج واحد فحسب. المؤسسات التي تزدهر ستكون بقيادة فرق تعكس تعقيد البيئات التي تعمل ضمنها.

تخدم البنوك بشكل أفضل عندما لا يكون الأشخاص في مواقع السلطة على قالب واحد. لا تتعلق تنوع القيادة بالإنصاف وحده – بل يتعلق أيضًا بحوكمة أفضل وحكم أفضل ومؤسسات أفضل.