الجوهر ليس مشكلة إرث. إنها مشكلة استراتيجية.

لقد دأبت البنوك على وصف أنظمة المصرفية الأساسية لديها باعتبارها التزامًا/عبئًا لمُدة عقدين تقريبًا. لم يتغير الحوار كثيرًا. فالبنية التحتية القديمة مكلفة في الصيانة، وصعبة في التغيير، وتتزايد درجة عدم مواءمتها مع ما تتطلبه نماذج التشغيل الحديثة. وهذا القدر مفهوم على نطاق واسع.

ما لا يُفهم على نحو كافٍ هو أن النظام الأساسي أصبح بهدوء هو السقف الذي تقبع تحته كل الاستثمارات الاستراتيجية الأخرى التي تقوم بها البنوك حاليًا.

فكر في تحدي ترتيب الأولويات الذي تواجهه أغلب المؤسسات في عام 2026. إذ تُقرّ مجالس الإدارة برامج الذكاء الاصطناعي الوكيلية. وتقوم فرق التكنولوجيا بالبناء باتجاه بنية تحتية مُرمّزة. يجري تحديث المدفوعات. ويُطلب من وظائف المخاطر والامتثال العمل في الوقت الفعلي بدلًا من الدورات على دفعات. لكل من هذه البرامج مبرر أعمال حقيقي. كما أن كل واحد منها، في مرحلة ما، يتطلب من النظام الأساسي أن يقوم بشيء لم يكن مُصممًا للقيام به.

تحتاج سير عمل الذكاء الاصطناعي الوكيلية التي تنفّذ بشكل مستقل إلى تأكيد التسوية في الوقت الفعلي. تتطلب الودائع المُرمّزة منطق معاملات قابلًا للبرمجة لا يمكن للأنظمة الأساسية التي تعالج على دفعات بشكل أحادي/متجانس أن تدعمه بشكل أصلي. فالمدفوعات في الوقت الفعلي تتطلب تسويات/مطابقات مستمرة بدلًا من المعالجة في نهاية اليوم. كما أن المراقبة الامتثالية لتدفقات الأموال القابلة للبرمجة على مدار 24/7 لا يمكن أن تعتمد على نقاط توقف تتقفل عند منتصف الليل.

تم تصميم النظام الأساسي لعالم كانت فيه المعاملات تُجمّع في دفعات، وأن يُؤجَّل الحسم النهائي، وأن تكون نافذة ما بين عشية وضحاها ميزة. هذا العالم ينتهي بسرعة أكبر مما تفترضه معظم خرائط طريق التحديث.

إن معدل فشل برامج تحديث المصرفية الأساسية يجعل حالة الاستعجال أصعب على التنفيذ، لا أسهل. فمعظم البرامج التي تحاول الاستبدال الشامل تستغرق وقتًا طويلًا، وتكلف أكثر من المتوقع، وتقدم أقل مما وُعِد به. وجدت أبحاث IBM أن 94% من برامج تحديث النظام الأساسي المصرفي فاتت مواعيدها الأولية. ومن المؤكد أن المؤسسات التي أصابها الضرر بسبب تلك التجارب تتعامل بحذر مع المحاولة التالية. لكن الحذر في تحديث النظام الأساسي ليس هو الشيء نفسه مثل السلامة. إنه خيار لاحتواء القيد بدلًا من إزالته، ويزداد هذا الخيار تراكمًا مع مرور الوقت كلما اتسع الفارق بين ما يستطيع النظام الأساسي القيام به وما يحتاجه العمل.

إن المؤسسات التي تتعامل مع هذا الأمر بفعالية أكبر لا تحاول الاستبدال الشامل. بل إنها تشغّل معماريات “sidecar” تعمل بالتوازي: نظامًا أساسيًا حديثًا يعمل جنبًا إلى جنب مع الأنظمة القديمة، ويتولى التعامل مع منتجات محددة أو شرائح عملاء محددة أو أنواع معاملات تكون فيها القيود المفروضة من النظام القديم أشد حدّة. وتتوقع IDC أن 40% من البنوك العالمية تتبع هذا النهج بحلول عام 2026. والمنطق سليم: أثبت أن النظام الأساسي الجديد يعمل ضمن نطاق محدود، وبيّن أن عملية الانتقال لا تُخلّ بما يعتمد عليه العمل، ثم وسّع تدريجيًا. إنه أبطأ من الاستبدال. كما أنه – بشكل كبير – أكثر احتمالًا للنجاح.

لكن إعادة التأطير الأهم ليست متعلقة بكيفية اختيار نهج التحديث. بل تتعلق بموقع النظام الأساسي في الترتيب الاستراتيجي داخل المؤسسة.

تتعامل أغلب البنوك مع تحديث النظام الأساسي باعتباره برنامجًا تقنيًا، يُدار من وظيفة التكنولوجيا، ويُبنى مبرر الأعمال فيه على خفض التكاليف أو الكفاءة التشغيلية. يجعل هذا التأطير من السهل التخفيف من أولوية المشروع عندما تُصبح دورات الميزانية أكثر إحكامًا، أو عندما تنافس مبادرة أكثر وضوحًا على الموارد. كما يجعل من الصعب ربط النظام الأساسي بالنتائج الاستراتيجية التي تدور حولها محادثات مجلس الإدارة فعليًا: القدرة على نشر الذكاء الاصطناعي الوكيلية على نطاق واسع، والقدرة على المشاركة في البنية التحتية المُرمّزة، والسرعة في الاستجابة للضغط التنافسي من الداخلين غير المصرفيين الذين بنوا على تقنيات حديثة منذ البداية.

ليس النظام الأساسي مشكلة تقنية تقع في اتجاه لاحق/منبعثًا بعد الاستراتيجية. بل هو قيد استراتيجي يقع قبل/أعلى معظم استثمارات التكنولوجيا التي تقوم بها المؤسسة. إن تسميته بهذه الطريقة يغيّر طبيعة الحوار: من يملك هذا القيد، وما شكل الإطار الزمني المقبول لحلّه.

السؤال الذي يستحق طرحه في كل دورة تخطيط ليس ما إذا كان النظام الأساسي الحالي قادرًا على دعم البرامج الموجودة في خارطة الطريق. بل هو ما إذا كانت البرامج الموجودة في خارطة الطريق مصممة حول ما لا يستطيع النظام الأساسي القيام به، بدلًا من ما يحتاجه العمل فعليًا.

وهذا نوع مختلف من الدين التقني. لا يظهر في الميزانية العمومية. بل يظهر في الفجوة بين ما يتم الإعلان عنه وما يتم تسليمه.