لماذا لم يعانِ TCL من "متلازمة الاعتماد على المؤسس"؟

اسأل الذكاء الاصطناعي · كيف يمكن للتوارث المؤسسي لـ TCL أن يتجنب تدهور الشركات؟

لماذا تظهر بعض الشركات لفترة قصيرة ثم تختفي، بينما تستطيع بعض الشركات أن تحافظ على ازدهارها عبر الأجيال؟

تحدث وانغ تشيداو على طريقه للانتقال إلى مرحلة “مليار إلى عشرة مليارات”؛ حيث قال كبير المدربين في معهد “迈向千亿进化塾” ومؤسس شركة شنتشن مينوي للاستشارات الإدارية، بو ليدان مينغ، عند تحليله عميقًا لحالة TCL في كتابه السنوي الثقيل “千亿密码”، إن سنوات من الممارسة الإدارية جعلتني على يقين بأن الإجابة كامنة في الكلمات الخمس: “روح رائد الأعمال”.

روح رائد الأعمال بالنسبة للشركة، مثل الروح بالنسبة للجسد. يمكن لروح رائد الأعمال أن تضخ القوة إلى الشركة بشكل متواصل، بحيث تبقى الشركة يقظة في الظروف المواتية، وتُعيد ولادتها في الظروف المعاكسة، وتستمر في الصدارة خلال التحولات.

التحول السحري من مصنع محلي صغير إلى عملاق تكنولوجي عالمي لدى TCL، إن القوة الدافعة الأساسية تكمن في روح رائد الأعمال لدى مؤسسها، لي دونغ شنغ. في ثمانينيات القرن الماضي، عندما تخلى لي دونغ شنغ بحزم عن “الوظيفة الحكومية المستقرة”، وتولى قيادة شركة TTK للأجهزة المنزلية العائلية (هويتشو) الموشكة على الإفلاس، فقد زرع في جينات TCL روح المغامرة التي تقول: “يُبدل المرء ضوء الشمس والقمر بجديد”.

وفي السنوات اللاحقة، ضخ لي دونغ شنغ إلى TCL طابعًا نفسيًا فريدًا عبر سلسلة من القرارات الحاسمة: كان إدخال أول خط إنتاج وطني لإنتاج الهواتف من نمط “المحمول دون رفع السماعة” بعد رهن العقارات، ما يعكس الجرأة على الريادة؛ وكان خوض عمليات استحواذ عابرة للحدود تحت ضغط الخسائر الضخمة على أعمال تلفزيون تومسون، ما يبرز الطموح للتموضع عالميًا؛ وكان دفع الرأي العام إلى الوراء والاستثمار بمبالغ هائلة لتأسيس هوا شينغ للضوء والكهرباء، لكسر احتكار الشاشات من الخارج، ما يجسد المسؤولية في خدمة الصناعة والبلاد. وراء هذه القرارات، تكمن روح رائد الأعمال التي تُدمج بعمق بين المثل الشخصية والطموح ورسالة الشركة.

ولكن، هل يمكن لروح رائد الأعمال وحدها أن تجعل الشركة تتطور باستمرار؟ لا، فروح رائد الأعمال تحدد ارتفاع شركة ما، أما ما يحدد إلى أي مدى يمكن لهذه الشركة أن تمضي، فهو ما إذا كان بالإمكان تحويل هذا الارتفاع إلى “سُمك” مؤسسي، وما إذا كان بالإمكان تحويل روح رائد الأعمال إلى قدرات مؤسسية ذات طابع نظامي.

يقول التحليل في “千亿密码” إنه خلال العقود الأربعة الماضية، أنجز عدد لا يحصى من رواد الأعمال معجزات تجارية بالاعتماد على جرأتهم الفردية، ومع ذلك، ومع خروج المؤسس من المشهد، سلكت أغلبية الشركات بسرعة طريق التدهور. تعكس فشل هذه الشركات حقيقة قاسية: فالشركات التي تعتمد على النزعة البطولية الفردية لا تكون في النهاية سوى “ذباب يتطاير فوق الأمواج” وسط تيارات العصر.

لكن TCL لم تُصب بهذا “مرض الاعتماد على المؤسس”. إن تميزها يكمن في أن مؤسسها لي دونغ شنغ حوّل الروح الفردية إلى “إرادة جماعية” لدى طبقة الإدارة، بل وإلى “توافق عام” على مستوى الجميع، وذلك عبر تصميمٍ نظامي ممنهج؛ ليضمن توارثًا مؤسسيًا.

على سبيل المثال، أدت عملية استحواذ دولية في 2004 إلى تعثر TCL في مأزق غير مسبوق، لكن هذه الأزمة بالذات هي التي دفعت TCL إلى تأسيس “نظام استثمار مديري الشركات إلى جانبها” — أي مطالبة فريق الإدارة بتقديم أموال حقيقية للاستثمار معًا في المشاريع الكبرى. يبدو هذا النظام بسيطًا، لكنه غيّر بشكل جذري آلية اتخاذ القرار: عندما يفكر كل شخص مثل رائد الأعمال، لم يعد المغامرة فعلًا فرديًا للمؤسس، بل أصبحت حكمة جماعية للمؤسسة.

مثال آخر: من خلال إنشاء منظومة تدريب المواهب “سلسلة النسور” الموجهة إلى المسؤولين رفيعي المستوى مثل “مشروع النسر”، وإلى المديرين في المستوى المتوسط مثل “مشروع النسر الصقر”، وإلى مديري الخط الأول مثل “مشروع الصقر الطائر”، وإلى الخريجين الجدد المنضمين حديثًا مثل “مشروع الفِراخ”؛ لم تعد روح رائد الأعمال محصورة في طبقة الإدارة، بل تسربت إلى كل مستوى وكل موظف.

وبسبب وجود هذا التوارث المؤسسي، ففي TCL، لا تكون كلمة “رائد الأعمال” لقبًا لشخص واحد، بل “طريقة عيش” لجماعة من الناس. وفي الوقت نفسه، تمتلك TCL جينات فريدة تختلف عن الصناعات التحويلية التقليدية: لديها حدّة الجرأة على الريادة، وهناك أيضًا هدوء “صقل السيف عشر سنوات”، والأكثر من ذلك، إصرار يرى في التصدي لهجمات التقنية مهمةً ورسالة.

(هذا المقال مقتطف، وللاطلاع على المحتوى الكامل يُرجى الرجوع إلى الكتاب السنوي الجديد لوانغ تشيداو “千亿密码”)

#千亿密码##管理##TCL##魏雪##出海##全球化##李东生#