تنتمي هذه الصورة إلى إنتاج بالذكاء الاصطناعي

الريادة الأولى | مجلة جينجياو المالية (ID: F-Jinjiao)

المؤلف | تشيستر

هذا الجيل الشاب، يندفع جماعياً وراء علامة تجارية في شمال غرب الصين تبيع “وجبات جاهزة” (pre-made) للصلصة الجاهزة.

يُشار إليه باسم “ساليّاريا الصينية المحلية”، طراز “ويس جيا” لُيانغ بي (凉皮) الخاص بآل وي، وقد اشتعل مؤخراً على وسائل التواصل الاجتماعي. علامة تجارية نشأت في شيآن وبجينات تاريخية من الأراضي الصفراء، ومع ذلك أصبحت في دلتا نهر اليانغتسي (جيانغسو/تشجيانغ/شنغهاي) التي تُدقق جداً في النكهة وتُفضل الأناقة، “ملك الانتظار بالقائمة”:

وفقاً لتسريبات من مستخدمين، عندما يكون الأمر في أوجهها، يتم سحب رقم في حوالي الساعة 12 ظهراً، لتنتظر حتى الساعة 10 مساءً، أي انتظار طويل يبلغ تسع ساعات كاملة، بل وحتى أطلق أعمالاً للوسطاء في الشراء بالنيابة.

حتى زوار الطعام في قوانغدونغ البعيدين عن لينغنان، مع اختلاف ذائقة وتصورات الطعام لديهم عن شنشي إلى حد كبير، يسألون عبر الإنترنت بعبارات متواضعة لطلب التواجد.

عندما حاول الإمبراطور تشين شِي هوانغ توحيد الممالك الست قَسراً، فربما لم يتوقع أن بعد ألفي عام، سينتظر أحفاد نانيويه في طابور طويل وبكل رضا “الغزو الثاني” من أهل تشين القدامى.

وعلى الجهة الأخرى من العملة، هناك بقايا باردة من وهج الصناعة. يُظهر “تقرير أبيض لصناعة المطاعم الصينية لعام 2026” أن معدل إغلاق المطاعم عام 2025 بلغ 48.9%، وبمعدل يبلغ 6 متاجر تغلق أبوابها كل دقيقة. تنتشر المآسي في قطاع المطاعم على نطاق واسع، في حين أن لُيانغ بي آل وي، بفضل أكثر من 400 متجر تديرها الشركة مباشرة وأكثر من 1 مليار يوان في إيراداتها السنوية، تحولت إلى ظاهرة نمو عكس اتجاه السوق.

وهذا يدفع للتساؤل: في وقت يشدّ فيه الجميع أحزمة البطن في قطاع المطاعم، لماذا استطاعت آل وي أن تجعل الشباب يصفّون حتى حلول الظلام؟

تناول برغر بعد انتظار 9 ساعات؟

من النصف الثاني من العام الماضي، بدأت آل وي لُيانغ بي و”برغر ويسترِسِي (魏斯理汉堡)” التابعة لها في التوسع داخل جيانغسو/تشجيانغ/شنغهاي. عند افتتاح أول متجر في شنغهاي، لم تُطفئ الحرارة الشديدة ولا الأمطار الغزيرة حماس الزبائن؛ وبحلول أوائل سبتمبر، مع افتتاح أول متجر في هانغتشو، كان الناس مستعدين للانتظار 3 ساعات تحت الشمس.

ومن السخرية اللطيفة أن اسم “لُيانغ بي آل وي”، ورغم ذلك، كان إجماع المستخدمين على الإنترنت: “بالإضافة إلى لُيانغ بي، كل شيء آخر في آل وي طعمه رائع.”

هذه ليست مجرد تقييمات من زبائن جيانغسو/تشجيانغ/شنغهاي؛ حتى رفاق شنشي أنفسهم يقولون إن لُيانغ بي آل وي ليس أصيلاً بما يكفي：

ليس فقط بالنسبة لنكهة لُيانغ بي، حتى طريقة الطلب غير مُرضية: حجز الطابور إلزامياً عند النافذة، وقطع منصات توصيل الطعام، وحتى إذا لم يكن الشخص أمام باب المتجر لا يُسمح له بالطلب：

اشتكى عدد من المستخدمين：”تجربة نظام الطلب عبر التطبيق الصغير (mini program) سيئة جداً؛ أنا أصل إلى المتجر ومع ذلك يُظهر لي أنه لا يمكنني الطلب لأنني بعيد عن المتجر. وأيضاً لا يمكنني طلب توصيل؟”

حتى إذا نجحوا في تقديم الطلب، لا يزال عليهم الانتظار طابوراً طويلاً لاستلام الطعام، وبعد الاستلام يتعين عليهم الانتظار داخل المتجر حتى يفسح زبائن آخرون مقاعدً لهم ليبدأوا الأكل، وغالباً ما يضطرون لتحمل إحراج “الجلوس على طاولة مشتركة” مع غرباء. هذه التجربة المليئة بـ“التفكير المناهض للإنترنت”، لو كانت لدى شركة أخرى، لكانت ستتلقى التعليم من السوق منذ زمن.

لكن عندما تجلس حاملاً صينية الطعام، ستدرك بسرعة: ربما ليس الجميع في الأصل آتيين من أجل لُيانغ بي. الإجابة مختبئة في تلك البرغرات بحصص مبالغ فيها.

في وقت أصبحت فيه قاعدة الإنترنت المتداولة: “هل يتناقص حجم برغر ماكدونالدز؟” علماً مشهوراً، فإن “الكمية الكبيرة وتشبَع حتى التخمة” في برغر آل وي، قد جعلت بالفعل كمّاً كبيراً من أولئك الذين يصفون أنفسهم بـ“مؤمني ماكدونالدز المخلصين”، يتحولون إلى “مخلصين” لآل وي.

كمؤسس لـ**“باقة الفقراء”**: باقة 1+1 من ماكدونالدز التي تبدأ من 13.9 يوان، لا يمكنها سوى شراء برغر جبن (جيليس) و”فطيرة بالأناناس”، أما المشروب الغازي فلا تتوقعه—اطلب أن تدفع من جيبك لشرائه من المتجر المجاور. لكن في آل وي، تكلفة طلب برغر دجاج مقلية بصلصة أصلية (17 يوان) وحده، ومعها تُقدَّم مجاناً المشروبات الغازية والبطاطس المقلية.

وبخصوص تلك البرغرات المختلفة من “الأنغوس التابع لشنشي القديم” بسعر 25-40 يوان، فهي ليست رخيصة، لكن على الأقل عند المقارنة بالواقع، لا يوجد أي تقليص لما يظهر في صور الدعاية على اللافتة، بل إنها أغنى حتى: قطعة فطيرة اللحم الواحدة في برغر آل وي يمكن أن تساوي قطعتين من اللحم داخل “غِرْمَانُي بالعملاق” في ماكدونالدز. قال بعض الزبائن الذين لديهم شهية أقل：”بعد أن أنهيت برغر اللحم البقري، كانت البطاطس المقلية المجانية قد لم يعد لديّ عليها طاقة للأكل.”

وهنا تم حل “لغز القضية” أخيراً: لم يكن المقصود من قبل رجال قوانغدونغ هو تناول “مُرقَّق رو جيا مو” لشنشي القديم، بل كان ما يريدونه هو “مُرقَّق رو جيا مو بأسلوب أمريكي”.

الأكثر درامية هو أن آل وي تقوم سراً ببناء “دلو عائلة آل وي” الذي يمتد عبر مطبخ شيانغ (طعام هونان)، ومطبخ غوانغدونغ، ومشويات يابانية، وحتى قدمين للحمام ومراكز الطب الصيني.

هذا “كون آل وي” الذي يبدو خيالياً قليلاً، يتبع منطقاً قاعدياً واحداً صارماً: تقديم تجربة استهلاك لطبقة تُشبه من “يتجاوز قليلاً حدوده” تقريباً، عبر نسبة جودة-سعر قريبة من الانتحار.

آيس كريم متجر آل وي الصغير: كرة واحدة 7 يوان، كرتان 9 يوان

قِطَع مشروبات ويسكي الممزوجة في “واي سيجي بيسيترو (餐酒馆)” 22 يوان، ويسكي مُقطر 16-26 يوان، مكرونة بالزبدة 28 يوان، تيراميسو 18 يوان، بيتزا كاملة 46 يوان. ذكر غالبية المستخدمين أن متوسط إنفاق الفرد يدور حول 80-90 تقريباً، وأن بيئة تناول الطعام الأنيقة لا تقل عن مطاعم بيسيترو راقية يكلف متوسطها بضع مئات من اليوان.

وهذا يخلق فجوة نفسية دقيقة: أنت تدفع تقريباً “أموال الوجبات السريعة”، لكنك تحصل على أجواء أقرب إلى “مكان موعد”.

ومع إضافة الديكورات الصناعية الموحدة “الراقية جمالياً”، فإن كل مساحة في آل وي تصيب بدقة نقاط الألم الاجتماعية لدى الشباب المعاصرين: طاقة جاهزة “للتصوير والخروج بصور”، وقابلة للتواصل الاجتماعي، وقابلة للحجز والتوثيق. لم يعد ما تبيعه آل وي هو تلك الوعاء من لُيانغ بي الذي انتقده أهل شنشي القدامى، بل هي نوع من أسلوب حياة يمكن عرضه بسعر زهيد، ولا ينخفض سعره أو قيمته.

في موجة إغلاق المتاجر مع تراجع آلاف المتاجر، ليست شهرة آل وي أمراً غيبياً. على سبيل المقارنة، فإن علامة تجارية كبيرة لسلاسل المطاعم كانت تغرق حالياً في أزمة، وبنفس الوقت تركز على أطعمة شمال غرب الصين، ففي العام الماضي تمكن “خبز منثور بالطريقة القديمة” من بيع بـ 21 يوان، ولو جاء ليو هوا تشيانغ لكان عليه أن يسأل: “هل هذا الدقيق الذي تستخدمه مصنوع من الذهب، أم أن البخار غلاية الذهب؟”

أما في آل وي، فحتى كل “فقير محتال” يُضربه الواقع بالحياة ويضطر إلى حساب كل قرش، يستطيع هنا أن يستعيد ذلك الإحساس بـ“الرقي والهيبة”.

مخطط العظم الطعم (وجبات جاهزة) الخبيث

على عكس الانطباع الجماعي الحالي: “كل شيء طعمه رائع ما عدا لُيانغ بي”، فإن نقطة انطلاق لُيانغ بي آل وي في الحقيقة كانت سيناريو “الحرفيين الحقيقيين”.

في عام 1999، أسس الزوجان من هانزونغ، وي وينجون، زوجته، في خارج بوابة شرق الجامعة الصناعية والتقنية في شيآن (西工大东门外)، انطلاقاً من لُيانغ بي بسعر قطعة واحدة ويوان. ولِتلك النكهة الأصيلة، استقدم وي وينجون خصيصاً أساتذة من هانزونغ للإشراف عليها. إن الجمع بين السعر الزهيد للغاية والنكهة الأصيلة جعل كوخاً صغيراً لا تتجاوز مساحته بضع عشرات المربعات، ينتشر بسرعة في جامعات شمال غرب الصين، ثم يتوسع خارجها.

كثرة الأعمال كانت كبيرة لدرجة أن “الامتياز (الانضمام)” صار تقريباً خياراً أجبره السوق.

حتى لو كان مبلغ رسوم الامتياز 100 ألف يوان، وهو رقم لم يكن منخفضاً آنذاك، إلا أنه لم يوقف حماس المستثمرين. بحلول عام 2001، كان لدى آل وي لُيانغ بي 11 فرعاً وأتمت تسجيل العلامة التجارية؛ وفي عام 2005، تجاوز عدد المتاجر في شنشي 200.

لكن التوسع كسيف ذي حدين، يجلب معه أيضاً أرباح الحجم الهائلة، وفي الوقت نفسه يبدأ ظل “فقدان السيطرة” بالزحف إلى غرفة ما بعد التحضير في المطبخ.

في عام 2006، انتقل وي وينجون جنوباً إلى قوانغدونغ وتوقف عند آلة لصنع تشانغ فن (肠粉). منحتها هذه الآلة أهم إلهام صناعي: إن المذاق لا ينبغي أن يعتمد على مزاج الحرفي، بل ينبغي أن يتحدد بمقياس/تدرج القطع (القطع والعيارات) في الآلة.

بعد عامين، قدمت آل وي خطوط إنتاج آلية، بحيث يتم توحيد سماكة كل قطعة لُيانغ بي ودرجة الشد/المرونة عبر “توحيدها” بالآلة، ليتحول ذلك من “مطبخ حرفي” إلى “غذاء مُصنّع”.

ورغم أنه لم تكن هناك بعد أعمال البرغر، كانت عقلية وي وينجون أصلاً تحمل منطق ماكدونالدز الأساسي: التوحيد، وقابلية النسخ، والسيطرة المطلقة.

ولترسيخ هذا النزوع للسيطرة حتى الأسنان، بدأت آل وي رحلة طويلة لتأمين سلسلة التوريد.

في عام 2014، اكتمل إنشاء قاعدة زراعة في هانزونغ. ونمط “القاعدة + المزارعون” تجاوز سلسلة من الوسطاء الذين يقتطعون الأرباح، وارتفعت نسبة التوريد المباشر للمواد الأساسية إلى 85%، وكانت أسعار الشراء أقل بكثير من مستوى السوق.

في عام 2016، تم تشغيل مطبخ مركزي في شيآن بمساحة أكثر من 20 ألف متر مربع، بطاقة إنتاج يومية تبلغ 300 ألف حصة لُيانغ بي.

إن السيطرة العالية على سلسلة التوريد، ونموذج الإنتاج بالمطبخ المركزي مع الأتمتة العالية، مزق القشرة الخارجية لكونه ظاهرة على الإنترنت؛ فالأصل الحقيقي لُيانغ بي آل وي هو “مخطط وجبات جاهزة” قائم على التصميم.

رغم أن منصات التواصل الاجتماعي لم تتوقف أبداً عن انتقادات “أن لُيانغ بي جاهز لا روح له”، فإن آل وي كانت صريحة للغاية: فهي لا تنكر أن المنتج جاهز، بل تستخدم أفضل نسب التكلفة-الجودة إلى أقصى حد، بحيث تجعل كل أوجه التدقيق والتشدد تبدو أمام باقة 17 يوان وكأنها لا تعرف ما هو جيد.

والحركة الأكثر قسوة تكمن في أنها تقطع بشكل مبادر علاقاتها مع حركة مرور الإنترنت (فصل/إدارة التدفق).

في مارس 2023، بعد عدم رضاها عن نسبة العمولة، أوقفت آل وي منصة توصيل الطعام “ميتيان/ميتوان” (Meituan) من الظهور. وفي أغسطس 2025، أغلقت المسار الخاص بالتوصيل “waimai tong道/通道” بالكامل. وبحلول نهاية العام، حتى الحجز عبر برنامجها الصغير الخاص تم إغلاقه أيضاً.

هذه السلوكيات التي تبدو كأنها تعذيب للنفس، هي في الحقيقة حساب ذكي: إزالة “مال طريق” (رسوم المرور) للمنصات، وتحرير هامش الربح إلى أقصى حد، وجعل نظام التسعير قطعة واحدة من حديد. حولت آل وي كل قرش توفره إلى ذلك “قرص اللحم السميك” داخل البرغر، لتستكمل عملية إغراء المستهلك.

ومنذ ذلك الحين، أي متغير يمكن أن يؤثر على شريان حياة العلامة—من حبة قمح واحدة إلى صفقة واحدة—أمسكت به آل وي بإحكام شديد في يدها.

هذه “السيطرة العنيفة عبر سلسلة كاملة” جعلت آل وي تبني حصناً/جزيرة منعزلة في موجة إغلاق المطاعم. لكن هل كان وجودها داخل هذا الحصن يعني أنها باتت آمنة تماماً؟

ظهور شقوق

ذكرت عدة وسائل إعلام أن معدل قلب/استبدال الطلبات الفردية (single-point turnover) لدى لُيانغ بي آل وي يبلغ حالياً حوالي 3.5 مرات يومياً، وبعض المتاجر يمكنها حتى تجاوز 5 مرات.

وبالمقارنة مع “المعيار” في عالم المطاعم، فإن هذا الرقم يقف بثبات ضمن الصف الأول: عادةً ما تكون ماكدونالدز وكِنتاكي بين 4-6 مرات، بينما كانت “أسطورة الانتظار” لدى هاي دي لاو (海底捞) تدور سابقاً بين 3-4 مرات.

لكن خلف هذه البيانات اللامعة، يوجد قلق خفي يضرب الروح مباشرة: من بين معدلات القلب هذه، كم منها مبني على “زبائن يعودون” بسبب الحاجة الفعلية، وكم منها على “سياح” يأتون للتسلية؟

اعترف عدد من المستخدمين بصراحة: إن حالة صفوف الانتظار الطويلة على وسائل التواصل الاجتماعي بالفعل تُثير الفضول، لكن بعد أن يسافر الناس لمسافة بعيدة لتجربته مرة واحدة، يصعب عليهم إيجاد دافع لإعادة الانتظار مرة ثانية، حتى لو كان الطعم ممتازاً. يشبه تدفق الزيارات هذا نوعاً من “عملة اجتماعية” باهظة الثمن؛ تذهب بعيداً لتلتقط صورة وتُنشر منشوراً، ثم تُعتبر الصفقة قد اكتملت.

والأمر الأشد: تلك “قنوات الاتصال” التي قطعتها آل وي بشكل نشط، تتحول إلى عائق أمام تكرار الشراء.

لا يمكن طلب توصيل الطعام، ولا يمكن الطلب عبر الإنترنت، ولا بد من الوقوف في طابور عند النافذة—هذه الاستراتيجية الخطية/القصوى في الأساس هي عملية “فلترة قاسية للمستخدمين”. إنها تترك فقط أولئك الشباب الذين لديهم وقت كافٍ، وقوة بدنية ما زالت تكفي، ومستعدون لتحمل الإجراءات المملة من أجل “التوثيق (الـ check-in)”.

لكن بالنسبة لعلامة مطاعم الوجبات السريعة التي يبلغ متوسط سعر طلبها فقط 20-30 يوان، والمفترض أن موقعها هو “مطعم المواطنين/طعام الناس”، فإن معدل تكرار الشراء هو خط الحياة الحقيقي.

توجد أصوات متزايدة تشتكي：”المحل ليس كبيراً، لكن الناس كثيرون جداً؛ عدم توفر التوصيل بالبريد/الطلبات الجانبية مفهوم، لكن ما يزال يتعين الوقوف في طابور عند النافذة للطلب، ثم إعادة انتظار لاستلام الطعام، وفي النهاية الالتحام على المقاعد—يبدو كأنه يصنع طوابير للانتظار.”

بمجرد أن يؤدي هذا الإصرار المتعمد على إبقاء “مشهد الانتظار” على حساب الكفاءة المنخفضة إلى استنفاد صبر المستهلكين، فإن ما يُسمى بـ“ارتفاع معدل القلب” سي退退 مثل المد والجزر.

وفي الوقت نفسه، فإن نموذج “الملكية المطلقة المباشرة + سلسلة توريد شديدة التحكم” الذي اعتمدت عليه آل وي للشهرة، بينما يبني الحصن، فإنه يبني أيضاً جداراً حولها.

هذا النموذج مُحال عليه بطبيعته أن ينتشر عبر “تمدد فيروسي” في خريطة وطنية مثل نظام الامتيازات. يجب أن تصطدم بسلسلة التوريد مدينة بعد مدينة، وأن تنسخ بدقة كل عينة. ومع توسع الحجم عند الهوامش، فإن التكاليف الحدّية لـ“سيطرة شخص واحد” وصعوبة الإدارة تظهر نمواً تصاعدياً بمعدلات هندسية.

تحت مظهر “التحكم بكل شيء”، كانت الشقوق الداخلية تظهر بهدوء منذ وقت طويل.

في عام 2023، تعرضت لُيانغ بي آل وي لفضيحة صراع بين كبار المديرين. حدث اختلاف بين وي وينجون ومسؤول التشغيل السابق لي تشونلين بشأن مشاكل التمويل في سلسلة التوريد. ثم كشف كل طرف عن “معلومات سوداء” تخص الآخر، بل إن وي وينجون كشف في مرحلة ما بنفسه أن لدى الشركة ديناً خارجياً يقارب 200 مليون يوان.

رغم أن الحادثة لم تتطور في النهاية إلى أزمة للعلامة التجارية، إلا أنها على الأقل تبيّن أن شركة تبدو شديدة التنظيم من الخارج، ليست بلا شقوق داخلياً.

ومن ناحية هيكل الأسهم، فإن الشركة الأساسية في قطاع مطاعم آل وي تتركز بشكل عالٍ في يد وي وينجون الشخصية. في البداية، يعني ذلك قرارات فعالة وتنفيذاً قوياً. لكن بعد التوسع، قد يتطور الأمر إلى شكل آخر من المخاطر: عندما تتجه كل القرارات الرئيسية نحو شخص واحد، تصبح آليات تصحيح الأخطاء هشة.

وعند جهة المستهلكين، ظهرت أيضاً شقوق في السمعة/الكلمة الطيبة. على منصات التواصل الاجتماعي، بدأ كبار الزبائن يلتقطون إشارات مبكرة مثل: “كميّة البطاطس/الزوايا (薯角) تقل، وتم استبدال المانجو الطازج بعلب خوخ أصفر.”

هذه التخفيضات الصغيرة التي تبدو غير مهمة، ليست شيئاً بسيطاً بالنسبة لعلامة تركز على “أقصى نسب التكلفة-الجودة”. لأن القيمة الأساسية في آل وي ليست “الألذ على الإطلاق”، بل هي “أن تقدم للزبائن هيبة ورِقياً يتجاوز التوقعات ضمن ميزانية محدودة.”

بمجرد أن تتقلص سماكة قطعة فطيرة لحم أنغوس، أو أن تُخفف تلك كأس الشراب الممزوج بسعر 22 يوان وتُستبدل بالماء، فإن التوازن الهش بين “قيمة عالية مقابل السعر” سينحرف فوراً. المستخدمون حسّاسين جداً للسعر، وإدراكهم لكونهم “يُستغلون/يتم انتزاع أموالهم بلا وعي” متوافق بشكل غير عادي.

صعود لُيانغ بي آل وي لم يخطئ—فهي استجابت بدقة لمزاج عصر كامل: عندما يبدأ الشباب بالاهتمام والحساب الدقيقين، لكن دون الرغبة في التخلي عن آخر شعور بالهيبة والكرامة، توفر آل وي عبر منظومة تصنيع صناعي جاهزة نوعاً من الإحساس بالزخرفة/الرقي “بتكلفة منخفضة”.

إنها تُبنى على سحق التكلفة إلى أقصى حد والتحكم المطلق في الإجراءات. لكن هذه الآلة الدقيقة في العمل غالباً ما تكون أيضاً الأكثر نقصاً في مساحة التحمل للأخطاء.

هل ستصبح آل وي “المائدة الروحية” للعمال الذين يعيشون يومهم تلو يوم، أم ستصبح مجرد عابر شهرة يُبتلعها تدفق الإنترنت؟

الإجابة عن هذا السؤال ليست على مكتب وي وينجون، بل في قلوب أولئك الشباب الذين انتظروا 9 ساعات في صف طويل، وما زالوا皺着眉 يبحثون عن مقعد.

مراجع:

AI蓝媒汇《魏家凉皮这么火，为何走不出西安？》

镐京笔记《魏家的“野心”？》

36氪未来消费《排不上队的魏家凉皮，背后竟是一家餐饮帝国》

تصريح المؤلف：آراء شخصية، فقط للرجوع