من غرف الاستراتيجية إلى قواعد الشفرات: مقابلة مع بن بوروداش

بن بوروداخ هو المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة april، حيث يعمل على جعل عملية الضرائب أكثر سهولة وأقل تكلفة بالنسبة للمكلفين الأمريكيين. أمضى بن معظم مسيرته المهنية عند تقاطع الخدمات المالية وأمن السيبراني والتقنية، بدءًا من Deloitte Consulting، حيث قدم النصح لأكبر البنوك وشركات التأمين الأمريكية بشأن استراتيجيات النمو والاندماج والاستحواذ والاستثمارات الجريئة (M&A، venture) واستراتيجيات التكنولوجيا. والأحدث من ذلك، أنه قاد الاستراتيجية المؤسسية لدى مجموعة المشاريع Team8، حيث لعب دورًا حاسمًا في إطلاق وتوسيع مبادرات FinTech وCyber جديدة مثل Curv (استحوذت عليها PayPal) وVisible Risk (استحوذت عليها Bitsight). بن هو أيضًا مبتكر مشارك ومصمم لمؤشر Team8-WisdomTree لأمن السيبراني وبرنامج TU-Team8 Cyber Fellows لدرجة الدكتوراه. تخرج بن من جامعة نيويورك بدرجة البكالوريوس في الاقتصاد، حيث حصل على تميّز Presidential Honors Scholar.

اكتشف أبرز أخبار وأحداث التكنولوجيا المالية!

اشترك في النشرة الإخبارية لـ FinTech Weekly

يقرأها مسؤولون تنفيذيون في JP Morgan وCoinbase وBlackrock وKlarna وغيرها

إذا كانت للتكنولوجيا المالية خط صدع، فهو يمتد بين أولئك الذين يفهمون حقًا كيف تعمل الأنظمة المالية الكبيرة—وأولئك الذين يحاولون تغييرها دون ذلك السياق.

ينتمي بن بوروداخ بثبات إلى المجموعة الأولى.

قبل تأسيس april مع شركائه، كان بن بالفعل داخل غرف الاجتماعات الخاصة ببعض أكبر المؤسسات المالية في العالم. في Deloitte، لم يكن يكتفي بمراقبة اتخاذ القرارات على نطاق واسع—بل كان يحللها، ليفهم كيف شكّلت رأس المال والحوافز والسياسات الداخلية ما يمكن للعمالقة المالية أن تفعلَه وما لا يمكنها فعله. لا يمنحك هذا النوع من الوصول حدة فحسب. بل يمنحك رؤية شديدة الوضوح لما يحتاج إلى إعادة بناء—وكيفية بنائه.

لكن ما يجعل قصة بن مثيرة للاهتمام ليس خلفيته المؤسسية فقط. بل هو كيف انتقل بسلاسة بين تقديم المشورة للجهات القائمة، وإطلاق مبادرات جديدة، وفي النهاية تأسيس منتج مُصمم لحاجة واحدة من أكثر الحاجات افتقارًا إلى الخدمة في الحياة المالية الأمريكية: جعل الضرائب أقل إيلامًا وأكثر إنسانية وأقل تكلفة في التعامل معها.

في هذا الحوار، يشارك بن ما تعلمه حول بناء التقنية مع القدرة على الاستمرار، ولماذا يعتقد أن التخصيص في التمويل ما زال غير مُلبّى على نحو كافٍ، وكيف يمكن للذكاء الاصطناعي—إذا تم تصميمه معماريًا من الأساس—أن يحسن التنفيذ فعليًا، وليس مجرد عروض تقديمية.

هذه ليست مجرد محادثة حول الابتكار في الضرائب. إنها حول كيفية تحويل الفهم المؤسسي العميق إلى منتجات أكثر حدة وسرعة وتركيزًا على الإنسان—دون فقدان الانضباط الذي تتطلبه التكنولوجيا المالية الجادة.

لنبدأ.

1. امتدت مسيرتك المهنية لتشمل الاستشارات وبناء المشاريع الريادية وريادة الأعمال. عند التفكير في هذه الرحلة، ما أبرز التجارب المحورية التي شكّلت نهجك تجاه الابتكار في الخدمات المالية؟

قضيت الأيام الأولى من مسيرتي المهنية في Deloitte—ربما ليست المكان الأول الذي تتوقع أن تتلقى فيه تدريبًا لتصبح مؤسسًا. لكنني حصلت على مقعد في الصف الأول لدراسة ديناميكيات القوة في الأعمال، وشاهدت قرارات عالية المخاطر تعيد تشكيل صناعات كاملة.

كجزء من مجموعة الخدمات المالية العالمية التابعة لـ Deloitte، كنت أجلس في الغرفة نفسها مع الرؤساء التنفيذيين (CEOs) ومديري تقنية المعلومات (CIOs) وهم يناقشون عمليات استحواذ بقيمة مليارات الدولارات، وإعادة هيكلة، أو تهديدات تنافسية. مشاهدة كبار التنفيذيين يتداولون بشأن قرارات ستعيد تشكيل صناعة وتؤثر على آلاف الأرواح منحتني عقدًا من التعليم مكثفًا في عامين.
 
يرى أغلب المحترفين الشباب المخرجات، مثل البيانات الصحفية والتغييرات التنظيمية والتحولات الاستراتيجية. لكنني كنت شاهدًا على المدخلات—المحادثات الحقيقية، والحوافز الخفية، والقواعد غير المعلنة التي تحكم فعلًا كيفية عمل المؤسسات الكبيرة. تعلمت كيف أقدّم حجة فعّالة لإقناع أصحاب المصلحة، أو كيف تنشأ التحولات الكبرى في الاستراتيجية ضمن محادثات غير رسمية.

أصبح ذلك لا يقدر بثمن في دوري التالي في Team8، وهي مجموعة مشاريع عالمية. كنت أكثر فاعلية في البيع للمؤسسات لأنني فهمت كيف تعمل من الداخل. ورغم أنني شعرت بأن الشركة كبيرة جدًا بحيث لا تتيح تأثيرًا مباشرًا فوريًا، فقد كان ذلك مكانًا ممتازًا للبدء—وأوصي به لأي رائد أعمال طموح يسعى لحل مشكلات مؤسسية.

2. الانتقال من تقديم المشورة للمؤسسات المالية الكبرى إلى تأسيس الشركات الناشئة معناه تحول في طريقة التفكير. كيف أعدّت أدوارك السابقة نفسك لتحديات بناء وتوسيع مبادرات جديدة؟

في الواقع، بدأت مسيرتي المهنية كمؤسس. عندما كنت في NYU، بدأت شركة اسمها Published بينما كنت أعمل في الوقت نفسه على دراسة درجة الاقتصاد والعلوم الاقتصادية والعمل.

كنت أتنقل عبر Uber ذهابًا وإيابًا بين المحاضرات، واجتماعات المستثمرين، واجتماعات العملاء. وفي النهاية اتخذت قرارًا برفض المزيد من التمويل المؤسسي والبدء في Deloitte. في البداية، أدركت مدى صعوبة مبيعات المؤسسات، لذلك أردت أن أغمر نفسي في هذا العالم وأن أصبح خبيرًا فيه. بالطبع، واصلت في النهاية رحلتي الريادية، لكن كان لدي أساس المعرفة من البداية نفسها.

3. لقد شاركت في تطوير مبادرات مثل مؤشر Team8-WisdomTree لأمن السيبراني وبرنامج TU-Team8 Cyber Fellows لدرجة الدكتوراه. كيف ساعدتك هذه التجارب في فهم تنمية المواهب في الصناعات التي تقودها التقنية؟

تطوير المواهب يبدأ بالقيادة. يلعب قادتنا دورًا محوريًا في تشكيل وتعزيز والحفاظ على ثقافة شركتنا من خلال تجسيد قيمنا وتحفيز فرقنا للمساهمة في مهمتنا المستمرة.

رغم النمو الكبير، فقد ضمنّا أنه عندما نتوسع، تظل ثقافتنا سليمة من خلال التأكيد على أهمية قيمنا الأساسية في كل جانب من جوانب عملياتنا. فهي تشجع التواصل المفتوح، وتوفر فرصًا للتعاون عبر الوظائف، وتضع رفاه الموظفين والنمو في الأولوية.

4. من وجهة نظرك، ما العوامل الرئيسية التي تساهم في نجاح دمج التقنيات الناشئة داخل الأنظمة المالية التقليدية؟

نحن على أعتاب عصر سيجري فيه تقديم معظم الخدمات المالية عبر الإنترنت بشكل متزايد، وهذا يعني أن المستهلكين سيتوقعون أن يكون ما يرونه مناسبًا بالكامل لهم من حيث السياق.

معظم واجهات التمويل اليوم رقمية، لكنها لا تقدم خدمات لعملائها بطريقة شخصية—بل إنها عامة إلى حد كبير. لا ينبغي أن يقع عبء ربط ملف مالي رقمي كامل على الفرد أو الأسرة أو الشركة الصغيرة.

ستدور مستقبل التكنولوجيا المالية والخدمات المالية حول تجميع وتقديم حلول مخصصة للمستخدم. تلعب البرمجيات والذكاء الاصطناعي دورًا رئيسيًا أيضًا في هذا التخصيص. أعتقد أننا سنرى مساحة أكبر بكثير للتخصص والذكاء لخدمة أنواع أكثر تحديدًا من العملاء. هذا ليس متعلقًا بالتقنية وحدها، بل بإعادة تخيل نموذج الخدمة من منظور العميل بدلًا من راحة مقدم الخدمة.

5. طوال مسيرتك المهنية، شاهدت تطور التكنولوجيا المالية. كيف تبقى على اطلاع بما هو جديد في اتجاهات الصناعة، وما الاستراتيجيات التي تستخدمها للتكيف مع التغيرات السريعة؟

البقاء في المقدمة في التكنولوجيا المالية يعني البناء من أجل التغيير، لا من أجل الثبات. لقد صممنا تقنيتنا لتكون مرنة منذ البداية. هناك استراتيجية أساسية واحدة: دمج الذكاء الاصطناعي—ليس كتعديل إضافي، بل كبنية تحتية تأسيسية. نستخدم الذكاء الاصطناعي التوليدي وNLP لتحويل قانون الضرائب المعقد والكثيف إلى برمجيات، ثم يتم تنقيح ذلك بواسطة فريقنا من مهندسي الضرائب.

هذا النظام البشري ضمن الحلقة (human-in-the-loop) يحسن نماذجنا باستمرار ويُسرّع دورات التطوير بشكل كبير. هكذا وسّعنا تغطية المنتج وخفضنا وقت الوصول إلى السوق. كما نولي الأولوية لواجهات برمجة بيانات قوية وآمنة—لأن في التكنولوجيا المالية، ليست قابلية الاتصال مجرد ميزة، بل هي مضاعف قوة. تتيح لنا هذه الاستراتيجيات ألا نحافظ فقط على مواكبة التحولات في الصناعة، بل تساعد أيضًا في تحديدها.

6. بالنسبة للمتخصصين الطامحين إلى إحداث أثر في التكنولوجيا المالية والمجالات ذات الصلة، ما النصيحة التي ستقدمها لبناء مسار مهني يوازن بين الابتكار والتنفيذ العملي؟

بصفتي شخصًا قضى وقتًا في الصناعة وسوق رأس المال الاستثماري لأكثر من عقد من الزمان، أعتقد أن العنصر الأكثر أهمية لبناء مسار مهني هو العمل مع أشخاص رائعين. ستكون الرحلة دائمًا غير قابلة للتنبؤ، لكن هناك شيء واحد يمكنك التحكم فيه: من تحيط نفسك به. وبالنسبة للمؤسسين الباحثين عن مستثمرين، فأنت فعليًا تشتري شريكًا في العمل—ابحث عن شخص يحدّاك لكنه في الوقت نفسه يكمل مجموعة مهاراتك.